6sigma培训资料.pptx

《6sigma培训资料.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《6sigma培训资料.pptx（100页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、六西格玛方法论导入培训为顾客创造价值 为员工创造时机 为社会创造效益六西格玛方法论导入培训q六西格玛概述q六西格玛管理组织结构与职责qDMAIC 方法论q六西格玛设计DFSS六西格玛概述六西格玛方法论导入培训六西格玛管理的大背景q六西格玛管理最先由MOTOROLA于1987提出并实施；后由通用电气、ABB、西门子等商业机构采用并开展；到现在已是国际上炙手可热的管理模式q现在，20%以上的财富500强已经实施或正在实施六西格玛管理法q中国进入WTO，中国企业与国际接轨，成为“世界工厂，提高质量成为塑造国 际竞争力的巨大需求q“看不见的手决定了企业的命运与成败在于创新、品质、品牌、价格q大多数中国

2、企业5年以后将会失去竞争优势张维迎q有远见的中国企业家已经开始认识和接纳六西格玛q研究如何在中国有效的应用六西格玛，并把其外乡化，成为重要课题 TEXAS INSTRUMENTDUPONT六西格玛方法论导入培训局部得益于六西格玛的公司六西格玛方法论导入培训“六西格玛是通用电气至今所采用的最重要的创新它是我们公司未来领导力的基因组成局部。-杰克韦尔奇 六西格玛方法论导入培训那么，什么是六西格玛？What is 6 sigma?六西格玛方法论导入培训“六西格玛很可能是这100年来，我们学到一切关于品质理论的集结总成。-品质协会前主席华森 在ISO9000:2000版中，质量就是一组固有特性满足要求

3、的程度。一般以满足要求的程度来衡量质量的好坏，如果满足了要求，质量就被评价为比较好；如果不满足要求，则称质量比较差。ISO9000:2000的定义六西格玛方法论导入培训 不管对于公司还是用户，质量还包括经济利益和实际效用。人们认为质量是一种状态，在这种状态下，供求双方被赋予了能对交易关系的任何方面都进行评估的权力。对质量的新定义的关键在于获得“评估权力。在6的世界里，这种权力是相互的。对公司而言，它意味着公司能合理地期望在利润最大的基础上向客户提供高质量的产品；对客户而言，它意味着用户能够合理地期望以最低的代价来购置最优异的产品和效劳。6战略拓宽了质量的定义六西格玛方法论导入培训六西格玛方法论

4、导入培训 六西格玛即6，6 Sigma管理是在提高顾客满意程度的同时降低经营成本和周期的过程变革方法，它是通过提高组织核心过程的运行质量，进而提升企业赢利能力的管理方式，也是在新经济环境下企业获得竞争力和持续开展能力的经营策略。它希望到达的目标：六西格玛，意味着每一百万个时机中只有3.4个错误或故障。什么是六西格玛什么是六西格玛？六西格玛方法论导入培训 代表标准差，标准差用于描述各种可能的结果相对于期望值的波动程度。什么是标准差什么是标准差六西格玛方法论导入培训啊！平均水深不是说 4m吗？愉快的休假.碧波荡漾到东海度假的MIKE先生希望通过跳水来消除长期积存的压力与疲劳，于是他爬到了跳台上。跳

5、台上贴着这样一张告示：“注意：平均水深4米，对自己的游泳水平非常自信的MIKE先生想到平均水深是4米，便毫不犹豫跳进大海。但是。被送进了医院。平均水深4M6 SIGMA不仅研究“平均，同时更关注“波动散布！六西格玛方法论导入培训平均发生偏移波动散布大平均发生偏移波动散布小平均没有偏移波动散布大平均没有偏移波动散布小Bad!Good!六西格玛方法论导入培训9 11 10=xNMean 假设我们的生产过程中其中一个工序是将金属材料切割成每个长度为10mm 的产品。当我们完成切割1000个产品后，测量每个产品的长度，并将测量结果以直方图形式表达，我们将会得到以下结果：:六西格玛方法论导入培训9 11

