海尔供应链诊断报告样本24360.pptx

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1、海尔供应链诊断报告海尔供应链诊断报告海尔供应链项目小组海尔供应链项目小组2005年年,04月月IDSIDS Scheer Scheer 中国中国1 1供应链诊断目的供应链诊断目的结合结合SCM BPMSCM BPM，对供应链进行客观评估，对供应链进行客观评估基于基于BPM 6 KPIBPM 6 KPI，对供应链改进提出方向性建议，对供应链改进提出方向性建议聚焦洗衣机事业部，积累供应链诊断评估的方法，聚焦洗衣机事业部，积累供应链诊断评估的方法，作为集团下一步深入推广的试点作为集团下一步深入推广的试点2 2目录目录供应链评估诊断方法介绍供应链评估诊断方法介绍基于基于SCM BPMSCM BPM的供

2、应链评估及改进建议的供应链评估及改进建议供应链整体评估需求预测订单管理计划排产SRM与采购物料与产品配送生产制造仓库与库存供应链绩效提升推进计划供应链绩效提升推进计划3 3目录目录供应链评估诊断方法介绍供应链评估诊断方法介绍基于基于SCM BPMSCM BPM的供应链评估的供应链评估供应链整体评估需求预测订单管理计划排产SRM与采购物料与产品配送生产制造仓库与库存供应链绩效提升推进计划供应链绩效提升推进计划4 4供应链评估路线图供应链评估路线图问题识别与分类问题识别与分类（3天）天）4月月25日日问题分析问题分析（1周）周）方案建议方案建议（1周）周）改进计划改进计划（2天）天）4月月27日日

3、5月月19日日5月月12日日5 5问题识别与分类问题识别与分类基于流程，对问题表象进行节点判断基于流程，对问题表象进行节点判断通过朔源于关联分析，聚焦关键问题通过朔源于关联分析，聚焦关键问题对关键问题进行多角度原因判断对关键问题进行多角度原因判断为解决方案提供依据为解决方案提供依据针对最终聚焦的问题，进行大致评估针对最终聚焦的问题，进行大致评估对该问题列示具体表象对该问题列示具体表象6 6关键问题分析关键问题分析判断问题对判断问题对6KPI6KPI分解后指标的影响程度分解后指标的影响程度对各问题进行多维度剖析对各问题进行多维度剖析标杆与母板分析量化的数据分析基于AS-IS流程的剖析问题树/鱼骨

4、图分析。7 7方案建议方案建议流程目录流程目录/结构呈现（结构呈现（TO-BETO-BE）关键流程关键流程EPC/DEPCEPC/DEPC呈现（呈现（TO-BETO-BE）关键点上母板关键点上母板/最佳实践引入介绍最佳实践引入介绍ITIT支撑方案阐述支撑方案阐述策略、方法、工具、相关表格策略、方法、工具、相关表格功能介绍功能介绍8 8供应链改进计划供应链改进计划对各方案进行归纳汇总对各方案进行归纳汇总按按“对当前战略的关联紧迫性对当前战略的关联紧迫性可操作性可操作性/Quick Win”/Quick Win”进行优先排序进行优先排序基于基于SCM 6KPI,SCM 6KPI,确定各方案的改进确

5、定各方案的改进目标（定量于定性结合），重点关注目标（定量于定性结合），重点关注CQTCQT目标的达成目标的达成制定详细的方案推进里程碑计划、制定详细的方案推进里程碑计划、资源计划、负责部门与考核方式资源计划、负责部门与考核方式9 9目录目录供应链评估诊断方法介绍供应链评估诊断方法介绍基于基于SCM BPMSCM BPM的供应链评估的供应链评估供应链整体评估需求预测订单管理计划排产SRM与采购物料与产品配送生产制造仓库与库存供应链绩效提升推进计划供应链绩效提升推进计划1010供应链绩效指标分解供应链绩效指标分解-定单履行周期定单履行周期指标相关流程KPI01KPI02计算公式：计算公式：流程框架

6、(L0)流程总揽(L1)流程场景(L2)EPC(L3)DEPC(L4)指标相关流程KPI011KPI012KPI021KPI022。1111供应链绩效指标分解供应链绩效指标分解-定单完美履行率定单完美履行率指标相关流程KPI01KPI02计算公式：计算公式：流程框架(L0)流程总揽(L1)流程场景(L2)EPC(L3)DEPC(L4)指标相关流程KPI011KPI012KPI021KPI022。1212供应链绩效指标分解供应链绩效指标分解-供应链响应周期供应链响应周期指标相关流程KPI01KPI02计算公式：计算公式：流程框架(L0)流程总揽(L1)流程场景(L2)EPC(L3)DEPC(L4

