班组长管理培训课件(PPT 69页).pptx

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1、班组长管理培训2014-10-25序言序言各位班组长：各位班组长：首先欢送大家参与此次班组长管理培训，希望此次首先欢送大家参与此次班组长管理培训，希望此次培训对你个人及你的工作伙伴带来一定的帮助。培训对你个人及你的工作伙伴带来一定的帮助。松下幸之助先生曾说：制造产品之前首要先制造松下幸之助先生曾说：制造产品之前首要先制造人，因为人是企业的基石，有好的人人，因为人是企业的基石，有好的人,才有好的产品及才有好的产品及效劳，主管就是企业的炼金师，不断的开发部属的潜力，效劳，主管就是企业的炼金师，不断的开发部属的潜力，使部属发出钻石的光辉。使部属发出钻石的光辉。企业就是问题、障碍的聚集地，因此在推动人

2、才培企业就是问题、障碍的聚集地，因此在推动人才培育的过程，横亘着无数的困难，例如育的过程，横亘着无数的困难，例如:日常工作过于繁忙、日常工作过于繁忙、人事流动率过高人事流动率过高 期待你以无比的远见，坚决的毅力，期待你以无比的远见，坚决的毅力，与我们一同去找方法，先点燃自己的学习热忱，再去点与我们一同去找方法，先点燃自己的学习热忱，再去点燃其他人。燃其他人。祝乐在学习！祝乐在学习！培训目的通过这次培训：通过这次培训：1、正确认知自身角色，理解基层管理人员应该承担的职责以及须具、正确认知自身角色，理解基层管理人员应该承担的职责以及须具备的能力。备的能力。2、掌握时间管理的方法并在实际工作中加以应

3、用。、掌握时间管理的方法并在实际工作中加以应用。3、掌握正确的处理人际问题的方法，学会三维沟通的技巧。、掌握正确的处理人际问题的方法，学会三维沟通的技巧。4、了解授权辅导的重要性，掌握授权辅导的方法、了解授权辅导的重要性，掌握授权辅导的方法5、学习如何在工作中对下属进行有效的鼓励。、学习如何在工作中对下属进行有效的鼓励。6、转变观念，养成良好的工作习惯。、转变观念，养成良好的工作习惯。4班组长的班组长的角色角色定位定位班组长的能力要求班组长的能力要求班组长的管理技巧班组长的管理技巧内容简介 在本课程中，我们将学到：在本课程中，我们将学到：认识班组、班组长认识班组、班组长班班 组：是企业中最基层

4、组：是企业中最基层的一线管理组织。的一线管理组织。班组长：是班组生产管理的班组长：是班组生产管理的直接组织者、直接组织者、指挥者和生指挥者和生产者。产者。班组长角色定位高管层高管层 中管层中管层 基层基层主管（班组长）主管（班组长）作业人员作业人员管理的层级管理的层级目前班组长的管理水平现状找到属于自己的那块短板，然后克服它！班组长角色定位案例一案例一 任劳任怨的刘力任劳任怨的刘力案例二案例二 严格管理的张严格管理的张 案例三案例三 老好人周姐老好人周姐案例四案例四 哥们义气赵哥哥们义气赵哥案例五案例五 吵起来了吵起来了 青工青工刘立是厂里的工人技术骨干，为人老实厚道，屡次在公司电刘立是厂里的

5、工人技术骨干，为人老实厚道，屡次在公司电工比武中名列前茅，电工班老班长退休后，车间领导任命刘力为电工工比武中名列前茅，电工班老班长退休后，车间领导任命刘力为电工班班长。班班长。刘刘力好钻研，电力方面的技术问题很少能难得倒他。担任班长后，力好钻研，电力方面的技术问题很少能难得倒他。担任班长后，刘力更加任劳任怨。不管是电器设备检修还是运行线路的维护，每天刘力更加任劳任怨。不管是电器设备检修还是运行线路的维护，每天从早到晚，手脚不得闲。从早到晚，手脚不得闲。刘刘力还有个特点就是不太爱说话。平时和领导、同事的话就少，力还有个特点就是不太爱说话。平时和领导、同事的话就少，车间调度会他很少发言，班前会也只

6、是简短几句布置一下任务。私下车间调度会他很少发言，班前会也只是简短几句布置一下任务。私下里和领导、班组成员几乎没有什么来往。班组成员身体不舒服，家里里和领导、班组成员几乎没有什么来往。班组成员身体不舒服，家里有什么事，情绪有什么波动，他很少、也没有时间注意到。有什么事，情绪有什么波动，他很少、也没有时间注意到。他他认为班长最主要的是以身作则，带头完成各项工作任务。在说，认为班长最主要的是以身作则，带头完成各项工作任务。在说，每天班上有那么多活要做，把精力用在鸡毛蒜皮的人际关系上，不应每天班上有那么多活要做，把精力用在鸡毛蒜皮的人际关系上，不应该该。点评：作为一名基层工作者，班组长绝不能无视自己