6、 10Sigma(标准差)=(-x)2N 六西格玛方法论导入培训六西格玛目标：统计图示TargetUSL LSLLSL USLTargetLSL USL目标流程中心偏离期望目标过程存在过大的波动趋中的流程 减少波动六西格玛方法论导入培训图示六西格玛水平事件的概论积分：曲线下面的总面积100均值拐点USL上偏差LSL下偏差：均值分布的离散程度越大则也越大，反之，亦然；分布曲线越窄，意味着落在USL和LSL之间越多；1 2 3：标准偏差，主要描述一概率分布的离散程度；34.5 6六西格玛方法论导入培训六西格玛方法论导入培训短期 短期SIGMA SIGMA PPM PPM 合格率 合格率%6.0 3

7、.4 99.999665.0 200 99.984.0 6000 99.43.83 10000 993.0 60000 94西格玛水平列表六西格玛方法论导入培训西格玛 手术事故 婴儿出生 信件邮递 DPMO 产出率3每年有200，000宗做错手术事件每年120000婴儿出生时会因医务人员过失死亡每年有130，000，000封信邮寄错误68，800 93.32000%4每年有25000宗做错手术事件每年15，000婴儿出生时会因医务人员过失死亡每年有封信有机错误8800 99.12005每年有650宗做错手术事件每年392婴儿出生时会因医务人员过失死亡每年457，909封信邮寄错误230 99.

8、97700%6每年有9宗做错手术事件每年5.8婴儿出生时会因医务人员过失死亡每年有6770封信邮寄错误3.4 99.99966不同西格玛水平的绩效影响六西格玛方法论导入培训6西格玛的主题(一)在推动6西格玛时，企业要真正能够获得巨大成效，必须把6西格玛当成一种管理哲学。这个哲学里，有六个重要主旨，每项主旨背后都有很多工具和方法来支持.6 是一种“管理哲学六西格玛方法论导入培训6“管理哲学包括：A、最小的投入，最大的收益;B、一次就做好;C、蛮干不如巧干;D、找出错误的根源，防止错误发生的可能；E、“和的天才The Genius Of“And)六西格玛方法论导入培训6西格玛的主题(二)真诚关心顾

9、客6西格玛把顾客放在第一位。例如在衡量部门或员工绩效时，必须站在顾客的角度思考。先了解顾客的需求是什么，再针对这些需求来设定企业目标，衡量绩效。六西格玛方法论导入培训请填写下表，明确你的顾客包括谁！VOCVoice Of Customer六西格玛方法论导入培训6西格玛的主题(三)根据资料和事实管理 近年来，虽然知识管理渐渐受到重视，但是大多数企业仍然根据意见和假设来作决策。6西格玛首先从澄清什么是业务绩效的标准这个关键处入手，了解公司的表现距离目标有多少差距；接着，它使用统计工具和分析方法来构筑对关键变量和最优目标的理解。六西格玛方法论导入培训6西格玛的主题(四)以流程为重无论是设计产品，或提

10、升顾客满意，6西格玛都把流程当作是通往成功的交通工具，是一种提供顾客价值与竞争优势的方法。流程的三个基本要素流程的定义是：一个或一系列有规律的行动，这些行动以确定的方式发生或执行，导致特定结果的出现 单个或一系列连续的操作。简单地说，流程就是将输入转化为输出的一系列活动。公司所从事的几乎所有活动都包括一个流程。流程是单个或一组活动，先获取输入，再向内部或外部用户提供输出。不管公司规模的大小，它每天都利用成千上万的流程创造产品和效劳。企业流程有很多种类，包括生产、交易、销售和招聘等各种流程。生产流程是指依靠机器生产，对原材料进行物理加工，并把最终产品交付外部用户的过程。它不包括货运、配送或促销等

