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1、职位分析与职位说明书讲义第1页，本讲稿共39页培训议程职位分类职位分类职位分析与职位说明书职位分析与职位说明书第2页，本讲稿共39页区分职类:MPAO划分四类职位的主要目的是区分职位晋升通道及职位重要性定义定义举例举例管理人员管理人员ManagerialM类类专业人员专业人员ProfessionalP类类主要的时间用来审阅他人的工作，包括：任职者的主要职责是培养、发展、激励他人，而不是监督任职者通过他人来达成目标，任职者的业绩通过团队的业绩来衡量任职者主要负责管理项目，业绩通过项目的结果衡量任职者管理(协调、指导等)某个职能工作，不一定和他人有直接汇报关系，但存在虚线汇报关系，任职者的业绩通过

2、该职能的工作结果衡量总经理副总经理全球薪酬福利总监车间主任财务总监主要的时间用于在办公室工作，完成专业性的任务，对本人的工作负责，包括：任职者通常是有经验的专业人员（专业人员指必须掌握某个专业的知识才能胜任工作，如会计、人力资源、研发、营销等等，这些人员一般需要本科学历，或同等的经验)任职者需要独立发挥专业判断，自主选择工作方法解决问题任职者大量(30%及以上时间)工作是非常规化的，没有固定的模式可以借鉴，须任职者经常发挥创造力来解决问题任职者独立工作，基本上不需要监督首席研究员工程师人力资源专员高级销售代表经营分析第3页，本讲稿共39页区分职类:MPAO划分四类职位的主要目的是区分职位晋升通

3、道及职位重要性定义定义举例举例行政人员行政人员AdministrativeA类类操作人员操作人员OperationalO类类主要的时间用于在办公室工作，协助他人完成工作或者独立完成操作性的任务，包括：任职者独立从事相对简单的、重复性高的工作，可以通过详细的操作手册规定完成任务的步骤，较少遇到非常规化的问题任职者协助他人完成工作复杂性高、需要创造性的工作，需要较多的监督和指导本科学历或同等经验不是必须主要的时间用来操作工具、设备、仪器，完成操作性的任务，包括：任职者在生产一线工作，负责监督他人工作，且任职者的工作与被监督者的工作非常类似，都需要操作工具、设备、仪器任职者在生产一线工作，负责操作设

4、备、仪器任职者操作工具、仪器、设备，从事操作性的后勤服务工作行政助理综合管理销售支持人事管理生产组长技术工人搬运工司机保洁人员第4页，本讲稿共39页MPAO各自晋升通道和职等段（仅供参考）职等职等职等段职等段协助协助独立独立领导领导12345678910111213141516171820专长专长管理人员的管理人员的职业发展层级职业发展层级专业人员的专业人员的职业发展层级职业发展层级各各职职位位的角的角色色与与贡贡献献23142122232425总裁总裁基层管理人员资深专家专业人员技术员高级行政/文员行政/文员辅助人员123456789101112131415161718192023T14T2

5、122232425部门决策部门决策5FS19高层管理人员中层管理人员5BS企业企业决策决策企业决策层管理人员管理人员Managerial专业人员专业人员Professional行政人员行政人员Administrative操作人员操作人员Operational示例第5页，本讲稿共39页职位类别与职衔的链接（标准职衔示例）GGS职职等等M类类P类类A类类O类类等级等级职衔职衔等级等级职衔职衔等级等级职衔职衔等级等级职衔职衔集团管理平台事业部公司21-22M7总裁19-20M6副总裁总裁17-18M5总监总监总经理15-16M4副总监副总监总监总经理P5首席XX专家13-14M3高级经理高级经理高级

6、经理高级经理P4高级XX专家11-12M2经理经理经理经理P3中级XX9-10M1主管主管主管主管P2XX专员A4资深文员7-8P1助理XXA3高级文员O4资深技工5-6A2文员O3高级技工3-4A1实习职员O2技工1-2O1工人针对美的集团的特点，我们的建议是职位类别（职位群+MPAO）与职衔（M1-M7;P1-P5;A1-A4;O1-O4）全集团标准化，而职位名称可以差异化示例第6页，本讲稿共39页职能分类及职群价值链（价值链（Value Chain）；）；M.E.Porter利利润润研发生产质量营销销售供应链战略运营财务会计人力资源信息技术行政后勤业务职能业务职能支持职支持职能能利润利润

7、职群职群第7页，本讲稿共39页某公司职群和职种职职群群职职种表种表职职群（群（function）职职种（种（sub-function）一二三四五六一、支持一、支持职职能（能（5）战战略运略运营营战略企划资本运作财务财务会会计计预算管理财务管理融资资金结算人力人力资资源源招聘选拔培训发展薪酬福利绩效管理人事信息技信息技术术IT规划质量保证基础维护应用管理行政支持行政支持宣传法务行政后勤工程审计监察二、二、业务职业务职能（能（5）研研发发技术研究产品开发试制测试技术标准生生产产生产计划工艺设备管理制造质质量管理量管理质量体系质量控制测试验证营销销营销销售售市场管理销售客户服务供供应链应链采购物流仓