7、的管理职责，应该点评：作为一名基层工作者，班组长绝不能无视自己的管理职责，应该组织调动班组成员共同完成工作，而不应该只是自己埋头做业务。否组织调动班组成员共同完成工作，而不应该只是自己埋头做业务。否则，既使你有三头六臂，也不见得能完成班组工作任务则，既使你有三头六臂，也不见得能完成班组工作任务案例一：任劳任怨的刘立案例一：任劳任怨的刘立案例二：严格管理的张 经过一层层的角逐，张经过一层层的角逐，张 终于如愿以偿，成为钳工班班长。终于如愿以偿，成为钳工班班长。为人严谨的张为人严谨的张 认为班组管理的关键应该是制度管理，只要健全认为班组管理的关键应该是制度管理，只要健全班组各项管理制度，严格考核，

8、公平公正，人们自然会心服口服，班班组各项管理制度，严格考核，公平公正，人们自然会心服口服，班组管理也会井井有条。组管理也会井井有条。上任伊始，他就细化了班组各项管理规定，并将考核结果与当月上任伊始，他就细化了班组各项管理规定，并将考核结果与当月奖金挂钩，一旦发现违纪现象，他就绷起脸来，严加训斥。结果，在奖金挂钩，一旦发现违纪现象，他就绷起脸来，严加训斥。结果，在一个星期之内，班里一个星期之内，班里16名工人被张名工人被张 训斥了训斥了10位，并对位，并对3位实施了经位实施了经济处分。济处分。这样以来，大家对张这样以来，大家对张 意见很大，有人见到他就气鼓鼓的。意见很大，有人见到他就气鼓鼓的。班

9、里以前和张班里以前和张 关系不错的哥们儿也对他关系不错的哥们儿也对他“敬而远之了，张敬而远之了，张 成了成了孤家寡人。孤家寡人。张张 想不明白，他到底哪儿错了？想不明白，他到底哪儿错了？点评：张点评：张 严格管理本意没错，这也是现在很多企业所提倡的，但工严格管理本意没错，这也是现在很多企业所提倡的，但工作方式过于简单和生硬，又带有明显作方式过于简单和生硬，又带有明显“官官的作风。人是有思想、有的作风。人是有思想、有感情的，不能用对待机器的方法来对待人。所以，一定要注意管理的感情的，不能用对待机器的方法来对待人。所以，一定要注意管理的方式、方法，让员工感觉你是在帮他，为他好，从而自觉服从管理。方

10、式、方法，让员工感觉你是在帮他，为他好，从而自觉服从管理。案例三：老好人周姐案例三：老好人周姐 仪表仪表班长周姐是个热心人，班里谁家有个大小事的她都能照班长周姐是个热心人，班里谁家有个大小事的她都能照顾得到，顾得到，哪个哪个身体不舒服，她都像老大姐一样关心照顾。还经常做身体不舒服，她都像老大姐一样关心照顾。还经常做写好吃的，拿到班写好吃的，拿到班上和上和大家一起分享。和同事朋友相处，她从不计大家一起分享。和同事朋友相处，她从不计较个人得失，活干在前头，较个人得失，活干在前头，荣誉荣誉、奖金奖金拿在后头。论人品，没二话，拿在后头。论人品，没二话，班长周姐是个好人。班长周姐是个好人。周姐周姐对领导

11、言听计从，领导安排什么，她马上向大家布置什对领导言听计从，领导安排什么，她马上向大家布置什么，自己么，自己从没什么从没什么想法。一旦大家提出异议，她马上便说：想法。一旦大家提出异议，她马上便说：“领导领导说了，就照这样执行说了，就照这样执行。你。你照吩咐做了，出了问题领导不会怪你，你照吩咐做了，出了问题领导不会怪你，你如果不照这样做，出了问题你如果不照这样做，出了问题你得担得担着。大家听了觉得有道理，也着。大家听了觉得有道理，也不在说什么。如果有了不明白的地方，就不在说什么。如果有了不明白的地方，就不再问不再问她，而是直接请示她，而是直接请示主管主任，因为大家知道跟她说了也没用，她还得主管主任

12、，因为大家知道跟她说了也没用，她还得去请示去请示领导领导。令令周姐苦恼的是，她发现班里有个别人直接跟她周姐苦恼的是，她发现班里有个别人直接跟她“顶牛，顶牛，不再服从不再服从她她的指挥的指挥，有什么事也不跟她商量，直接找主任。她的，有什么事也不跟她商量，直接找主任。她的“无能渐渐被传播开来无能渐渐被传播开来，以至于，以至于其他原本其他原本“听话听话的下属也开始不的下属也开始不拿她当回事了。拿她当回事了。点评：周姐是个好人，但不是一个好班长。大家对她的不满和背叛点评：周姐是个好人，但不是一个好班长。大家对她的不满和背叛“是早晚的事。作为一班之长，对班组工作一定要有自己的想法和是早晚的事。作为一班之