11、各种过程。交易流程则为生产流程提供支持，或者也可能作为一个独立、单一的流程而存在，例如订购原材料，整理工资单或处理客户订单等。流程的定义流程的定义六西格玛方法论导入培训六西格玛方法论导入培训S I P O CSupplier Input Process Output CustomerProcess Map活动(Activity)选择决策Process 方向与流程Process开始和结束v SIPOC 是表示业务流程状况的略图(Map)，是定义顾客概念及过程改善关注点时的核心过程分析手段X1 X2 X3X4X5 Y六西格玛方法论导入培训q结果qYq非独立q输出q影响q病症Six Sigma的焦点

12、q原因qX1Xnq独立q输入过程q问题q根源通过检验 通过检验Y Y，控制，控制X X，到达改进，到达改进Y Y的目的 的目的Y=f(x)现象 原因流程 流程DFSS 设计/再设计DMIAC改进管理六西格玛方法论导入培训六西格玛方法论导入培训 流程改进流程改进:寻找解决方案寻找解决方案“流程改进是指一个集中解决方案的策略，流程改进是指一个集中解决方案的策略，以消除导致我们业绩产生问题的根本原因以消除导致我们业绩产生问题的根本原因,是在不改变是在不改变工作流程的基本结构的同时试图解决问题。工作流程的基本结构的同时试图解决问题。Y=f(x)六西格玛方法论导入培训6西格玛的主题(五)主 动 管 理

13、企业必须时常主动去做那些一般公司常忽略的事情，例如设定远大的目标，并不断检讨；设定明确的优先事项；强调防范而不是救火；常质疑为什么要这么做，而不是常说我们都是这么做的。六西格玛方法论导入培训6西格玛的主题(六)通力合作无边界改进公司内部各部门之间、公司和供货商之间、公司和顾客间的合作关系，可以为企业带来巨大的商机。6西格玛强调无边界的合作，让员工了解自己应该如何配合组织的大方向，并衡量企业的流程中各部门活动之间有什么关联性。六西格玛方法论导入培训6西格玛的主题(七)追求完美，但同时容忍失败在6西格玛企业中，员工不断追求一个能够提供较好效劳，又降低成本的方法。企业持续追求更完美，但也能接受或正确

14、对待偶发的挫败，从错误中学习。六西格玛方法论导入培训q六西格玛管理法是以质量为主线、以顾客需求为中心、利用对事实和 数据的分析、改进提升一个组织的业务流程能力，从而增强企业竞争 力，是一套灵活的、综合性的管理方法体系q六西格玛要求企业完全从外部顾客角度，而不是从自己的角度来看 待企业内部的各种流程Processes)q利用顾客的要求来建立标准，设立产品与效劳的标准与规格，并以此 来评估企业流程的有效性与合理性q它通过提高企业流程的绩效来提高产品效劳的质量和提升企业的整体 竞争力q通过贯彻实施来整合塑造一流的企业文化、企业哲学 六西格玛模式的本质是一个全面管理概念，而不仅仅是质量提高手段 六西格

15、玛模式的本质是一个全面管理概念，而不仅仅是质量提高手段小结：六西格玛管理法六西格玛方法论导入培训作为管理模式，六西格玛的特殊之处q系统化的应用统计工具和问题的解决方法q参与其中的成员有明确的角色q以工程开展为主要形式q强调突破式改进q强调结果六西格玛方法论导入培训六西格玛管理原则q q 注重顾客 注重顾客q q 注重流程 注重流程q q 全员参与 全员参与q q 预防为主 预防为主q q 数据和客观事实依据的决策 数据和客观事实依据的决策q q 持续和突破性改进 持续和突破性改进六西格玛方法论导入培训q传统的质量管理方式q市场经济不够成熟：缺乏竞争意识q质量为本的企业文化的缺乏q形式主义：将I