7、)指标相关流程KPI011KPI012KPI021KPI022。1313供应链绩效指标分解供应链绩效指标分解-现金周转时间现金周转时间指标相关流程KPI01KPI02计算公式：计算公式：流程框架(L0)流程总揽(L1)流程场景(L2)EPC(L3)DEPC(L4)指标相关流程KPI011KPI012KPI021KPI022。1414供应链绩效指标分解供应链绩效指标分解-原材料周转天数原材料周转天数指标相关流程KPI01KPI02计算公式：计算公式：流程框架(L0)流程总揽(L1)流程场景(L2)EPC(L3)DEPC(L4)指标相关流程KPI011KPI012KPI021KPI022。1515

8、供应链绩效指标分解供应链绩效指标分解-成品周转天数成品周转天数指标相关流程KPI01KPI02计算公式：计算公式：流程框架(L0)流程总揽(L1)流程场景(L2)EPC(L3)DEPC(L4)指标相关流程KPI011KPI012KPI021KPI022。1616供应链战略理解供应链战略理解海尔集团战略对供应链战略输入现状模式与供应链战略差距分析1717我们从不同纬度对供应链进行系统评估我们从不同纬度对供应链进行系统评估战略方向设定战略方向设定业务模式业务模式与策略与策略流程与组织流程与组织 IT支持平台支持平台采购战略 需求预测模式 定单管理策略 计划排产模式配送模式责权利分工/职责明确系统支

9、撑系统接口/共享/统一系统稳定诊断诊断基于流程的问题识别基于流程的问题识别关键问题关键问题Highlight根源分析根源分析问题表证问题表证/证据证据诊断内容诊断内容需求预测需求预测计划排产计划排产定单管理定单管理仓库与库存仓库与库存生产制造生产制造物料与产物料与产品配送品配送SRM与采购与采购生产运营战略 采购策略 生产模式生产策略仓库与库存模式委托方清晰/接口/缺失COT1818需求预测需求预测问题根源分析问题根源分析XXX战略问题战略问题问题阐述问题阐述根本原因根本原因问题表现问题表现XXXXXXXXX业务模式或策略问题业务模式或策略问题XXX业务流程与组织问题业务流程与组织问题XXXI

10、T系统支持问题系统支持问题海尔拥有度海尔拥有度0 1 2 3 4 51919定单管理定单管理问题根源分析问题根源分析XXX战略问题战略问题问题阐述问题阐述根本原因根本原因问题表现问题表现XXXXXXXXX业务模式或策略问题业务模式或策略问题XXX业务流程与组织问题业务流程与组织问题XXXIT系统支持问题系统支持问题海尔拥有度海尔拥有度0 1 2 3 4 52020计划排产计划排产问题根源分析问题根源分析XXX战略问题战略问题问题阐述问题阐述根本原因根本原因问题表现问题表现XXXXXXXXX业务模式或策略问题业务模式或策略问题XXX业务流程与组织问题业务流程与组织问题XXXIT系统支持问题系统支

11、持问题海尔拥有度海尔拥有度0 1 2 3 4 52121SRMSRM与采购管理与采购管理问题根源分析问题根源分析XXX战略问题战略问题问题阐述问题阐述根本原因根本原因问题表现问题表现XXXXXXXXX业务模式或策略问题业务模式或策略问题XXX业务流程与组织问题业务流程与组织问题XXXIT系统支持问题系统支持问题海尔拥有度海尔拥有度0 1 2 3 4 52222物料与产品配送物料与产品配送问题根源分析问题根源分析XXX战略问题战略问题问题阐述问题阐述根本原因根本原因问题表现问题表现XXXXXXXXX业务模式或策略问题业务模式或策略问题XXX业务流程与组织问题业务流程与组织问题XXXIT系统支持问

12、题系统支持问题海尔拥有度海尔拥有度0 1 2 3 4 52323生产制造生产制造问题根源分析问题根源分析XXX战略问题战略问题问题阐述问题阐述根本原因根本原因问题表现问题表现XXXXXXXXX业务模式或策略问题业务模式或策略问题XXX业务流程与组织问题业务流程与组织问题XXXIT系统支持问题系统支持问题海尔拥有度海尔拥有度0 1 2 3 4 52424库存与仓库管理库存与仓库管理问题根源分析问题根源分析XXX战略问题战略问题问题阐述问题阐述根本原因根本原因问题表现问题表现XXXXXXXXX业务模式或策略问题业务模式或策略问题XXX业务流程与组织问题业务流程与组织问题XXXIT系统支持问题系统支