13、长，对班组工作一定要有自己的想法和思路，而不是只做上级的传声筒。唯有如此，才能赢的大家的信服。思路，而不是只做上级的传声筒。唯有如此，才能赢的大家的信服。案例四：哥们义气的老赵案例四：哥们义气的老赵 老老赵任检修班班长十多年了。由于工作负责，待人热情赵任检修班班长十多年了。由于工作负责，待人热情豪爽豪爽，和老，和老老少少各级领导的关系都处的不错老少少各级领导的关系都处的不错。对。对年轻员工，老赵年轻员工，老赵更是象家人更是象家人一样一样关心、照顾。即使关心、照顾。即使他们工作中出现一些纰漏，凭老赵里里外外的关系都他们工作中出现一些纰漏，凭老赵里里外外的关系都能给遮掩过去。能给遮掩过去。小伙子小

14、伙子服他，也怕他。在检修班里，不管是工作分派还是服他，也怕他。在检修班里，不管是工作分派还是现场管现场管理，老赵理，老赵说一不二，他的话有时比领导还好使说一不二，他的话有时比领导还好使。班员私下也嘀咕，这机修班也不能没有章程。跟老赵关系好，什班员私下也嘀咕，这机修班也不能没有章程。跟老赵关系好，什么事都好办；把老赵得罪了，领导也得说好话。么事都好办；把老赵得罪了，领导也得说好话。点评：老赵是典型的哥们义气型班长。他在工作中处理问题的原则往往只点评：老赵是典型的哥们义气型班长。他在工作中处理问题的原则往往只来自于谁瞧的起我，谁看重我。工作中仅义气和感情，缺乏原则性与稳来自于谁瞧的起我，谁看重我。

15、工作中仅义气和感情，缺乏原则性与稳定性，长期下去会对工作造成不良影响。定性，长期下去会对工作造成不良影响。案例五：吵起来了案例五：吵起来了 机机加工车间又有一批活因为质量问题被质检班退回来了加工车间又有一批活因为质量问题被质检班退回来了。张班长张班长越想火越大，机加工班是按件拿工资的，返工越多越想火越大，机加工班是按件拿工资的，返工越多，成本，成本消耗消耗越大，工人最终得到的奖金就越少。我们好部容易拉越大，工人最终得到的奖金就越少。我们好部容易拉到的到的单子，都要毁在单子，都要毁在他们的手里，他们每个月倒是又工资保证，他们的手里，他们每个月倒是又工资保证，我的我的人可全都指望着单子做成人可全都

16、指望着单子做成了才能拿到钱呢了才能拿到钱呢。张班长急火张班长急火火地找到质检班组长：火地找到质检班组长：“周姐，怎么回事？这批活周姐，怎么回事？这批活一次一次又一次地往回打，这个月的生产任务完成不了，我们班十几又一次地往回打，这个月的生产任务完成不了，我们班十几个兄弟个兄弟的奖金的奖金可就泡汤了，怎么老跟我们过不去？可就泡汤了，怎么老跟我们过不去？周班长周班长听完了小张的一番抱怨，她听完了小张的一番抱怨，她的火也直往上撞：的火也直往上撞：“我们怎么回事我们怎么回事?就因为你们的产品质量总不合格，害就因为你们的产品质量总不合格，害得我们增加了那么得我们增加了那么多工作量，质检员还一直冲我抱怨呢，

17、我找谁去多工作量，质检员还一直冲我抱怨呢，我找谁去？“为什么会出现这场冲突，张班长错在哪？为什么会出现这场冲突，张班长错在哪？点评：好多时候，我们也又同感。班里任务完成得好坏，班长得负责；员工点评：好多时候，我们也又同感。班里任务完成得好坏，班长得负责；员工月底能不能拿到奖金，班长得操心；与其他部门发生冲突，班长得出面协月底能不能拿到奖金，班长得操心；与其他部门发生冲突，班长得出面协调。当班长很不容易，容易起急。但张班长即使心里再急，也不能这样说调。当班长很不容易，容易起急。但张班长即使心里再急，也不能这样说话。一味地埋怨与指责只会引起对方得反感与抵触，到头来会更加不利于话。一味地埋怨与指责只

18、会引起对方得反感与抵触，到头来会更加不利于问题得解决。看来，张班长真得学习一些人际沟通技巧了。问题得解决。看来，张班长真得学习一些人际沟通技巧了。12 作为班组长：作为班组长：我我的角色定位是什么的角色定位是什么？我我的能力要求是什么？的能力要求是什么？班组长角色定位13同事同事班组长班组长上司上司员工员工同事同事 角角 色色 形形 象象 要要 求求面对下属的班组长面对下属的班组长 教练员教练员善于引导、不断学习善于引导、不断学习面对同事的班组长面对同事的班组长 合作者合作者团队意识、双赢意识团队意识、双赢意识面对上级的班组长面对上级的班组长 执行者执行者理解能力、执行能力理解能力、执行能力班