8、储第8页，本讲稿共39页职位分类矩阵(层级一):示例类类别别业务职能业务职能支持职能支持职能研发生产质量管理营销销售供应链战略运营财务会计人力资源信息技术行政支持M类类研发部总监平台开发室副主任生产制造部部长项目经理车间主任品质总监品质总监助理销售总监业务经理渠道管理经理客户服务经理战略发展总监企划部部长资本营运经理财务总监会计经理人力资源总监人力资源总监助理信息部部长IT规划经理行政总监工程部部长法务部长审计监察室经理P类类首席工程师电气工程师主任工程师成本分析体系管理销售代表市场调研技术支持供应商管理经营分析投资管理财务分析资金管理考核培训招聘网络管理ERP执行公关宣传律师A类类资料管理工

9、艺文件管理筛选员塑料检验员800话务员赠品管理配件运输管理出纳人事管理资料管理文秘接待话务O类类生产组长技术工人搬运工保洁员司机示例第9页，本讲稿共39页职位分类矩阵（层级二）：示例职职位分位分类类矩矩阵阵职群人力资源职种 职类领导类招聘选拔培训发展薪酬福利绩效管理人事M类类人力资源总监招聘经理培训经理薪酬福利经理绩效经理人事主管P类类 招聘专员课程设计培训组织薪酬专员绩效专员HR系统维护A类类人事专员O类类示例第10页，本讲稿共39页职位分类对后续工作的影响建立人力资源数据统计的框架、为人才结构的评估和优化人才结构的评估和优化做准备为后续人力资源改进工作奠定基础，如：员工能力评估与发展、职业

10、晋升通道、薪酬数据分析、培训课程设计等第11页，本讲稿共39页职位分析与职位说明书职位分析与职位说明书目录简介简介1分解部分解部门职责门职责2填写职填写职位信息位信息3职位设职位设置目的置目的4描述关描述关键职责键职责5描述任描述任职要求职要求职位说职位说明书样明书样本本第12页，本讲稿共39页什么是职位说明书？为什么要撰写职位说明书？是什么是什么为什么为什么贯彻公司战略贯彻公司战略界定职位职责界定职位职责职位价值评估职位价值评估招聘和调配的标准之一招聘和调配的标准之一衡量人岗匹配程度的标准之一衡量人岗匹配程度的标准之一帮助新员工明确工作职责帮助新员工明确工作职责职位说明书是明确职位设置目的、

11、主要职责和基职位说明书是明确职位设置目的、主要职责和基本任职要求等的说明性文件，是最基本的管理工本任职要求等的说明性文件，是最基本的管理工具之一具之一职位说明书职位说明书部门名称职位设置目的关键角色与职责任职要求职位名称第13页，本讲稿共39页制定职位说明书的依据公司战略公司战略组织结构设置组织结构设置职位职位角色角色角色角色职责职责职责任务任务任务知识、技能、经验、教育任务任务任务任务任务任务职位七因素知识、技能、经验、教育职位七因素知识、技能、经验、教育职位七因素部门职责部门职责做正确的事情做正确的事情正确地做事正确地做事第14页，本讲稿共39页职位、角色、职责、任务举例说明职位：人力资源

12、总监职位：人力资源总监角色角色1 1：战略合作伙伴：战略合作伙伴角色角色3 3：人力资源技术主导者：人力资源技术主导者职责1：企业文化管理任务1：员工晚会角色角色2 2：业务变革促进者：业务变革促进者职责2：组织结构调整职责3：领导人继任计划任务2：员工意见调查任务n：优秀员工嘉奖第15页，本讲稿共39页分析企业业务及规模分析企业业务及规模所需信息：营业收入员工总数市场范围产品与服务的种类复杂程度职等段归类职等段归类 回答二至五个问题：区分管理与专业技术职位，确定职等区间评估职位等级评估职位等级对七个方面进行评估：影响性质影响领域人际关系技巧专业知识业务专长团队领导解决问题华信惠悦全球职等系统

13、的三步评估法第16页，本讲稿共39页职等职等职等段职等段辅助辅助独立独立管理12345678910111213141516171820监督监督管理人员的管理人员的职业发展层级职业发展层级专业人员的专业人员的职业发展层级职业发展层级各各职位的角职位的角色色与与贡贡献献23142122大型规模的公司职等架构（示例）总裁总裁中层管理人员基层管理人员资深专家专业人员技术员高级行政/文员行政/文员辅助人员123456789101112131415161718192023T14T2122232425部门决策部门决策5FS19企业决策企业决策5BS企业决策层高层管理人员辅助辅助操作操作专长专长专家专家232