13、持问题海尔拥有度海尔拥有度0 1 2 3 4 52525供应链评估总结供应链评估总结X X大主要的计划准确性大主要的计划准确性与跨系统与跨系统/部门问题部门问题对核心流程的影响对核心流程的影响 对供应链对供应链KPIKPI的影响的影响 需求需求预测预测定单定单管理管理计划计划排产排产SRMSRM与采与采购购物料物料与产与产品配品配送送生产生产制造制造仓库仓库与库与库存存供应供应链响链响应周应周期期定单定单履行履行周期周期定单定单完美完美履行履行率率现金现金周转周转时间时间原材原材料周料周转时转时间间产成产成品周品周转天转天数数1.事业部定为（产品经理/型号经理/销售经理/采购经理）2.缺乏统一

14、的客户信息系统3.缺乏清晰的预测与计划模型4.XXX5.XXX6.XXX7.XXX 综上所述，大部分问题都集中体现在计划的准确性与跨系统综上所述，大部分问题都集中体现在计划的准确性与跨系统/部门的协同性上。突出部门的协同性上。突出表现为以下表现为以下X X点点,这些问题必须被优先解决，以显著改进海尔的供应链绩效这些问题必须被优先解决，以显著改进海尔的供应链绩效2626关于各大问题的详细剖析关于各大问题的详细剖析量化的分析量化的分析标杆对比分析标杆对比分析变化趋势分析变化趋势分析流程分析（基于流程优化原则）流程分析（基于流程优化原则）鱼骨图分析鱼骨图分析对对KPIKPI绩效指标的影响度分析绩效指

15、标的影响度分析2727论证计划的不准确性示例论证计划的不准确性示例在生产阶段的波动性是导致在生产阶段的波动性是导致XXXXXX从订单到运输周期不确定的最大因素从订单到运输周期不确定的最大因素XXXXXX型机型机从订单到运输的周期表现从订单到运输的周期表现(2003年年)XXX型机型机发货发货发货发货 资金审核资金审核生产生产 物料计划物料计划采购和进向物流采购和进向物流制造制造 获得订单获得订单 总周期总周期 时间：时间：140小时小时标准差：标准差：115小时小时对总周期时间的贡献对总周期时间的贡献18小时(1)53小时22小时12小时36小时12%50%19%5%14%对总离差的贡献对总离

16、差的贡献分析示例分析示例2828论证计划的不准确性示例论证计划的不准确性示例根据年销售计划制定年生产计划制定修改生产月计划资材部制定采购月计划制定生产周计划每日修订每日修订生产计划生产计划?材料配套?自制件制造成品制造将采购月计划通知外协厂月度生产计划；各线生产能力；外协件供货能力；成品库存报表；国内OEM订单；出口订单；新产品试产计划。市场部年度销售计划；国际业务部年度销售预测；年度生产计划讨论会议（助总参与）；生产能力。市场部月度销售计划；年度生产计划；成品库存报表；生产能力。通知外协厂送货NNYY生产计划每日改变生产计划每日改变,极不稳定极不稳定材料配料迟到上线才发现材料配料迟到上线才发

17、现,缺乏提前确认缺乏提前确认2929论证计划的不准确性分析论证计划的不准确性分析现状:年年月月周周日日市场市场市场市场/生产生产生产生产生产生产提供者提供者使用者使用者采购采购,生产生产采购采购,生产生产,库房库房采购采购,生产生产,库房库房采购采购,生产生产,库房库房分析生产计划每日变更.不断更改的日计划会影响生产线输出的稳定性及供货问题由于原材料供应(56%),设备故障(13%)和生产返修等主要原因造成生产不能按计划完成,致使日计划不断更改.日生产计划和实际生产量有很大(最大3-4倍)差距,可能原因:生产计划过于保守,或市场需求突然增加(3-4倍)在一周内.建议:是否可以考虑生产计划“冻结

18、”时间(如提前2-3天不可改变生产计划)改善计划准确性(生产计划,订单计划),指定专人收集产品需求(如:数量,型号,时间段,地区等)分析现有库存(如:经销商库存,中转仓库存,安全库存量等),考虑市场促销及季节以决定所需生产量,并定期与生产计划人员沟通.否则EPR的实施和使用将不能达到理想效果计划计划分析示例分析示例3030从生产的月从生产的月/周计划可以看出其计划与实际生产具有周计划可以看出其计划与实际生产具有很大的变动性很大的变动性01年3月周计划(实际生产/计划生产 台数)实际实际等于等于计划计划由滚动生产月计划变为滚动生产周计划由滚动生产月计划变为滚动生产周计划造成造成“实际高于计划实际

19、高于计划”有两种可能有两种可能 :实际生产高于计划生产实际生产高于计划生产(低估生产能力低估生产能力,可能性较低可能性较低)实际需求高于计划需求实际需求高于计划需求(市场需求高于原计划市场需求高于原计划,可能性较高可能性较高)造成造成“实际低于计划实际低于计划”有两种可能有两种可能:实际生产低于计划生产实际生产低于计划生产(生产不能完成由于生产障碍生产不能完成由于生产障碍)实际需求高于计划需求实际需求高于计划需求(市场需求低于原计划市场需求低于原计划,可能性较低可能性较低)00-01年12个月的月计划(实际生产/计划生产 台数)实际高于计划实际高于计划实际等于计划实际等于计划4 5 6 7 8