19、组长角色定位班组长的责任企业企业利润利润配合配合配合配合上司上司上司上司指导指导指导指导部属部属部属部属协助协助协助协助同事同事同事同事班组长角色定位15 我的定位：我的定位：兵头将尾兵头将尾班组长是第一线管理人员，是一线从业人员与中高层管理人员之间的桥梁。他们直接影响作业人员的工作表现，并引导作业人员完成组织给予设定的业务目标。如果把中层管理者比喻为球场上的教练，那么基层班组长就是队长，他不仅要在场上指挥队友共同进攻，更要身先士卒地冲锋陷阵。作为班组长一定要养成大处着眼、小处着手的工作习惯。作为班组长一定要养成大处着眼、小处着手的工作习惯。班组长的职权来自上司的任命；班组长是上司的代表，他的

20、言行是一种职务行为；班组长要坚决服从并严格执行上级决定；班组长必须在其职权范围内行事。在工作上要始终严于律己，宽以待人，应当时时刻刻为员工带好头，树好样，这样才会赢得员工信任。我的职权我的职权班组长角色定位一人去买鹦鹉，看到一鹦鹉前标：此鹦鹉会两门语言，售价200元。另一只前则标：此鹦鹉会四门语言，售价400元。此人正犹豫不决时，突然发现一只老掉了牙，毛色暗淡散乱的鹦鹉前，标价800元。这人问老板：这只鹦鹉会八门语言吧？店主说：不。这人很奇怪：为什么又老又丑，又没能力，会值这个数呢？店主答复：因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉老板。这则故事告诉我们，真正的 ，不一定自己能力有多强，只要懂信任，懂放权，

21、懂珍惜，就能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。相反许多能力非常强的人却因为过于完美主义，事必躬亲，一竿子插到底，大包大揽，觉得什么人都不如自己，什么事都不放心，最后只能做最好的公关人员，销售代表，成不了优秀的 。班组长的能力要求类别见识人际关系专业技术高层总经理，老板高层总经理，老板473518中层车间主任、部门经理中层车间主任、部门经理314227基层班组一级基层班组一级183547不同管理层的三项权重比例不同管理层的三项权重比例班组长的能力要求首先作为班组长，既要要精通业务，熟悉作业流程，首先作为班组长，既要要精通业务，熟悉作业流程，又要能协助下属，处理突发情况，只有如此才能说话又

22、要能协助下属，处理突发情况，只有如此才能说话有分量、有权威。有分量、有权威。其次，班组长处于复杂的人际关系中，如果没有上级其次，班组长处于复杂的人际关系中，如果没有上级的认可，下属的支持，同级的配合，班组工作就没方的认可，下属的支持，同级的配合，班组工作就没方法正常开展。法正常开展。最后，班组长要具备一定的学识、见识，或者说通过最后，班组长要具备一定的学识、见识，或者说通过学习提高自己的见识，才能在工作中有所提升。学习提高自己的见识，才能在工作中有所提升。绩效考核评核表 主管 编号：部门部门姓名姓名性别性别员工编号员工编号到职日期到职日期职称职称学学 历历出生日期出生日期薪资结构薪资结构岗位工

23、资岗位工资资历工资资历工资领导加给领导加给津津 贴贴全全 勤勤 奖奖薪资合计薪资合计工程工程考核內容考核內容评分评分评语评语应得应得实得实得品德态度品德态度 3535分分品行操守品行操守品性廉洁、言行诚信、平易近人，为人表率品性廉洁、言行诚信、平易近人，为人表率10 10 人际关系人际关系与部门内部成员、公司各部门主管及上级领导之间与部门内部成员、公司各部门主管及上级领导之间均能保持良好的人际关系均能保持良好的人际关系10 10 对公司态度对公司态度 认可公司的生产经营理念，忠诚度及向心力强认可公司的生产经营理念，忠诚度及向心力强5 5 受部属尊重度受部属尊重度有很好的个人魅力，能得到部署的尊

24、敬有很好的个人魅力，能得到部署的尊敬5 5 知识潜力知识潜力具有相当的管理方面的知识和能力以及不断自勉的具有相当的管理方面的知识和能力以及不断自勉的上进心上进心5 5 工作效率工作效率 2525分分目标达成度目标达成度根据公司目标经层层分解，使部门内部所有成员均根据公司目标经层层分解，使部门内部所有成员均能达成或超额达成目标能达成或超额达成目标5 5 工作质量工作质量区域内成员的工作质量普遍较高，均能胜任工作区域内成员的工作质量普遍较高，均能胜任工作5 5 工作效率工作效率工作效率高，符合公司的整体工作进度及要求工作效率高，符合公司的整体工作进度及要求5 5 工作方法工作方法工作方法得当，很得

25、要领工作方法得当，很得要领5 5 责责 任任 感感有责任心，能如期完成领导交办的工作有责任心，能如期完成领导交办的工作5 5 工作能力工作能力 4040分分领导能力领导能力善于领导部属，提高工作意愿，积极达成目标善于领导部属，提高工作意愿，积极达成目标10 10 沟通协调沟通协调能力能力善于上下沟通、平行协调，积极做好部门内部及与善于上下沟通、平行协调，积极做好部门内部及与其他部门之间的沟通合作其他部门之间的沟通合作10 10 方案方案能力能力对部门内工作有全局性的规划，对部属的工作进行对部门内工作有全局性的规划，对部属的工作进行有方案的指导有方案的指导5 5 授权指导能力授权指导能力善于分配