14、4251 界定规模2 确定职等段3 确定职等第17页，本讲稿共39页撰写职位说明书的前提条件职职位位设设置置职位说明书职位说明书部部门门职职责责部门职责1部门职责2部门职责n撰撰写写人人的的智智慧慧推动者决策者执行者思考者+第18页，本讲稿共39页第一步：将部门职责分解到职位(I)-厘清部门定位部门的定位很大程度上决定部门角色和职责，在厘清部门职责前，请思考您所在部门部门的定位很大程度上决定部门角色和职责，在厘清部门职责前，请思考您所在部门的定位的定位关注人关注人关注流程关注流程关注战略关注战略关注日常运作关注日常运作战略合作伙伴(Strategy Partner)人力资源战略人力资源战略 组

15、织结构优化与流程重组组织结构优化与流程重组 企业文化与价值观管理企业文化与价值观管理 领导人评估与继任计划领导人评估与继任计划业务变革促进者（Generalist）招聘组织招聘组织 培训组织培训组织 绩效管理组织绩效管理组织 员工职业生涯管理组织员工职业生涯管理组织 员工关系管理员工关系管理人力资源技术提供者(Specialist)招聘方法设计招聘方法设计培训课程设计培训课程设计考核方案优化考核方案优化薪酬福利方案优化薪酬福利方案优化行政事务专家(Admin Expert)薪酬福利计算与发放薪酬福利计算与发放 员工服务员工服务 劳动合同劳动合同 人事档案人事档案 人力资源信息系统维护人力资源信

16、息系统维护 后勤管理后勤管理案例：某集团人力资源部部门定位案例：某集团人力资源部部门定位第19页，本讲稿共39页第一步：将部门职责分解到职位(II)-明确部门职责和职位设置人力资源总监人力资源总监职能HR经理研发营销人力资源经理薪酬福利招聘配置培训开发组织发展经理组织发展经理战略合作伙伴业务职能合作伙伴(generalist)人力资源技术提供者(specialist)行政事务专家各岗位的角色各岗位的角色：人事主管员工手续HR系统维护组织发展主管组织发展主管业绩管理制造其他集团人力资源部部门职责集团人力资源部部门职责:负责全集团人力资源规划、组织结构调整及变革、企业文化建设、核心人才的评估及继任

17、计划等工作，扮演集团高层领导的战略合作伙伴角色负责全集团的人力资源政策设计和分支机构的技术指导，包括薪酬、绩效、培训、考核等工作，确保人力资源政策的质量和有效性负责推动人力资源政策在各部门的执行和分支机构的技术指导，为各部门业务的发展提供全面的人力资源支持，推动业务目标的实现负责集团本部薪酬福利计算发放、劳动合同管理和各种人事手续及人力资源系统维护，保证人事服务的质量某集团人力资源部部门职责及职位设置某集团人力资源部部门职责及职位设置第20页，本讲稿共39页第一步：将部门职责分解到职位(III)-部门关键职责层层分解过程一级关键职责一级关键职责（一句话概括部门（一句话概括部门设置目的）设置目的

18、）二级关键职责二级关键职责（一句话概括下级单位职责，格式为：影（一句话概括下级单位职责，格式为：影响范围响范围+设置目的）设置目的）三级关键职责三级关键职责（列举每个下级单位的关键任务（列举每个下级单位的关键任务3-5项为宜）项为宜）n负责全集团人力资源战略和政策设计及组织执行，为全行战略和业务发展提供全面的人力资源支持n集团高层领导的人力资源战略合作伙伴n人力资源规划n组织结构调整及变革n企业文化建设n核心人才评估与继任计划n全集团人力资源技术提供者n薪酬福利体系设计与完善n招聘配置体系设计与完善n业绩管理体系设计与完善n培训开发体系设计与完善n集团本部业务变革促进者n为研发部门业务发展提供

19、全面的人力资源支持n为生产部门业务发展提供全面的人力资源支持n为营销部门业务发展提供全面的人力资源支持n为其他部门业务发展提供全面的人力资源支持n集团本部人事行政服务者n人事手续办理n人力资源信息系统维护案例：某案例：某集团人力资源部部门职责分解集团人力资源部部门职责分解请将部门职责层层分解，厘清部门职责之间的逻辑关系请将部门职责层层分解，厘清部门职责之间的逻辑关系第21页，本讲稿共39页第一步：将部门职责分解到职位(IV)-确定每个职位在每项部门职责的角色（A）HR总监组织发展经理组织发展主管职能HR经理职能HR岗（研发、营销、生产、其他）人力资源经理薪酬福利专员招聘选拔专员业绩管理专员培训