20、 9 10 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 311 12 1 2 3分析示例分析示例3131从加强重要的经销商的销售预测的准确性从加强重要的经销商的销售预测的准确性,有助整体有助整体预测的准确性预测的准确性现状现状:从2000年经销商销售能力比较可以看出:9个主要经销商的销售额占了整年销售额的50%.35个经销商的销售总额占其总量的80%.分析分析:不难看出ABC的销售主要通过少量的重要经销商来完成.这些经销商对市场预测的能力,将影响ABC整个销售预测的准确性建议建议:销售人员与主要经销商合作(如35个重要经销商),建立滚动式的销售预测体系,并测量预测的准确性,共同提高ABC

21、销售预测的准确性00年经销商数目与销售金额比较万元经销商数目经销商数目销售金额销售金额分析示例分析示例3232销售预测是制定经营计划的基础销售预测是制定经营计划的基础,而而计划体系是计划体系是ERPERP的核心的核心（母体介绍）（母体介绍）物物 料料 需需 求求 计计 划划 计计 划划 定定 单单 采采 购购 申申 请请 生生 产产 定定 单单 采采 购购 定定 单单 原原 材材 料料 接接 收收 产产 成成 品品 接接 收收 相相 关关 需需 求求 仓仓 库库 预预 测测 采采 购购 定定 单单 生生 产产 定定 单单 独独 立立 需需 求求 需需 求求 销销 售售 定定 单单分析示例分析示

22、例3333库存管理与控制库存管理与控制现有库存结构分析现有库存结构分析20002000年年1212月底月底 销售于库存比较销售于库存比较现状:17个主要产品销售台数占去年销售总数73%,而库存仅占成品库存总数的39%现有成品库存量与其销售量不成正比分析:ABC空调在安全库存结构的设置上是否建立与市场销售相匹配的模型?实际库存结构是否符合安全库存计划?建议:建议进一步对现有成品库存结构进行分析,根据历史销售数据,销售预测和供应商能力制定库存结构0000年销售金额年销售金额0000年年1212月销售金额月销售金额分析示例分析示例3434库存管理及控制库存管理及控制:现有库存结构分析现有库存结构分析

23、从去年12个月的数据显示(95%的统计置信区间),成本库存于22621于26409万元之间 平均月成品库存为24515万元,最大库存为29946万元,最小库存为18342万元.从去年12个月的数据显示(95%的统计置信区间),销售成本介于5328于 10669万元之间 平均月销售成本为7998万元,最大销售成本为16412万元,最小销售成本为3281万元.从去年12个月的统计数据显示:成品库存和实际销售间存在着巨大的差异,成品库存约为实际销售的2倍,是否需要保持2-3倍的成品库存以满足市场销售需要?分析示例分析示例3535库存管理及控制库存管理及控制:现有库存结构分析现有库存结构分析20002

24、000年月销售成本与月库存比年月销售成本与月库存比(成品库存成品库存,原料料库存原料料库存,总库存总库存)万元万元现状现状现有库存周转率为2.62,即库存平均停留周期为137天)库存随销售成正比例的增长或降低,并随季节性而变化,原材料库存基本保持平稳分析分析:由于市场需求的不确定性以及没有系统的市场需求反馈,只能通过堆积大量库存的策略来满足市场的需求没有明确的库存存量规定及其库存补充流程,目前企业由领导层及生产计划和采购人员按照传统方法依赖于经验决定库存量(成品库存及其材料库存),造成流程的不稳定性和偏差没有实时库存周转的统计报告,使管理阶层无法确切了解到现有库存的真实利用状况:建议:建议分析

25、营业额、生产能力和库存周转率,设计一个合理的库存量和库存结构,如:库存当库存降低10%时,可替ABC节省约(5亿RMB*10%*10%(利率)=500万RMB/年)建立定期的库存结构分析,包括库存周转分析(如库存中快/慢移动状况)数据来源:ABC空调财务部分析示例分析示例3636SRMSRM与采购管理与采购管理供应商的管理流程分析供应商的管理流程分析采购金额百分比供应商数目百分比2000年采购金额与供应商数量比现状:从2000年采购金额与供应商数量的比较可以看出:目前有56个供应商(20%,共278个)提供占其采购总量80%的材料,有148个供应商(53%)提供采购总量98%的材料,而有130