26、工作与权力，并能积极传授工作知识，引善于分配工作与权力，并能积极传授工作知识，引导部属达成任务导部属达成任务5 5 执行能力执行能力对本职工作或领导交办的工作能切实按时保质对本职工作或领导交办的工作能切实按时保质执行执行5 5 解決問題能力解決問題能力反映灵活，判断果断，有一定的处理突发事件的能反映灵活，判断果断，有一定的处理突发事件的能力力5 5 班组长的能力要求19班组长的管理技巧沟通与协调沟通与协调高效执行高效执行 授权辅导授权辅导时间时间管理管理有效激励有效激励五项重要技能五项重要技能专业技能专业技能我们是不是也存在这样的问题：事情太多、太杂怎么办？事情总也做不完怎么办？人的时间有限，

27、无论怎么挤一天也不可能挤出25个小时出来。在有限的时间里，我们要怎样做才能最有效益？所以，我们做事情的标准，不是“某件事有没有意义，而是“某件事是不是最有意义。误区二：组织工作不当误区二：组织工作不当 时间管理的误区 误区一：工作缺乏计划误区一：工作缺乏计划 误区三：时间控制不够误区三：时间控制不够 误区四：整理整顿不足误区四：整理整顿不足 误区五：进取意识不强误区五：进取意识不强 什么是什么是“时间管理？时间管理？“时间管理即自我管理，指的是如何减少时间浪费，以便有效地完成既定目标。1.了解自己使用时间的方式和状况 2.做好工作方案 凡事预则立、不预则废，一日之计在于昨天下班前，一月之计在于

28、上月结束前。3.缩短别人干扰的时间有人做过一个统计，当一个人在写一份报告的时候，如果每8分钟被打断一次，那么，他将永远也写不完这份报告，因为一个人从构思到下笔的时间刚好是8分钟。所以工作中要尽量防止被打断。4.不要拖延 5.第一次就把事情做好 世界上最没有效率、最倒胃口的事情就是一件事情开始没有做好，被推倒重来。第一次就把事情做对、做好、做到位，是一个观念，也是一个良好的习惯。它会节省我们很多的人力、物力、财力，使我们少走很多不必要的弯路。6.时间的判断应有弹性 时间管理的技巧时间管理的技巧 案例：价值案例：价值2.5万美元的建议万美元的建议 查尔斯史瓦在半世纪前担任伯利恒钢铁公司总裁期间，曾

29、经向管理参谋李爱菲提出这样一个不寻常的挑战：“请告诉我如何能在办公时间内做妥更多的事，我将支付给你任意的参谋费。李爱菲于是递了一张纸给他，并向他说“写下你明天必须做的最重要的各项工作，先从最重要的那一项工作做起，并持续地做下去，直到完成该项工作为止。重新检查你的办事次序，然后着手进行第二项重要的工作。倘假设任何一项着手进行的工作花掉你整天的时间，也不用担忧。只要手中的工作是最重要的，则坚持做下去。假设按这种方法你无法完成全部的重要工作，那么即使运用任何其它方法，你也同样无法完成它们，而且倘假设不借助某一件事的优先次序，你可能甚至连哪一种工作最为重要都不清楚。将上述的一切变成你每一个工作日里的习

30、惯。当这个建议对你生效时，把它提供给你的部属采用。数星期后，史瓦寄了一张面额两万伍仟美元的支票给李爱菲，并附言她确实已为他上了十分珍贵的一课。效能该怎样进行时间管理时间管理方法：四象限法紧急重要M4并不重要的 或信件无谓的交际应酬个人嗜好的沉迷点滴时间浪费发呆、拖延M3下属请示、汇报临时会议、邀约某些 、邮件日常文件批阅不速之客到访M2 规划技能提升、创新 建立人际关系 开掘新时机防患未然锻炼、防火M1设备出故障燃眉之急的问题与客户洽谈业务有期限压力的方案危机看病、救火定出时间待会做这类事务看起来一点都不急迫，可以沉着地去做，但却是管理者要下苦功夫、花大精力去做的事，是管理者的第一要务。打发时

31、间时做先想一想：这件事如果根本不去理会，会出现什么情况呢？如果答案是“什么事都没发生。那就应该立即停止做这些事。立即去做非常重视，并立即去做，直到问题解决或任务完成时止。授权别人去做这类事务也需要管理者赶快处理，但不宜花去过多的时间，最好是授权处理或另约时间。最容易产生错觉，优雅最容易产生错觉，优雅的说的说“不不如果不设定目标，确定期限，如果不设定目标，确定期限，迟早会变成迟早会变成M2概况起来说，就是“要事第一。26高执行力人才的特点能够激发员工活力；面对棘手问题绝不拖延，能够激发员工活力；面对棘手问题绝不拖延，能迅速正确地作出决定；善于分配任务，不事能迅速正确地作出决定；善于分配任务，不事

