系统思考下的精细化管理精品文稿.ppt

《系统思考下的精细化管理精品文稿.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《系统思考下的精细化管理精品文稿.ppt（122页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、系统思考下的精细化管理第1页，本讲稿共122页2内容提要内容提要第1单元、系统思考与关键细节第2单元、精细化管理问题解决模式第3单元、精细化管理前提、原则、方法第2页，本讲稿共122页3引子：系统决定成功，细节导致失败1、理解细节：天下大事，从小事开始2、细节成就完美：精细管理与粗放管理的区别3、竞争呼唤精细化管理：精益求精打造竞争力4、关键细节高成本：精细化管理打造执行力5、为什么要进行细节管理6、精细化管理的内涵 7、精细化管理的历史演进第第1 1单元、系统思考与关键细节单元、系统思考与关键细节第3页，本讲稿共122页4精细化管理的目的精细化管理的目的使企业的大小决策和计划周密、正确、准确

2、无误，使企业的大小决策和计划周密、正确、准确无误，做正确的事和正确地做事。做正确的事和正确地做事。解决目前普遍存在的执行力薄弱，执行不到位的问解决目前普遍存在的执行力薄弱，执行不到位的问题，战胜惰性、马虎、偷懒、偷利对组织的侵害，从题，战胜惰性、马虎、偷懒、偷利对组织的侵害，从而提高执行力和效率。而提高执行力和效率。降低成本、费用，减少跑冒滴漏，从而提高利润率。降低成本、费用，减少跑冒滴漏，从而提高利润率。改善各工作单元之间的协作能力。改善各工作单元之间的协作能力。精细化管理是个过程，由粗放到精细，是个长期进化精细化管理是个过程，由粗放到精细，是个长期进化的过程，永无止境。的过程，永无止境。精

3、细化是个相对的程度概念。精细化是个相对的程度概念。细节成就完美：精细管理与粗放管理的区别第4页，本讲稿共122页5（1）粗放的农耕作业形成粗放做事的习惯）粗放的农耕作业形成粗放做事的习惯（2）不合作症）不合作症（3）经济连带化与关系文化）经济连带化与关系文化（4）组织公德缺乏）组织公德缺乏（5）隐性规则）隐性规则中国是个盛产计谋的大国，孙子兵法、中国是个盛产计谋的大国，孙子兵法、36计家喻户晓。计家喻户晓。（6）综合的模糊的思维方式）综合的模糊的思维方式中国的家庭农耕是小而全、多元化、不精确计量，自我配套，自中国的家庭农耕是小而全、多元化、不精确计量，自我配套，自我自足的综合性经营，加上经济生

4、活连带化，由此便容易产生与我自足的综合性经营，加上经济生活连带化，由此便容易产生与西方人擅长分析的思维方式不同的，综合思维、整体思维、模糊西方人擅长分析的思维方式不同的，综合思维、整体思维、模糊思维方式。思维方式。关键细节高成本：精细化管理打造执行力第5页，本讲稿共122页6（1）敷）敷敷衍了事，不认真、仔细，不到位，没责任心。敷衍了事，不认真、仔细，不到位，没责任心。（2）散）散自由散漫，一盘散沙，以自我为中心，个人意见第一，自由散漫，一盘散沙，以自我为中心，个人意见第一，只要组织照顾，不要组织纪律，缺乏忠诚、服从与执行力。只要组织照顾，不要组织纪律，缺乏忠诚、服从与执行力。（3）懒）懒放纵

5、惰性，工作被动，拈轻怕重，尽可能减少付出，减少做工作。放纵惰性，工作被动，拈轻怕重，尽可能减少付出，减少做工作。（4）捞）捞公物、公话私用，占小便宜，损公利私，尽可能增加灰色收入。公物、公话私用，占小便宜，损公利私，尽可能增加灰色收入。（5）拉）拉拉关系、走后门、徇私情。拉关系、走后门、徇私情。（6）隐）隐玩老鼠与猫的游戏，钻制度空子，找管理漏洞，用隐性规则对抗组玩老鼠与猫的游戏，钻制度空子，找管理漏洞，用隐性规则对抗组织的显性规则。织的显性规则。关键细节高成本：精细化管理打造执行力第6页，本讲稿共122页7（1）上司）上司指令的正确性、必在性、可行性、可操作性，指令是否细化量化，直接影响指令