20、开发专员人事主管员工手续HR系统维护n人力资源规划参与集团战略制订，主持制订集团人力资源规划，并推动在全集团落实，为战略目标实现提供全面的人力资源支持根据集团战略要求，负责起草人力资源规划，并主要负责推动战略在全集团落实收集、研究分析相关数据，参与制订人力资源规划，并协助规划在全集团的落实参与制定人力资规划，结合业务职能的需求提供有效建议，主导人力资源规划在各部门的推行负责收集和识别所负责部门的业务发展对人力资源管理的需求，并主导人力规划在所负责部门的执行参与制订人力资源规划，结合集团特点和内外部HR最佳实践提供有效建议了解人力资源规划对薪酬福利设计的要求，并制定有效的配套方案了解人力资源规划

21、对招聘选拔的要求，并制定有效的配套方案了解人力资源规划对业绩管理的要求，并制定有效的配套方案了解人力资源规划对培训卡法的要求，并制定有效的配套方案了解人力资源规划对人事管理的要求，并制定有效的配套方案n组织结构调整及变革主导集团组织结构的调整和组织变革，以支持战略发展的需要根据战略需要，负责形成集团组织结构调整方案，并推动组织变革收集分析和研究内外部组织数据，协助制定组织调整方案识别阻碍组织发展的问题，组织所辖人员与业务经理一起优化集团各部门的组织结构与职位设置根据所负责部门的需要和集团要求，与业务经理一起优化所负责部门的组织结构与职位设置参与组织结构与职位设置的变革，结合内外部HR最佳实践提

22、供有效建议n企业文化建设主导集团企业文化建设，提升员工队伍凝聚力和核心能力主要负责形成和执行有助于提升员工凝聚力和核心能力的集团企业文化活动方案协助形成和执行集团企业文化活动，提升员工凝聚力和核心能力主持集团员工意见调查等活动，为企业文化建设提供建议，改进工作环境负责识别所负责部门的员工意见，扮演员工意见代言人的角色，改进工作环境参与企业文化建设，结合内外部HR最佳实践提供有效建议n核心人才评估与继任计划主持集团层级领导人的评估和继任计划，保证高质量的后备人才参与集团层级领导人的评估和继任计划协助执行集团层级领导人的评估和继任计划主持集团各部门核心人才的评估和选拔，激励保留和发展高潜力人才负责

23、所负责部门核心人才的评估和选拔，激励保留和发展高潜力人才结合集团需要和内外部最佳实践，主导设计评估核心人才的有效方案制定和完善保留和发展核心人才的薪酬制度设计评估核心人才的有效工具设计针对核心人才发展的有效培训方案n为集团各部门业务发展提供全面的人力资源支持识别阻碍集团部门业务发展的重要人力资源问题，并提供有效的解决方案，从而帮助改进业务绩效识别阻碍所负责备部门业务发展的人力资源问题，并提供有效的解决方案，从而帮助改进业务绩效了解各部门业务发展对人力资源政策的需求，主导制定和落实有效的政策和制度第22页，本讲稿共39页第一步：将部门职责分解到职位(IV)-确定每个职位在每项部门职责的角色（B）

24、HR总监组织发展经理组织发展主管职能HR经理职能HR岗（研发、营销、生产、其他）人力资源经理薪酬福利专员招聘选拔专员业绩管理专员培训开发专员人事主管员工手续HR系统维护n薪酬福利体系设计与完善审核薪酬政策，确保薪酬政策支持战略要求协调集团各部门对薪酬设计的需求，并推动落实负责提出所负责部门对薪酬设计的需求，并推动落实负责提出能够有效激励和保留员工的薪酬方案n业绩管理体系设计与完善审核业绩管理政策，确保业绩管理政策支持战略要求协调集团各部门业绩管理需求，并推动落实负责提出所负责部门业绩管理需求，并推动落实负责提出能够有效激励员工的业绩管理放案n招聘选拔体系设计与完善审核招聘政策，确保招聘政策支持

25、战略要求协调集团各部门招聘的需求，并推动落实负责提出所负责部门招聘需求，并推动落实负责提出能够有效选拔员工的招聘选拔放案，确保人才选拔质量和速度n培训开发体系的设计与完善审核培训开发政策，确保培训开发政策支持战略要求协调集团各部门培训需求，并推动落实负责提出所负责部门培训需求，并推动落实负责提出能够有效培养和发展员工的培训和制野生涯管理放案n人事手续办理审批重大人事手续审批重要人事手续，确保员工服务的质量负责办理各类人事手续，如员工调动、发放工资等，确保员工服务质量n人力资源信息系统维护负责提出HR系统和信息需求负责维护HR信息系统，并负责简单的HR信息分析，确保信息的准确性和效率第23页，本