32、必躬亲；对于交代的事情，会进行后续追踪。必躬亲；对于交代的事情，会进行后续追踪。技能二：高效执行技能二：高效执行亲爱的员工：我们之所以聘用你，是因为你能满足我们一些紧迫的需求。如果没有你也能顺利满足要求，我们就不必费这个劲了。但是，我们深信需要有一个拥有你那样的技能和经验的人，并且认为你正是帮助我们实现目标的最正确人选。于是，我们给了你这个职位，而你欣然接受了。谢谢！在你任职期间，你会被要求做许多事情：一般性的职责，特别的任务，团队和个人工程。你会有很多时机超越他人，显示你的优秀，并向我们证明当初聘用你的决定是多么明智。然而，有一项最重要的职责，或许你的上司永远都会对你秘而不宣，但你自己要始终

33、牢牢地记在心里。那就是企业对你的终极期望永远做非常需要做的事，而不必等待别人要求你去做。是的，我们是聘你来工作的，但更重要的，是聘你来为了公司的最大利益，而随时随地思考、运用你的判断力并采取行动的。如果此后再也没有人向你提及这个原则，千万别误会，以为这是因为它不再重要了或者我们改变了看法。我们有可能是在处理繁忙的日常业务、在应对没有止境的操作变化、在种种争分夺秒的活动中抽不出身来。我们日复一日的工作实践，或许会让你觉得这个原则已不再适用了。但是，不要被这表象所蒙蔽。一封企业写给员工的信44 一刻都不要忘记企业对你的终极期望。在你和我们的雇佣关系存续期间，让它始终伴随你左右，成为你积极主开工作的

34、一盏指路明灯，时时刻刻鞭策着你思考和行动。只要你是我们的员工，你就拥有我们的许可：为我们共同的最正确利益而积极主动地行动。在任何时候，如果你感觉到我们没有做对事情没有做对我们大家都有益的事情请明白地说出来。你拥有我们的许可，在必要的时候直言不讳陈述己见，提出你的建议。这并不意味着我们必定会认同你的看法，或是必然改变我们现有的做法；但是，我们将始终乐于倾听，在你看来什么将有助于更好地达成我们所追求的成效和目标，并在这一过程中创造一种自助助人的成功经验。如果你想寻求对既有工作程序的改变，你必须先努力了解既有的工作流程是如何运作的及其原因。先努力尝试着在既有的体系下开展工作，如果你仍觉得这些体系需要

35、改变，那就毫不犹豫地告诉我们。对于这封信所表达的主题，欢送你随时和我以及公司中的其他成员展开讨论，或许我们都将因此更好地实现企业的终极期望。你的真诚的雇主敬上4529执行力不强的原因碰到偏差和失误缺乏敏感性，同时心里觉得不重要不注重细节，不追求完美，只想干大事，对待小事马马虎虎，认为不重要在自己职责范围内不能处理相关事物坚持不了各项规章制度、规定及工作标准 能力欠缺能力欠缺1 原则丧失原则丧失4眼高手低眼高手低2 思维麻木思维麻木330 执行力与基层主管其他四项能力的关系与在岗辅导能力：由上及下，贯彻执行与目标及时间管理：周密计划，有序执行与沟通协调能力：准确领会，正确执行与激励能力：振奋团队

36、，推动执行执行力是一项复合的能力，贯穿于基层主管各项能力之中，是凸显绩效的直接能力。你知你知 你你不知不知我知我知我不知我不知共识共识盲区盲区潜能潜能隐私隐私沟通目标一：扩大共识，减小盲区技能三：沟通与协调技能三：沟通与协调32沟通目标二：纠偏33SkillsSkills表达表达询问询问 聆听聆听沟通策略沟通策略 你听到了什么？你听到了什么？事事 实实 情情 感感 关关 系系 隐隐 含含 沟通的策略沟通的策略3.1 沟通的策略沟通的策略34沟通漏斗你心里想的你心里想的100%你嘴上说的你嘴上说的80%别人听到的别人听到的60%别人听懂的别人听懂的40%别人行动的别人行动的20%35往上沟通、向

37、下沟通、水平沟通往上沟通、向下沟通、水平沟通用用 胆胆用用 心心 用用 肺肺3.2 三维沟通三维沟通363.2.13.2.1、向上沟通、向上沟通 了解你的上级了解你的上级 互补与互利互补与互利目标与压力目标与压力 长处和弱点长处和弱点 领导风格：听者与读者领导风格：听者与读者37你认为你的领导了解你多少？你认为你的领导了解你多少？完全不了解完全不了解完全了解完全了解 20%40%60%80%0%100%3.2.1 3.2.1 向上沟通向上沟通 让上级了解你让上级了解你让上级了解你的重点：汇报工作让上级了解你的重点：汇报工作汇报什么汇报什么 如何汇报如何汇报何时汇报何时汇报观察回复观察回复38想