16、SO9000作为一个品牌，无视质量持续改进给 企业带来的实质性作用q缺乏量化管理，凭经验处理问题现场讨论六西格玛在中国企业中的应用六西格玛方法论导入培训传统质量q注重产品质量q不注重使用数据作出决定。q注重检验 q使用一些工具头痛医头 头痛医头 脚痛医脚 脚痛医脚6Sigma 质量q注重流程质量q 系统化的改进q数据驱动的决策q闭环控制的结构q一次做好的理念解决根本原因 解决根本原因六西格玛方法论导入培训六西格玛和全面质量管理六西格玛同全面质量管理的不同之处qTQM注重管理生产现场；六西格玛注重业务流程整合qTQM的标准往往是自己定义的；六西格玛是来自于顾客的标准qTQM没有注重将质量改进的任

17、务有机的整合到公司的营运中六西格玛与全面质量管理在理论上的共同之处q追求质量卓越q运用统计工具对流程、产品进行测量六西格玛方法论导入培训六西格玛与ISO系列在理论上的共同之处q追求质量卓越q注重流程六西格玛与ISO系列的不同之处qISO系列认证使企业具备经营运作的基本能力q六西格玛使企业追求高水平的绩效qISO系列认证的主要目标之一是取得企业外部的认可 六西格玛管理的推行注重给企业带来持续改进和利益六西格玛和ISO系列：相辅相成六西格玛方法论导入培训基本概念q关键质量特性CTQ,Critical To Quality):这是个非常重要的 概念。它指顾客对产品或效劳的要求标准。如交付准时、最小

18、周期、准确等q缺陷Defect):任何不能到达CTQ所要求标准的范围的事件q缺陷时机Opportunity):任何可能带来缺陷的，可以测量的事件。q差异Variation):任何与确定的标准的背离q业务流程能力Process Capability):业务流程的西格玛()水 平，是根据业务流程的产出物中的缺陷水平来计算的六西格玛方法论导入培训六西格玛主要的改进区域q周期时间流程速度、回应能力高效的流程q输出物的变差产品或效劳的直通率、缺陷成本降低，顾户满意升高品质的提升q营运效率更低成本成本的降低必须是可量化的六西格玛方法论导入培训六西格玛管理法架构6绩效工程管理营运指标管理变革管理 流程管理流

19、程设计DFSS流程改进DMAIC那么，为什么要推行六西格玛？Why is 6 sigma?六西格玛方法论导入培训六西格玛方法论导入培训为什么要采用六西格玛一财务收益q底线收益：缩减企业的质量成本，获得短期及长期降低成本而得到的利益q顶线收益：由于质量的提升、信誉度的提高，营销能力提高等带来销售额 的增长和利润率的提高q经济利益一般来讲是企业应用六西格玛的最重要的原因，低效率的流程浪 费着时间和金钱及其他珍贵的资源qGE 1999 年直接利益：节省20亿qMotorola:10年节省150亿美元qAllied Signal:节省15亿美元六西格玛方法论导入培训实施六西格玛的成本和收益分析：收益q

20、统计数字说明，国外成功实施六西格玛管理的企业回 报率多数在500800之间q一个6 Sigma工程可带来约820万美元的财务回报q每个训练合格的黑带每年可以完成46个 6 Sigma工程q国内已实施六西格玛的企业回报率接近国外经验水平六西格玛方法论导入培训实施六西格玛的成本和收益分析：成本q导入实施将会花费的费用q外部咨询费用q员工工时费用全职及兼职)q培训费用q相关其他费用差旅、活动经费等等q工程实施费用六西格玛方法论导入培训为什么要应用六西格玛？二顾客满意q关注顾客绝对是企业的根本所在q顾客需求顾客的关键质量特性是六西格玛改进运动的起点 和终点，将企业的经营目标、经营活动与顾客的需求期望结