26、讲稿共39页第一步：将部门职责分解到职位(VI)-四种基本角色对于同一部门职责，不同职位扮演不同角色（对于同一部门职责，不同职位扮演不同角色（FAIR）：F-推动（Facilitate）：做为行动小组成员之一参与该活动并推动活动的进展A-决策（Approve）：审核批准或否决的权利I-执行（Implement）：负责启动并跟踪某一活动，并确保该活动的顺利完成，对该活动的结果负责R-思考(Research)：为某活动提供咨询、建议第24页，本讲稿共39页第一步：将部门职责分解到职位（IV）-您可以从下面的动词中选择动词思考者思考者决策者决策者执行者执行者了解了解/知晓知晓协助协助/协办协办参与参

27、与协调协调推动推动/促进促进改善改善提供提供/提交提交修改修改/维护维护操作操作执行执行/履行履行/处理处理分配分配控制控制/监督监督/检查检查主要负责主要负责/主办主办主导主导/主持主持组织组织授权授权审批审批审核审核/审查审查指导指导/管理管理建立建立/制订制订发展发展/规划规划决策决策/审批审批评定评定推动者推动者收集收集-界定界定-研究研究-评估评估-起草起草-建议建议-咨询咨询汇集汇集-整理整理-分析分析-预测预测-撰写撰写-提议提议-解释解释角色选择动词图角色选择动词图：FAIRImplementApproveResearchFacilitate决策的过程决策的过程执行的过程执行的

28、过程第25页，本讲稿共39页第一步：将部门职责分解到职位（IV）：一般来说，职位性质不同，适用的动词不同职职位性位性质质部部门战门战略和部略和部门层级门层级重重大制度、决策大制度、决策需要需要较较强强创创造性的复造性的复杂杂工作工作有既定程序、有既定程序、标标准可准可依的工作依的工作部门负责人（M类）部门业务规划制定者和全部门业务执行的领导者制定、主持制定、审核、审批/批准、授权、指导、组织/领导、研究、分析主持、审批、授权、组织/领导主持、组织、审批、授权其他中层管理人员（M类）/资深专家（P类）是本部门核心技术领域的专家，并在部门业务规划制定方面提供技术性专家意见，并能够组织、检查、协调、

29、指导本领域其他职位工作参与制定、起草、建议、监督、修改、审核、研究、分析组织、指导、执行、评估、研究、分析、提供咨询、计划、协调、审核组织、审核/审批、指导、建议、评估、分析、协调、审核专业人员（P类）能够独立完成某项重要任务，这些任务往往没有既定的程序和标准，需要独立发挥创造性进行工作收集、分析、协助/分析执行/完成/履行、研究、分析执行/完成/履行、分析、评估、审核操作人员（A类/O类）根据既定的标准和程序独立完成工作，或协助别人完成工作提供信息协助/支持、收集、提供信息、整理执行/完成/履行第26页，本讲稿共39页步骤一、三、四指引：请注重结构化的思维分解部门职责分解部门职责总结职位设置

30、目的与总结职位设置目的与关键职责关键职责2 23 3思考部门定位思考部门定位1 1关注人关注人关注流程关注流程关注战略关注战略关注日常运作关注日常运作战略合作伙伴(Strategy Partner)人力资源战略人力资源战略 组织结构优组织结构优化与流程重组化与流程重组 企业文化与价值观企业文化与价值观管理管理 领导人评估与继任领导人评估与继任计划计划业务职能的合作伙伴（Generalist）招聘组织招聘组织 培训组织培训组织 绩效管理组织绩效管理组织 员工职业生涯管员工职业生涯管理组织理组织 员工关系管理员工关系管理人力资源技术提供者(Specialist)招聘方法设计招聘方法设计培训课程设计

31、培训课程设计考核方案优化考核方案优化薪酬福利方案优化薪酬福利方案优化行政事务专家(Admin Expert)薪酬福利计算与发放薪酬福利计算与发放 员工服务员工服务 劳动合同劳动合同 人事档案人事档案 人力资源信息系统维护人力资源信息系统维护 后勤管理后勤管理一级一级关键关键职责职责（一（一句话句话概括概括部门部门设置设置目的）目的）二级二级关键关键职责职责（一（一句话句话概括概括下级下级单位单位职责，职责，格式格式为：为：影响影响范围范围+设设置目置目的）的）三级三级关键关键职责职责（列（列举每举每个下个下级单级单位的位的关键关键任务任务3-5项项为宜）为宜）nHRnAnA1nA2nBnB1n