38、让领导如何看待你：想让领导如何看待你：自动报告你的工作进度自动报告你的工作进度 -对领导的询问有问必对领导的询问有问必答答 -充实努力学习，才能了解领导语言充实努力学习，才能了解领导语言 -接受批评不再次错误接受批评不再次错误 -不忙的时候主动帮助他人不忙的时候主动帮助他人 -毫无怨言地接受任务毫无怨言地接受任务 -对自己的任务主动提出改善方案对自己的任务主动提出改善方案 -让领导知道让领导知道让领导放心让领导放心让领导轻松让领导轻松让领导省事让领导省事让领导有效让领导有效让领导圆满让领导圆满让领导进步让领导进步3.2.1 3.2.1 向上沟通向上沟通 小结小结39 主动沟通，拥有超越的胸怀主

39、动沟通，拥有超越的胸怀 学会谦让，视先到公司的同事为前辈学会谦让，视先到公司的同事为前辈 体谅别人，从他人角度多考虑体谅别人，从他人角度多考虑 先提供协作，再有求配合先提供协作，再有求配合 与平行部门一定要双赢与平行部门一定要双赢3.2.2 3.2.2 水平沟通水平沟通同级对你的期望：同级对你的期望：失误时，请多多谅解；失误时，请多多谅解；需要时，请多多配合。需要时，请多多配合。40案例学习：小李最近工作上的表现良好、奉献颇多，你想赞美他，你最 好是：A.写一封赞赏的信息，将它贴在布告栏上。B.发一封赞赏的信给小李本人。C.等这星期职员会议上，当众给予表扬。D.把小李叫到面前来，亲自嘉奖其表现

40、。E.在上司面前，称赞小李最近的工作表现。两个重点：当众晋升1.1.肯定下属肯定下属3.2.3 3.2.3 向下沟通向下沟通41初犯时，运用三明治技巧：肯定对方 指出一、二点错误 寄予支持与期望 累犯时，运用汉堡技巧：说明对问题的关切 提出改进的要求 令对方知道可能的后果 密切督导及监控渐进性的批评三明治三明治汉堡汉堡人事处置人事处置 再犯时，予以惩戒或人事处置再犯时，予以惩戒或人事处置 2 2 批评下属批评下属3.2.3 3.2.3 向下沟通向下沟通 韩国某大公司的一个清洁工，本来是一个最被人无视，最被人看不韩国某大公司的一个清洁工，本来是一个最被人无视，最被人看不起的角色，但就是这样一个人

41、，却在一天晚上公司保险箱被窃时，与小起的角色，但就是这样一个人，却在一天晚上公司保险箱被窃时，与小偷进行了殊死搏斗。偷进行了殊死搏斗。事后，有人为他请功并问他的动机时，答案却出人意料。他说，事后，有人为他请功并问他的动机时，答案却出人意料。他说，当公司的总经理从他身旁经过时，总会不时地赞美他当公司的总经理从他身旁经过时，总会不时地赞美他“你扫的地真干净。你扫的地真干净。管理哲理：金钱在调动下属的积极性方面不是万能的，管理哲理：金钱在调动下属的积极性方面不是万能的，而赞美却恰好可以弥足它的缺乏，因为生活中的每一个人，而赞美却恰好可以弥足它的缺乏，因为生活中的每一个人，都有较强的自尊心和荣誉感，你

42、对他们真诚的表扬与赞同，都有较强的自尊心和荣誉感，你对他们真诚的表扬与赞同，就是对他们价值的最好成认和重视。就是对他们价值的最好成认和重视。3.2.3 3.2.3 向下沟通向下沟通3 3赞美下属赞美下属43技能四技能四：工作教导及授权：工作教导及授权主管与下属的关系主管与下属的关系工作教导的时机忙忙就是培育的時機我們常落入的惡性循環太忙太忙沒時間訓練沒時間訓練部屬能力差部屬能力差1.1.工作教导工作教导 主管在管理下属的同时，还要承担辅导下属的责任，即在日常工作中扮演“教练的角色。1.在下属“首次做某项工作之前需要进行训练工作；2.在下属做某项工作之后，出现问题需要纠正时也需要训练。3.主管在

43、更多时候，是要通过启发下属的自主能力，调动下属的潜能，使下属开动脑筋，反复思考，亲自去做，独当一面。教练是教下属怎样做，千万不能代替下属去做。教练是教下属怎样做，千万不能代替下属去做。1.1.工作教导工作教导工作教導的方法我說給你聽我說給你聽我做給你看我做給你看你說給我聽你說給我聽你做給我看你做給我看【Mr.So】依靠依靠职权可以激发员工的主动思考能力，以改善其推卸责任、职权可以激发员工的主动思考能力，以改善其推卸责任、依赖上级的习惯依赖上级的习惯 某某公司新聘了一位张总经理。第二天，一位高级主管像往公司新聘了一位张总经理。第二天，一位高级主管像往常一样进入总经理办公室：常一样进入总经理办公室

44、：“张总，有一件很严重的问题要向你张总，有一件很严重的问题要向你请示！说完问题后，张总很严肃的问请示！说完问题后，张总很严肃的问“So?两人相互凝视十几两人相互凝视十几秒钟，这位主管只好秒钟，这位主管只好退出。退出。两两天后这位主管经过思考，拿着方案来回报，天后这位主管经过思考，拿着方案来回报，“张总，上张总，上次的问题，我认为有三种解决方案，介绍完方案后，又等老总次的问题，我认为有三种解决方案，介绍完方案后，又等老总批示。批示。“So?老总又问，主管只好再次老总又问，主管只好再次退出。退出。由于由于事情紧急，这位主管第二天一早就去找老总，事情紧急，这位主管第二天一早就去找老总，“张总，张总，