21、合起来q在不同的组织中的许多事实证明了六西格玛可以提升顾客满意的绩效的能力，在任何一个流程、产品和效劳中，都有潜力去更好的满足顾客六西格玛方法论导入培训为什么应用六西格玛管理三企业文化的塑造者q 文化是水，战略是舟：水既能载舟，亦能覆舟q 六西格玛塑造出企业高质量的人力资源q 全员参与：六西格玛需要每个员工的参与；不光是黑带和绿带，每个 员工都够发挥作用q 激发创新和改进：六西格玛的机制使每个员工都会受到鼓舞去给他们 身边的企业流程提供意见建议，有价值的意见就会得到成认q 六西格玛塑造出企业文化和敬业态度，它强调从顾客的角度来看待流 程、产品和效劳q 六西格玛促进员工的职业开展q 固化企业文化

22、六西格玛方法论导入培训q 对顾客充满热忱 以顾客的成功衡量我们的成功 永远坚持六西格玛质量标准和创新精神q 褒奖德才兼备、培养精英人才 为全球最优秀的人才创造时机、让他们不断成长并实现梦想q 增长为本、放眼世界q 珍视每个员工、每个创意q 主动出击q 不懈追求更快、更好q 让GE领导者精神发扬光大案例：GE的价值观六西格玛方法论导入培训为什么应用六西格玛四企业品牌的塑造者q把质量作为企业的生存根本有着巨大的有形的和无形的价值和影响。q形成企业高尚品牌和形象，这种无形资产会给企业带来“软销售Soft Sell),往往比“硬销售更有成效q完美无暇的产品和效劳会给员工带来成就感，团队士气高扬更加 悉

23、心维护企业的形象与品牌六西格玛管理组织结构与职责六西格玛方法论导入培训六西格玛管理组织结构与主要角色6Sigma领导 会总裁，副总6Sigma倡导者副总黑带师 黑带师 黑带师黑带 黑带 黑带绿带 绿带 绿带领导推动管理执行配合强力有效的组织结构是成功实施六西格玛的最重要的保证 强力有效的组织结构是成功实施六西格玛的最重要的保证 绿带黑带 团队六西格玛领导团队倡导者 4 周培训*1 个项目完成 2 周培训 3次10天的培训 每月召开会议以回顾进程财务/IT/人力资源 黑带师 4 周的培训 多工程完成 高级培训六西格玛基础结构六西格玛方法论导入培训六西格玛方法论导入培训六西格玛角色及职责绿 带GB

24、)质量领导QL)黑带师MBB)黑 带BB)六西格玛方法论导入培训六西格玛角色及职责q商业理念和技能q变革管理技能q教练技能q咨询技能q职业化演示技能q工程管理技能q教授技能q团队工作技能q组织技能六西格玛方法论导入培训那么，怎么导入六西格玛？How to 6 sigma?六西格玛方法论导入培训实施领域领导力 领导力流程 流程方法论 方法论文化 文化提供定制效劳、定制方法建立企业运营计分卡定义核心流程选择高校工程制作定制工具和培训资料选择、培养、教练工程领导建立流程管理领导团队改进方法论：DMAIC设计方法论：DFSS精益生产变革管理定制工具和培训资料提高变革管理培训建立沟通流程六西格玛认知课程

25、建立改变领导方式日程指导领导者，清晰领导角色协助工程评审帮助建立领导团队帮助选择并培养质量领导提供并建立6 Sigma领导框架六西格玛方法论导入培训六西格玛推行步骤第1阶段评估设计第2阶段规划建设第3阶段培训实施第4阶段扩展深化企业核心流程评估变革管理程度评估确立愿景与目标确立实施规模制定推进方案6Sigma导论培训6Sigma高管培训工程选择BB/GB选择组织结构建设酬薪体系奖励机制6Sigma工程管理机制6Sigma运行流程建立6Sigma平衡计分卡系统黑带培训绿带培训培训师受训TTT)倡导者培训黑带师培训DFSS培训财务审核员FEA)培训管理者培训黑带绿带工程实施扩展6Sigma培训扩展