32、B2nCnC1nC2nC3nDnD1nD2FAIRF-推动（Facilitate）：做为行动小组成员之一参与该活动并推动活动的进展A-决策（Approve）：审核批准或否决的权利I-执行（Implement）：负责启动并跟踪某一活动，并确保该活动的顺利完成，对该活动的结果负责R-思考(Research)：为某活动提供咨询、建议+示例J1JJ3JNnA1nA2nB1nB2nC1nC2nC3nD1nD2J1职位说明书职位说明书职位设置目的：职位设置目的：关键职责：关键职责：关键职责1关键职责2关键职责n第27页，本讲稿共39页步骤一、三、四指引：请注重结构化的思维分解部门职责分解部门职责总结职位设

33、置目的与总结职位设置目的与关键职责关键职责2 23 3思考部门定位思考部门定位1 1关注人关注人关注流程关注流程关注战略关注战略关注日常运作关注日常运作战略合作伙伴(Strategy Partner)人力资源战人力资源战略略 组织结构优化与流程重组组织结构优化与流程重组 企业文化与价企业文化与价值观管理值观管理 领导人评估领导人评估与继任计划与继任计划业务职能的合作伙伴（Generalist）招聘组织招聘组织 培训组织培训组织 绩效管理组织绩效管理组织 员工职业生涯管理员工职业生涯管理组织组织 员工关系管理员工关系管理人力资源技术提供者(Specialist)招聘方法设计招聘方法设计培训课程设

34、计培训课程设计考核方案优化考核方案优化薪酬福利方案优化薪酬福利方案优化行政事务专家(Admin Expert)薪酬福利计算与发放薪酬福利计算与发放 员工服务员工服务 劳动合同劳动合同 人事档案人事档案 人力资源信息系统人力资源信息系统维护维护 后勤管理后勤管理一级一级关键关键职责职责（一（一句话句话概括概括部门部门设置设置目的）目的）二级二级关键关键职责职责（一（一句话句话概括概括下级下级单位单位职责，职责，格式格式为：为：影响影响范围范围+设设置目置目的）的）三级三级关键关键职责职责（列（列举每举每个下个下级单级单位的位的关键关键任务任务3-5项项为宜）为宜）nHRnAnA1nA2nBnB1

35、nB2nCnC1nC2nC3nDnD1nD2FAIRF-推动（Facilitate）：做为行动小组成员之一参与该活动并推动活动的进展A-决策（Approve）：审核批准或否决的权利I-执行（Implement）：负责启动并跟踪某一活动，并确保该活动的顺利完成，对该活动的结果负责R-思考(Research)：为某活动提供咨询、建议+示例J1JJ3JNnA1nA2nB1nB2nC1nC2nC3nD1nD2J1职位说明书职位说明书职位设置目的：职位设置目的：关键职责：关键职责：关键职责1关键职责2关键职责n第28页，本讲稿共39页小练习：请问下图有多少个职位市场部部长省内大区（销售总监兼）省外大区（

36、部长助理兼）销售总监营销管理经理部长助理省内区域经理（销售总监兼）顺德江门珠海高级客户经理中山、广州、深圳高级客户经理广州地区客户经理中山地区客户经理深圳客户经理南方区域经理北方区域经理浙沪苏州高级客户经理四川客户经理武汉客户经理苏州客户经理天津沈阳北京高级客户经理青岛客户经理营销策划计划储运秘书兼统计示例职位的定义职位的定义：是具有相近工作内容工作内容和技能技能要求的组合，职位可以由一人承担，也可以由多人承担。当一个人在正常工作时间无法完成职位要求时，就会出现多人从事一个职位的现象对于兼岗现象对于兼岗现象：如果长期由1人兼两个岗，而且不足两人的工作量，则视为一个职位。如果是由于人手不足临时性

37、兼岗，则视为两个职位对于按片区划分的职位对于按片区划分的职位：对于工作内容和技能要求相同的，可视为一个职位，但在职位说明书上标明按照什么标准划分第29页，本讲稿共39页步骤一、三、四指引：请注重结构化的思维分解部门职责分解部门职责总结职位设置目的与总结职位设置目的与关键职责关键职责2 23 3思考部门定位思考部门定位1 1关注人关注人关注流程关注流程关注战略关注战略关注日常运作关注日常运作战略合作伙伴(Strategy Partner)人力资源战人力资源战略略 组织结构优化与流组织结构优化与流程重组程重组 企业文化与价值企业文化与价值观管理观管理 领导人评估与继任领导人评估与继任计划计划业务职

38、能的合作伙伴（Generalist）招聘组织招聘组织 培训组织培训组织 绩效管理组织绩效管理组织 员工职业生涯管员工职业生涯管理组织理组织 员工关系管员工关系管理理人力资源技术提供者(Specialist)招聘方法设计招聘方法设计培训课程设计培训课程设计考核方案优化考核方案优化薪酬福利方案优化薪酬福利方案优化行政事务专家(Admin Expert)薪酬福利计算与发放薪酬福利计算与发放 员工服务员工服务 劳动合同劳动合同 人事档案人事档案 人力资源信息系统维护人力资源信息系统维护 后勤管理后勤管理一级一级关键关键职责职责（一（一句话句话概括概括部门部门设置设置目的）目的）二级二级关键关键职责职责