26、个供应商(47%)仅提供占其采购总量的2%的材料在2000年中出现质量问题的供应商共89个(总共有278个供应商)共有165个供应商仅占其去年采购金额的5%,但有46个出现质量问题,占去年有质量问题的供应商总数的52%.分析:利用80%-20%原理,可以得知,管理好这56个供应商将会对采购成本和质量有巨大帮助一半以上的质量问题出现在低值采购品的供应商身上减少供应商的数量,无疑对供应商的管理具有巨大的意义.供应链的最佳模式为:减少供应商的数目,并挑选重要供应商成为其战略伙伴,让其参与到新产品设计,成本降低和提高质量的活动中建议:是否可以适当减少供应商的数目,以加强供应商的管理,更好的控制其价格和

27、质量是否可以选择其中重要供应商,使其成为ABC的战略伙伴,参与到ABC的新产品研发,质量改善于成本降低的过程中4646(有质量问题有质量问题)119119(无质量问题无质量问题)占采购金额占采购金额5%5%的供应商的供应商5%5%95%95%采购金额采购金额4343(有质量问题有质量问题)7070(无质量问题无质量问题)分析示例分析示例3737采购定单管理流程分析采购定单管理流程分析根据月生产计划制定月采购计划业务员下达外协生产通知单给外协厂可当天送货?Y储运部通知外协厂送货N资产部通知外协厂送货外协厂送货现状分析现状分析改进建议改进建议没有供应商供货周期,及订货频率的数据库,由采购员和仓储员

28、的经验决定其供货周期由于生产计划的不定性,采购计划变更频繁,完全根据生产缺料状况来被动的催促供应商交货.采购信息分散在各个业务员手中,没有定单的统一跟踪及流程管理.将造成ERP实施和使用困难.建立供应商交货周期及最小订货量的数据库,并且根据供应商供货的实际周期不断更新数据库(ERP所需信息)与供应商建立明确的定单系统,规定明确的供货时间,主动跟踪采购定单,并考核供应商的到货周期的准确性.分析示例分析示例3838日生产输出量的不稳定性将对日生产输出量的不稳定性将对OEMOEM定单定单和成品库存产生影响和成品库存产生影响20012001年前年前3 3个月室外线日输出量个月室外线日输出量现状现状:从

29、过去3个月的数据显示(95%的统计置信区间),室外线的日生产量在529于664台之间,平均日生产量为597台,最大值为1386台,最小值为0台.日产量的巨大差异显示出日生产线的利用率具有巨大的差异分析分析:初步分析显示日生产计划的改变,原材料供应(56%),设备故障(13%)和生产返修是造成日产量巨大偏差的主要原因.影响影响:将对国内/国外OEM定单(MTO:定单-制造)交货及时和周期有影响将对成品库存(MTS:库存-制造)需求计划有不良影响台分析示例分析示例3939从生产总装线障碍工时可以看出由于供应链从生产总装线障碍工时可以看出由于供应链流程不畅流程不畅,造成巨大的质量成本造成巨大的质量成

30、本如果按如果按1212个月满负荷生产计算个月满负荷生产计算则意味着一年共有则意味着一年共有4545天停工时间天停工时间100%12%阻碍工时生产工时20002000年总装线阻碍汇总表年总装线阻碍汇总表采购及供应商管理库存管理质量管理计划管理减少供应商的数目以加强供应商的管理及供应商质量管理使用有效的指标审核供应商质量问题,例如出厂不合格率,而不要用不合格数来考察与主要供应商建立TQC(全面质量质量管理),并将其作为选择供应商的重要指标之一保证库存系统与实物的准确性是否在总装线开机之前,生产计划包括检查材料的齐全?实行定期的设备保养,而不只是检查,和等到有故障时才维修.建议建议分析示例分析示例4

31、040各部门有不同的质量考核指标各部门有不同的质量考核指标,但没有从用户角度出但没有从用户角度出发的质量考核指标发的质量考核指标供应商质检部生产部用户中心用户投诉信信息反馈服务呼叫 维修信息故障分析报告 一次合格率返修率等等 到货合格率供应商评分表一次合格率返修率等等 品质较差？品质较差？品质较好？品质较好？分析：分析：各部门较关注自己的品质措施 比较有代表“用户声音”的品质指标应是“售后市场服务呼叫率”“售后市场服务呼叫率”不只包括零件故障率，也包括：用户教育，安装问题，等等 在收集数据过程会有一定的困境。恰当的编码设计将有利问题分析 分析示例分析示例4141定货流程分析定货流程分析现状:现

32、有十几个“定单中心“(各地有中转仓的办公室)接收处理定单,市场部广州办公室主要处理省内定单,而中转仓有货时,则不需通过广州办公室中转仓没有与灵弧系统联网,不能实时更改库存进出记录,发货审批控制在各个地区手中,只有财务月结时更改灵弧系统的仓库进出记录,分析:ERP实施定单管理模块时,两种方案可供选择:方案1:保持现有结构,不在中转仓设置ERP系统:优点:节省ERP设置成本缺点:不能实时反应各地定单及库存状况方案2:在每个中转仓设置ERP系统,与总部联网优点:实时反应各地定单及库存状况利于销售信息/库存及时反馈,降低安全库存成本,快速信息共享缺点:网络/系统的稳定性,高投入服务中心服务中心定单中心