26、6Sigma工程实施范围黑带师培训内部化6Sigma形成6Sigma文化供给商、销售渠道6Sigma推行六西格玛领导力：领导、沟通、推进、参与、评审、监督 六西格玛领导力：领导、沟通、推进、参与、评审、监督六西格玛方法论导入培训六西格玛推行步骤倡导者与黑带师持续的工程规划与监督批准定义评审评审评审改进评审控制评审分析倡导者与黑带师持续的工程规划与监督工程收益评估工程选择测量六西格玛方法论导入培训建立工程跟踪系统六西格玛方法论导入培训绿带培训流程定制培训教材定义测量培训分析培训辅导辅导绿带考试六西格玛方法论导入培训黑带培训流程定制培训教材定义测量培训分析培训改进培训控制辅导辅导辅导辅导黑带考试与

27、工程考核六西格玛方法论导入培训黑带培训方案：第一、二周题目 题目 六西格玛管理总论 六西格玛管理总论以及定义阶段 以及定义阶段测量阶段 测量阶段 分析阶段 分析阶段时间 1天 4天 5天内容1.DMAIC方法论简介 及案例串讲2.顾客之声工具3.流程图工具4.工程章程5.ARMI工具1.CTQ树2.数据收集方案3.绩效标准4.测量系统分析5.理解误差6.水平比较7.流程能力和六西格玛 计算1.建立流程能力2.订立绩效目标3.鉴别差异源4.能力指数5.流程分析6.图形分析7.假设检验8.多变量分析9.正态理论10.回归分析11.GLM线性模型六西格玛方法论导入培训黑带培训方案：第三、四周题目 题

28、目 改进阶段 改进阶段 控制阶段 控制阶段 能力改进阶段 能力改进阶段时间5天 3天 3天内容1.筛选潜在原因2.确定变量关系3.制定操作公差4.实施方案5.DOE筛选6.因子设计7.模拟1.定义并验证X的测量分 析系统2.确定流程能力3.执行流程统计控制4.能力指数5.防错法6.统计过程控制7.FMEA8.持续方案1.六西格玛工程管理2.变革管理训练3.领导能力训练4.精益概念5.团队建设6.有效团队7.影响他人训练DMAIC 方法论六西格玛方法论导入培训六西格玛DMAIC)工程实施步骤定义 定义 测评 测评 分析 分析 改进 改进 控制 控制DefineMeasureAnalyzeImpr

29、oveControl六西格玛方法论导入培训应用统计学解决问题统计问题 统计方案 实际问题 实际方案偏离目标值 隔离关键X低的合格率安装自动控制器六西格玛方法论导入培训改进方法q要确定工程的目标和范畴；q确认工程中顾客和顾客的关键性质量要素CTQ)；q导出工程的关键性质量要素，工程所影响的核心商业过程；q定义缺陷/次品，定义缺陷时机；q表述工程章程，建立工程小组；DMAIC DMAICv v定义 定义六西格玛方法论导入培训核心方法论q导出对业务流程质量的影响点和具体要求q根据这些流程标准来评估现有的核心业务流程能力、找出差距q开发流程数据收集方案、确定缺陷和度量的类型q找出造成这些缺陷的所有可能

30、的原因DMAIC DMAICv v测量 测量六西格玛方法论导入培训核心方法论q分析收集的数据和流程图、决定造成缺陷的根本原因q确立解决根本问题而到达目标水平所需要的运作指标q提出初始的解决方案DMAIC DMAICv v分析 分析六西格玛方法论导入培训核心方法论q找到铲除和预防缺陷发生的创新解决方案q计算实施解决方案后流程能力的水平q实施解决方案DMAIC DMAICv v改进 改进六西格玛方法论导入培训核心方法论q设计监督机制q收集方案的开发、执行的数据q文件化新的流程及相关的制度要求q通过系统和组织的修正、使改进制度化DMAIC DMAICv v控制 控制改进路线图(DMAIC)DOE 回