39、（一（一句话句话概括概括下级下级单位单位职责，职责，格式格式为：为：影响影响范围范围+设设置目置目的）的）三级三级关键关键职责职责（列（列举每举每个下个下级单级单位的位的关键关键任务任务3-5项项为宜）为宜）nHRnAnA1nA2nBnB1nB2nCnC1nC2nC3nDnD1nD2FAIRF-推动（Facilitate）：做为行动小组成员之一参与该活动并推动活动的进展A-决策（Approve）：审核批准或否决的权利I-执行（Implement）：负责启动并跟踪某一活动，并确保该活动的顺利完成，对该活动的结果负责R-思考(Research)：为某活动提供咨询、建议+示例J1JJ3JNnA1nA

40、2nB1nB2nC1nC2nC3nD1nD2J1职位说明书职位说明书职位设置目的：职位设置目的：关键职责：关键职责：关键职责1关键职责2关键职责n第30页，本讲稿共39页第二步：填写职位基本信息q部门名称：部门名称：q职位名称：职位名称：q职位编码：职位编码：q职位级别：职位级别：q职位分类：职位分类：q职位群：职位群：p直接上级直接上级：职位在职人员直接向上汇报的职位：职位在职人员直接向上汇报的职位p直属下级直属下级：职位在职人员直接督导的职位职位在职人员直接督导的职位提供公司批准的标准名称提供公司批准的标准名称用于人力资源部的职位管理用于人力资源部的职位管理暂空暂空职位基本信息职位基本信息

41、举例举例q部门名称：部门名称：集团财务部集团财务部q职位名称：集团财务总监职位名称：集团财务总监q职位编码：职位编码：q职位级别：职位级别：M5q职位分类：职位分类：管理类管理类q职位群：财务会计职位群：财务会计p直接上级：直接上级：总裁总裁p直属下级：直属下级：系统财务处处长岗、机关财务处处长岗、会计结算处处长岗、综合分析处处长岗系统财务处处长岗、机关财务处处长岗、会计结算处处长岗、综合分析处处长岗第31页，本讲稿共39页第三步：描述职位设置目的(I)n简单、准确地说明该职位存在的意义及它对全公简单、准确地说明该职位存在的意义及它对全公司成功的独特贡献，是职位司成功的独特贡献，是职位角色的总

42、结角色的总结为什么要有这个职位？该职位对组织有何长期贡献为什么要有这个职位？该职位对组织有何长期贡献？如果没有这一职位的存在，则不能做到哪些了？如果没有这一职位的存在，则不能做到哪些了？这个职位有何长期目标？这个职位有何长期目标？n格式：工作依据格式：工作依据+工作内容工作内容+工作成果工作成果工作依据：根据工作依据：根据工作内容：动词工作内容：动词+工作对象工作对象工作成果：描述职位工作达到的目的工作成果：描述职位工作达到的目的q注意注意：职位设置目的不是职位概要，不包括如何：职位设置目的不是职位概要，不包括如何完成结果的过程完成结果的过程职位设置目的职位设置目的举例举例q集团营销总监：集团

43、营销总监：q“根据全公司发展战略要求，组织制定全公司营销战略根据全公司发展战略要求，组织制定全公司营销战略和产品开发战略，并在确保该战略在分支机构得以正确推和产品开发战略，并在确保该战略在分支机构得以正确推广执行，以确保全公司品牌价值最大化及市场份额等业绩广执行，以确保全公司品牌价值最大化及市场份额等业绩目标的实现目标的实现”p信息系统主管：信息系统主管：q“根据全公司的信息规划要求根据全公司的信息规划要求,向公司各部门向公司各部门提供有关电脑管理及信息沟通服务的建议，以通提供有关电脑管理及信息沟通服务的建议，以通过科技手段提高工作效率与生产力过科技手段提高工作效率与生产力”第32页，本讲稿共

44、39页第三步：描述职位设置目的（II）根据根据以实现以实现目的目的做做（角色）（角色）市场市场份额份额业绩业绩 利润利润 效率效率 生产生产率率质量质量 服务服务支持支持期限期限安全安全持续持续性性战略战略法律法律原则原则 政策政策 策略策略 方针方针 价值观价值观方法方法 技术技术 体系体系作法作法 习惯习惯 程序程序条件条件模式模式 规定规定 常规常规 指示指示 规则规则 准则准则思考者思考者决策者决策者执行者执行者了解了解/知晓知晓协助协助/协办协办参与参与协调协调推动推动/促进促进改善改善提供提供/提交提交修改修改/维护维护操作操作执行执行/履行履行/处理处理分配分配控制控制/监督监督