33、定单中心中转仓中转仓省外中型省外中型成都成都,南京南京,杭州杭州省外小型省外小型(其它其它)服务中心服务中心定单中心定单中心中转仓中转仓服务中心服务中心定单中心定单中心广州总部广州总部工厂工厂(灵弧系统灵弧系统)(灵弧系统灵弧系统)经销商订货经销商订货经销商订货经销商订货电话电话,传真传真,需求单需求单电话电话,传真传真,需求单需求单每月每月/周供给销售与存货清单周供给销售与存货清单服务中心服务中心定单中心定单中心省内省内电话电话,传真传真,需求单需求单国内国内OEMOEM国外国外OEMOEM分析示例分析示例4242入库管理入库管理(部品仓部品仓,材料仓材料仓)分析分析外协厂送货外协厂送货储运

34、打印到货检验通知单质检检验，输入检验结果输入检验结果，出检验通知单入库入库产品合格产品合格?回用回用?资材开资材开采购定单采购定单供应商重新送货退货月结前补齐系统入库现状现状:入库周期长(外协厂送货到检验入库完毕时间周期平均5-10天)库存实物与灵弧系统不符建议建议:根据采购计划及到货时间,提前通知质检和储运,安排检验及入库人员,如当检验周期平均缩短5天,则成本节省机会为(1亿RMB原材料入库*5天*10%利率/365天=13.7万RMB).建立待检库存仓,在实物和库存系统上跟踪待检库存建立仓库库位/标签管理体系库存系统与实物的进出必须同步,实时更改.并将入库周期,系统与实物的准确性作为仓库管

35、理的重要指标分析分析:资材部送交采购订单不及时,使储运部无法确认采购和入库不能事先通知部品仓和质检部外协厂到货的具体时间,使之不能预先安排人力,导致入库及入库检验不及时灵弧系统入库更改不及时,没有将灵弧库存模块作为库存管理系统,只有在月底结帐前,补齐所有系统记录YNN分析示例分析示例4343出库管理出库管理(材料仓材料仓)-)-现有流程分析现有流程分析日生产计划日生产计划配料员配料员按按BOMBOM清单清单配料配料材料发放材料发放到位到位生产生产材料是否材料是否足够足够?生产线数量生产线数量核实签收核实签收生产部生产部签单领料签单领料出仓发料出仓发料生产部生产部直接领料直接领料月底之前补齐月底

36、之前补齐系统更改系统更改现状现状:灵弧库存系统与实物严重不符,生产部,采购部以及部品仓本身都无法利用灵弧系统查询库存,而必须需要每个仓管员手工查询实物库存,造成人员与时间的大量浪费仍然保留手工帐本和灵弧两套记帐系统建议建议:建立严格的领料流程,生产部的领料需要在领料前审批/登记所有物料进出必须经过库存系统,实物与系统同步,并将库存与系统的准确性作为库房管理的考核指标建立不合格品库存(系统/实物),将之与合格品分开分析分析:部品仓按照BOM清点配料,当生产线用料不够时,可随时向部品仓登记领料,对于领料没有严格控制的和审批程序.对于低价格,高损耗的物品,则不须登记,随要随领,而仓管员会在盘点之前,

37、补齐系统与实物间的差异.合格品和不合格品没有在库存系统上单独分开,致使库存系统不能及时反应真正可用库存没有严格遵守系统与实物同时更改的原则,往往是先领料,再更改系统,系统的更改有时会迟延到月底结帐前才完成.YY分析示例分析示例4444论证缺料的问题示例论证缺料的问题示例缺料是在生产周期波动大之后的主要问题缺料是在生产周期波动大之后的主要问题订单录订单录入批准入批准资金审核资金审核发货准备发货准备 发货发货缺料发生在生产计划中缺料发生在生产计划中物料计划和采购不得不物料计划和采购不得不再次进行，生产订单不再次进行，生产订单不得不被推迟得不被推迟计划的材料不能在计划的材料不能在订单已经确定时到订单

38、已经确定时到达达材料的质量和兼容材料的质量和兼容性问题在制造过程性问题在制造过程中发生中发生 XXX机缺料的比率机缺料的比率-2004年4月(最近的为一般销售季节):47%-2003年12月(最近的为促销季节):24%进向物流进向物流采购采购需求和物料计需求和物料计划划生产生产备料备料生产计划生产计划分析示例分析示例4545论证缺料的问题示例论证缺料的问题示例1.BU根据其利润中心的地位作出根据其利润中心的地位作出物料计划和供应商选择上的最物料计划和供应商选择上的最终决定，但是终决定，但是1.1 BU和销售共同决定销售预测，但是预测没有可说明性并且基于销售目标（不了解？）1.2 没有建立为BU