31、归分析法 ANOVA方差分析 t-检验 流程分析分析 分析 总则 VOC SIPOC CE 矩阵定义 定义 数据采集方案 Gage R&R 控制图表 性能分析测量 测量 确定解决方案 风险分析 试行 方案改善 改善 QC 图表 文件整理 监控控制 控制不仅是一个分类的工具,在流程改善中确定每一步如何操作,可以想像当每个人都使用同种方法时会产生较大协同效应.六西格玛方法论导入培训六西格玛方法论导入培训六西格玛重要应用工具q质量功能展开QUALITY FUNTIONAL DEPLOYMENT)q鱼骨型图/因果图CAUSE&EFFECT DIAGRAM)q柏拉图法则PARETO CHART)q失败模

32、式和影响分析FMEA)q统计流程控制SPC)q防错法MISTAKE PROOFING)六西格玛方法论导入培训鱼骨形图/因果图：CAUSE&EFFECT DIAGRAM企业没有利用高科技减少差旅费用人员 技术环境 软件对软件不熟悉没有意识到技术的存在软件没有得到安装和调试公司的系统环境不允许公司内部网速度太慢协调作业技术不成熟六西格玛方法论导入培训柏拉图法则：PARETO CHART1.根据意大利经济学家柏拉图的理论命名的，他指出社会重等收入分配是不均匀的。即80的财富由20的人所掌握。同样的在流程中大局部的缺陷经常是由相对较少的原因造成的。2.造成缺陷的原因可能很多，可以改进的也很多但是知道从

33、哪里入手做好并不容易，而可以帮助你分类并隔离出最重要的因素。六西格玛方法论导入培训柏拉图法则：PARETO CHART六西格玛方法论导入培训失败模式和影响分析FMEA)qFMEA鉴别潜在的风险模式，并分配以权重级别qFMEA对于事故的发生原因和探测事故发生可能性的能力给出客观的评价qFMEA对有缺陷的产品或流程进行排序并着重于测的去除隐患1 1、FMEA FMEA是一种为防止失误发生而做出方案的战略。是一种为防止失误发生而做出方案的战略。2 2、FMEA FMEA的类型 的类型q系统FMEA：在系统的概念形成早期对系统及子系统进行分析。q设计FMEA:在某产品/效劳投入生产之前进行的分析q流程

34、FMEA:用于分析生产、装配和交易型的流程分析六西格玛设计DFSS六西格玛设计定义 定义 测量 测量 分析 分析 设计 设计 验证 验证新工具 新工具n n MGP MGPn n 工程管理 工程管理n n 客户调查 客户调查n n QFD QFDn n 水平比照 水平比照n n FMEA/FMEA/纠错 纠错n n 过程模拟 过程模拟n n 设计记分卡 设计记分卡明确客需 明确客需求，并确 求，并确定 定CTQ CTQ启动，明确 启动，明确规模，并为 规模，并为工程制定方 工程制定方案 案明确设计 明确设计概念并进 概念并进行高层次 行高层次设计 设计进行详细 进行详细设计，对 设计，对方案进行 方案进行控制、测 控制、测试 试测试设计 测试设计及实施完 及实施完整过程 整过程六西格玛方法论导入培训六西格玛设计q 市场调查不充分q 产品设计/生产问题q 缺乏有效的市场开拓q 高于预期的成本 导致新产品失败的主要原因包括导致新产品失败的主要原因包括:六西格玛方法论导入培训摘自：以新产品获胜，Robert G.Cooper,1986资源投入为什么使用六西格玛设计方法?时间DFSS典型模式投放市场前期投资效率最高，用处最大前期投资效率最高，用处最大六西格玛方法论导入培训