45、/检查检查主要负责主要负责/主办主办主导主导/主持主持组织组织授权授权审批审批审核审核/审查审查指导指导/管理管理建立建立/制订制订发展发展/规划规划决策决策/审批审批评定评定推动者推动者收集收集-界定界定-研究研究-评估评估-起草起草-建议建议-咨询咨询汇集汇集-整理整理-分析分析-预测预测-撰写撰写-提议提议-解释解释第33页，本讲稿共39页第四步：描述职位关键职责(I)如何描述职位关如何描述职位关键职责键职责举例举例n职位关键职责基本职位关键职责基本上可以上可以来自于部门来自于部门职责分解职责分解，所以部，所以部门职责分解的过程门职责分解的过程也是落实职位职责也是落实职位职责的过程的过程

46、n强调的是工作的强调的是工作的目目的的及完成该工作个及完成该工作个人负有的人负有的责任责任而非而非具体的工作任务具体的工作任务n每个职责是每个职责是相同相同目的目的的的任务任务的的合并合并n每一职位应每一职位应不超过不超过八项八项职责，否则将职责，否则将是任务的罗列是任务的罗列n每一个说明都是每一个说明都是没没有时限有时限的。如果职的。如果职位没有改变，职责不位没有改变，职责不会改变会改变n按时间的占比列举按时间的占比列举职责，每一职责所职责，每一职责所占工作时间占工作时间至少占至少占5%招聘助理的任务招聘助理的任务 职责职责 接收和记录辞职申请接收和记录辞职申请 每周更新空缺职位每周更新空缺

47、职位 查阅职务说明查阅职务说明 起草招聘广告起草招聘广告 请示上级批准请示上级批准 与广告代理联络确认与广告代理联络确认广告广告 定期更新空缺职位表，定期更新空缺职位表，准备招聘启示，确保招准备招聘启示，确保招聘广告正确并及时出版，聘广告正确并及时出版，以便在短时间招募到合以便在短时间招募到合适的人才适的人才第34页，本讲稿共39页第四步：描述职位关键职责（II）q管理人员所承担的职责不同于一般员工，管理人员所承担的职责不同于一般员工，一般来说，管理者的职责都会包括以下几一般来说，管理者的职责都会包括以下几个方面：个方面：计计划与划与绩绩效效实现实现预预算管理算管理人人员员管理管理总经理制定所

48、辖单位战略规划，并监督执行，负责所辖单位相关的外部协调、内部各部门的业务指导，确保所辖单位绩效指标的达成制定所辖单位的预算并执行预算，进行职责范围内的财务决策，确保预算执行满足业务和财务管理的要求管理直接下属，对下属进行工作部署，提供业务指导，进行绩效评估，并进行能力发展和职业发展指导部门负责人制定本部门计划，并监督执行，负责本部门相关的业务协调、相关部门的业务指导，确保本部门绩效指标的达成制定本部门的预算并执行预算，进行职责范围内的财务决策，确保预算执行满足业务和财务管理的要求管理直接下属，对下属进行工作部署，提供业务指导，进行绩效评估，并进行能力发展和职业发展指导中心负责人制定本室工作计划

49、，并监督执行，负责本室相关的业务协调、相关部门的业务指导，确保本室绩效指标的达成管理直接下属，对下属进行工作部署，提供业务指导，进行绩效评估，并进行能力发展和职业发展指导第35页，本讲稿共39页第五步：描述任职要求(I)类别维度举例资资格格要要求求教育本职位最适合的教育要求，包括：初中及以下、高中/技校、大专、本科、硕士、博士专业本职位最适合的专业要求，如：计算机、金融专业等等工作经验本职位最适合的工作经验类型和年限，如：5年以上空调行业销售经验，其中2年以上中层管理经验资格证书本职位必须的资格证书，并不是每个岗位都需要资格证书。如：会计事务所的审计师需要注册会计师证书任任职职要要求求专业知识

50、职位所需的学科知识、技术知识的广度和深度 业务专长对业务运作及对所在行业的了解团队领导领导及指导他人所需负担的责任解决问题思考的难度及问题判断所需的能力人际关系技巧职位执行工作所需人际关系能力的复杂程度影响性质职位如何影响公司经营效益（如利润、收入、市场份额等）和战略方向影响领域职位影响可能会波及到的范围第36页，本讲稿共39页第五步：描述任职要求(I)类别维度举例资资格格要要求求教育本职位最适合的教育要求，包括：初中及以下、高中/技校、大专、本科、硕士、博士专业本职位最适合的专业要求，如：计算机、金融专业等等工作经验本职位最适合的工作经验类型和年限，如：5年以上空调行业销售经验，其中2年以上