39、及时从销售中搜集促销计划的机制（或营销）1.3 BU不考虑在物料计划中不考虑运作的生产能力（须确认）1.4 BU和运作（战略采购）之间不清楚的R&R和流程为每个材料创造出大量不必须的供应商(3-4个)，常常缺少长期稳定的供应商关系1.5 BU搜集来自研发部门的对供应商资格和材料规格不充分的要求 缺料缺料物料采购计划不准确物料采购计划不准确(75%)供应商未按时交货供应商未按时交货(5%)供应商交货质量不合供应商交货质量不合格格(10%)生产发现兼容性问题，临时生产发现兼容性问题，临时更换物料或供应商更换物料或供应商(10%)产品预测不产品预测不准确准确BOM不准，不准，经常更换经常更换促销造成

40、需求波促销造成需求波动巨大，难以预动巨大，难以预测测供应商能力供应商能力不足不足订料时技术订料时技术描述不清描述不清未经过充分未经过充分测试测试分析示例分析示例4646论证流程改进的方向论证流程改进的方向主要的管理决定和立即的流程改进在现阶段都是必须的主要的管理决定和立即的流程改进在现阶段都是必须的（须确认）须确认）立即的流程改进立即的流程改进1.在在BU和销售之间和销售之间建立一个有效的基于及时准确市场情况和促销计划交流的需求预测分配对预测准确性的责任2.在在BU和运营之间和运营之间建立及时的生产和物料信息交流，以及和物料计划相结合的激励系统明确供应商资格认证和评估的角色和责任，过程和标准3

41、.在在BU和研发之间和研发之间在供应商资格和物料规格上建立正确的信息搜集过程和决策过程包含业务部主要的管理决定主要的管理决定1.决定决定BU未来的角色未来的角色,潜在的选项包括潜在的选项包括:产品生命周期管理产品营销2.决定决定BU的评估，潜在的选项包括的评估，潜在的选项包括:用产品线利润率测量用传统的成本中心测量分析示例分析示例4747缺乏统一的客户数据库示例缺乏统一的客户数据库示例ABC现有客户信息管理现有客户信息管理PD对产品经理对产品经理对产品理念和设计的潜在兴趣(通过调查和市场研究)来自业务客户的潜在需求(通过每月的访问)PDOA对战略营销对战略营销直销客户名单需求趋势和潜在需求市场

42、分群满意度对销售队伍对销售队伍(按渠道按渠道)客户合同机会客户表现，潜在需求订单信息和历史客户反馈和客户链OASC/OF对对ERP系统系统订单状态对商贸部门对商贸部门.信用状况应收帐款SC/OFCS对现有信息支持对现有信息支持对服务/产品要求的潜在兴趣(通过呼入电话和VAS销售访问)满意水平保证状况要求/服务历史PD搜集搜集信息记录信息记录访问访问分析示例分析示例4848在客户信息管理上的最优实践，要求有一个统一的客在客户信息管理上的最优实践，要求有一个统一的客户数据库户数据库程序程序-管理应用管理应用基础应用基础应用1)第三方系统第三方系统2)统一的客户服务器统一的客户服务器投诉数据中心潜在

43、客户数据中心客户获得数据中心关系保留数据中心客户激活数据中心高阶数据数据模型整合流程客户服务器客户服务器应用服务器应用服务器数据库服务器数据库服务器数据模型数据模型数据整合数据整合数据来源数据来源外部外部经销商经销商OEM分析示例分析示例4949客户数据库最佳实践介绍客户数据库最佳实践介绍共用客户信共用客户信息息建立客户信建立客户信息数据库息数据库像其他核心业务部门一样(CSG,PSG和TSG(1),IPG有它自己的客户数据库HP的图象印刷部的客户数据库已经是统一的:对它所有的市场分割:家庭,SOHO,中小企业,大企业等客户数据包括：联系历史、客户轮廓等Dell中国中国Dell针对每种客户市场

44、分割建立了两个分开的客户数据库:关系型（公司客户等）交易型(家庭/小公司等)数据库管理有业务支持部门集中管理，有维护数据库、搜集数据的责任HP中国向前发展的挑战是有效的共用其客户数据库(生命周期价值分割、类群分析和推广活动管理等)Dell中国公司正在进一步强化CRM数据分析Hewlett-Packard IPG in China(Imaging&Printing Group)要求的额外评估要求的额外评估要求的决定要求的决定要执行的初始工作要执行的初始工作在ABC内建立起一个以客户为中心的客户信息数据库明确客户关系管理战略评估现有信息系统覆盖度建立IT系统蓝图(系统体系结构、系统供应商等)详尽描