45、昨天向您汇报的三个方案，昨天向您汇报的三个方案，A有有优点，优点，缺点；缺点；B；C。讲。讲完之后，老总脸上露出微笑，但接着又问完之后，老总脸上露出微笑，但接着又问“So?，这位主管很快，这位主管很快退出，稍作研究后，当天下午回到老总办公室。退出，稍作研究后，当天下午回到老总办公室。“张总，在经过比较后，我认为应采用张总，在经过比较后，我认为应采用A方案，因为，第一，方案，因为，第一，；第二，；第二，；第三；第三。在问过几个相关的问题后，总经。在问过几个相关的问题后，总经理说，理说，“你的建议很好，就按你的建议很好，就按A方案实施吧！祝你成功！方案实施吧！祝你成功！不到半年，这家公司的作风得到

46、巨大改善，公司经营蒸蒸日不到半年，这家公司的作风得到巨大改善，公司经营蒸蒸日上。上。教练原则：教练原则：只问问题，不“给答案！教练标准：教练标准：“问到他说出你要的答案为止！“教到他做出你要的结果为止！1.1.工作教导工作教导48OFF-JTOJTSD重点学习：在岗指导能力On The job training 30%在岗訓練Off The job training 10%集合式訓練Self development 60%:自我學習 学习的三种方式49实施实施OJTOJT的五大要点的五大要点.案例案例1 1：下午下班时，小周提着笔记本电脑来问培训部王经理：“王经理，这是你们部门的笔记本电脑，请

47、问我应该放在哪里啊？王经理指了指旁边专门存放培训物品的柜子，说：“放在这里就行了。小周将电脑放进去，又问：“王经理，这个柜子的钥匙在哪里？我想锁上它。王经理一看，坏了，钥匙肯定在管理员手上，而管理员已经下班走了，“这个管理员，竟然不锁柜子就走了，他心里这样想着急忙打 把管理员叫了回来，同时还因为她的工作疏忽对她进行了批评。管理员也意识到了自己的大意，连连表示抱歉，称今后不会再忘了。第二天下班时，小周又提着笔记本电脑来问王经理：“请问我该把笔记本电脑放在哪里啊？王经理奇怪地看着他，然后指了指那个柜子，说“不还是放在这里面吗？小周面带难色地说：“王经理，管理员已经下班走了，但柜子的门也已经锁上了。

48、要点一要点一;下属对自己工作建立作业标准书。下属对自己工作建立作业标准书。50案例案例2 2：为了欢送100多名新员工参加公司，人力资源部方案在晚上举办一个欢送宴会，这次宴会的安排由人力资源部专员小王负责。上午10点多的时候，小王拿来一张派车单让上司签字：“经理，我想下午提前2小时去确认宴会场地。经理想了想，问了句：“你去确认些什么？小王显然没想到经理会这样问，一下子慌了神：“去确认去确认一下看桌椅有没有摆好？“还有呢？“还有经理把派车单还给他，说：“你先把要去确认的事项写在反面，然后我再签字吧。小王拿回了派车单。大约过了20分钟，他再次把派车单交给经理，只见派车单反面写了以下一些内容：宴会场

49、地确实认要点：*桌椅的摆放是否符合要求，有无太挤或太凌乱；*座位标签是否已经摆在每一桌的正中间，并再次核对 是否正确；*麦克风和音响是否已经准备并调试好；*确定发言者站立区域的位置，并观察是否适宜；*欢送牌是否已经摆放在适当的位置，上面的欢送词是否与当初确定的一致；*确定大客车的停放位置并即时 通知司机；经理微笑着点了点头，随即在派车单上签了字。要点二：让下属在开展工作前先确定自己的目的或目标。要点二：让下属在开展工作前先确定自己的目的或目标。51案例案例3 3：由于新员工的人数众多，人力资源局部两批组织新员工举行入职培训前的开学典礼。第一批新员工开学典礼举行之前，经理告诉小王，让他带上自己的

50、笔记本，把开学典礼中所出现的问题全都记录下来，以便于第二批开学典礼时进行改进。第一批开学典礼结束后，小王的笔记本上记录了这样一些问题：*电脑忘记插电源，导致进行过程中电脑的电池几乎耗尽。*事前忘记调试电脑的音量，导致播放视频软件时音量过大，震耳欲聋。*由于不知道演讲者在演讲过程中需要向听众提问，因此没有准备无线麦克风。*演讲者反映鼠标不好用。*投影仪与电脑的连接线没有进行妥善处理，差点绊到人。由于根据PDCA的管理循环原理Plan方案Do执行Check检查Act处理及时对第一批的开学典礼进行了总结与改进，第二批的开学典礼进行得非常顺利，小王的工作赢得了大家的赞赏。要点三：利用科学的流程来开展工