45、述执行计划明确组织的角色和责任的分配情况(数据库所有者、数据库维护者、数据库分析者等)明确信息管理流(谁把什么贡献给谁，以什么样的频率等)信息要求结构的评估(每个部门，每个过程步骤每个分析工具等)为了给为了给ABCABC定义和发展一个统一的客户信息系统，一些重要的决定、初始工作和研究是必定义和发展一个统一的客户信息系统，一些重要的决定、初始工作和研究是必须的须的分析示例分析示例5050很多流程环节处于运作部门控制之外，分散在很多流程环节处于运作部门控制之外，分散在BUBU和大和大区销售部门。整个供应链无总体负责人区销售部门。整个供应链无总体负责人A/R管理管理.到最终到最终 用户用户订单推进订

46、单推进/确认确认生产生产生产计划生产计划内部物流内部物流采购采购需求需求/原材料原材料计划计划分销战略分销战略运作管理部负责分销渠道管理分销渠道管理大区销售负责工厂管理工厂管理.生产发展部负责生产战略生产战略运作管理部负责供应商供应商 选择确认评估：选择确认评估：BU,战略采购部联合负责采购战略：采购战略：BU负责供应商界面供应商界面生产生产客户界面客户界面负责部门负责部门或部分或部分BU-商用台式机BU-消费台式机BU-笔记本BU-服务器战略采购部物流管理部3 个工厂3 个工厂销售商务部 物流管理部3个工厂分销商代理商外向物流外向物流到渠道到渠道BU-商用台式机BU-消费台式机BU-笔记本B

47、U-服务器没有对供应链明晰的端到端的流程负责部门没有对供应链明晰的端到端的流程负责部门分析示例分析示例5151缺少产品组合和产品生命周期管理方法缺少产品组合和产品生命周期管理方法“我们的产品太多、太杂。”“没有每件产品的净利润分析。”“产品很难退出。”“产品决策基于主观判断和经验因素较多。”项目管理产品推出产品开发产品概念产品生命周期管理产品生命周期管理产品战略缺少产品组合和产品缺少产品组合和产品生命周期管理方法生命周期管理方法管理层所关注的问题管理层所关注的问题各公司产品数量比较各公司产品数量比较（商用台式机）（商用台式机）产品净收入分布产品净收入分布（商用台式机）商用台式机）2004年4月

48、资料来源：ABC2004年4月平均:11.8资料来源：ABC无销售额无销售额百万人民币 3 3 个产品超过总收入的个产品超过总收入的75%75%所以导致产品明显过多所以导致产品明显过多分析示例分析示例5252产品开发过程中频繁的设计变化导致了不必要的成本产品开发过程中频繁的设计变化导致了不必要的成本和上市时间延误和上市时间延误产品开发过程中频繁的设计变化产品开发过程中频繁的设计变化上市试运行抽样测试颜色设计功能设计外观设计草图设计项目建立开发开发 提议建立概念概念上市上市50%的项目上市时间延误的项目上市时间延误目标开发周期目标开发周期实际开发周期实际开发周期 “至少10-20%的额外时间和劳

49、动力成本被浪费在这些修改上。”1设计变化23456“在机箱设计中，至少有6次设计改变”延误的项目分析示例分析示例53535454目录目录供应链评估诊断方法介绍供应链评估诊断方法介绍基于基于SCM BPMSCM BPM的供应链评估的供应链评估供应链整体评估需求预测订单管理计划排产SRM与采购物料与产品配送生产制造仓库与库存供应链绩效提升推进计划供应链绩效提升推进计划5555目录目录供应链评估诊断方法介绍供应链评估诊断方法介绍基于基于SCM BPMSCM BPM的供应链评估的供应链评估供应链整体评估需求预测订单管理计划排产SRM与采购物料与产品配送生产制造仓库与库存供应链绩效提升推进计划供应链绩效

50、提升推进计划5656目录目录供应链评估诊断方法介绍供应链评估诊断方法介绍基于基于SCM BPMSCM BPM的供应链评估的供应链评估供应链整体评估需求预测订单管理计划排产SRM与采购物料与产品配送生产制造仓库与库存供应链绩效提升推进计划供应链绩效提升推进计划5757目录目录供应链评估诊断方法介绍供应链评估诊断方法介绍基于基于SCM BPMSCM BPM的供应链评估的供应链评估供应链整体评估需求预测订单管理计划排产SRM与采购物料与产品配送生产制造仓库与库存供应链绩效提升推进计划供应链绩效提升推进计划5858目录目录供应链评估诊断方法介绍供应链评估诊断方法介绍基于基于SCM BPMSCM BPM