6、的正确性、必在性、可行性、可操作性，指令是否细化量化，直接影响了执行的效果，上司对执行过程的跟进、指导、示范、检查、控制，也是使了执行的效果，上司对执行过程的跟进、指导、示范、检查、控制，也是使执行到位的必要工作。执行到位的必要工作。（2）执行者、下属）执行者、下属能力能力+愿力：愿力：（3）任务）任务不同的任务性质，执行的易难程度。不同的任务性质，执行的易难程度。（4）方法）方法管理的方法和执行操作方法。管理的方法和执行操作方法。（5）信息流）信息流上司的指令传递与接受，行动信息的反馈。上司的指令传递与接受，行动信息的反馈。（6）行动）行动有了管理的精细化，执行才能到位。有了管理的精细化，执

7、行才能到位。执行的六要素关键细节高成本：精细化管理打造执行力第7页，本讲稿共122页8执行不到位谁负责执行不到位谁负责责任泛化责任泛化大家负责，结果谁都不要负责。大家负责，结果谁都不要负责。上司管理不到位，才使下属可以执行不到位。上司管理不到位，才使下属可以执行不到位。习惯和素质是较难改变的；员工的即时行为，则可以通过有效的习惯和素质是较难改变的；员工的即时行为，则可以通过有效的管理措施（培训、指导、示范、检查、奖惩等）来施加影响，使管理措施（培训、指导、示范、检查、奖惩等）来施加影响，使其就范，而管理措施、方法、管理的力度、管理者的勤勉度，则其就范，而管理措施、方法、管理的力度、管理者的勤勉

8、度，则是管理者最容易改变，最可控的因素。是管理者最容易改变，最可控的因素。下属执行不到位，主要责任在上司。下属执行不到位，主要责任在上司。有了管理的精细化，执行才能到位。第8页，本讲稿共122页9案例：海尔案例：海尔执行不到位，上司负主要责任执行不到位，上司负主要责任海尔管理上有个海尔管理上有个“80/20原则原则”，就是企业里发生的任何一件过错、失误，就是企业里发生的任何一件过错、失误（执行者），（执行者），上级干部、管理者都要承担上级干部、管理者都要承担80%80%的责任的责任，具体，具体操作者（执行者）承担操作者（执行者）承担20%的责任。的责任。在企业里关键的少数制约着次要的多数。干部

9、就是在企业里关键的少数制约着次要的多数。干部就是“关键的少数关键的少数”。如果把管理人员抓住了，就把系统抓起来了，从而整个企业才能有效地运转。如果把管理人员抓住了，就把系统抓起来了，从而整个企业才能有效地运转。管理不到位、粗放、下属才有机可乘，有空子可钻，管理不到位、粗放、下属才有机可乘，有空子可钻，才可使用隐性规则，才有执行不到位的伸缩空间。才可使用隐性规则，才有执行不到位的伸缩空间。有了管理的精细化，执行才能到位。第9页，本讲稿共122页10为什么要进行细节管理？为什么要进行细节管理？利润趋近于零利润趋近于零市场标准日渐提高市场标准日渐提高产品高度同质化产品高度同质化服务的标准化及人性化服

10、务的标准化及人性化精细化管理时代来临精细化管理时代来临第10页，本讲稿共122页11精细化管理的内涵精、准、细、严精、准、细、严（1）精）精精是做精，精益求精精是做精，精益求精（2）准）准是准确、准时是准确、准时（3）细）细是做细，把工作做细，把管理做细。是做细，把工作做细，把管理做细。（4）严）严严格是使精细化变为事实的关键性条件。严格是使精细化变为事实的关键性条件。第11页，本讲稿共122页12精细化管理的历史演进精细化管理的历史演进1、精细化管理的起源、精细化管理的起源1911年泰勒年泰勒科学管理原科学管理原理理2、管理科学的兴起、管理科学的兴起决策理论、运筹学、系统工决策理论、运筹学、

11、系统工程、数理统计、价值工程、工业工程（在时间程、数理统计、价值工程、工业工程（在时间动作研究基础上发展而来），投入产出分析、行为动作研究基础上发展而来），投入产出分析、行为科学、预测论等。科学、预测论等。3、日本后来居上、日本后来居上品质控制、无缺点运动、全面品质控制、无缺点运动、全面质量管理、精益生产等精细化管理方法便应运而生。质量管理、精益生产等精细化管理方法便应运而生。4、企业流程再造、企业流程再造5.6西格玛西格玛挑战极限挑战极限第12页，本讲稿共122页13精细化管理精细化管理企业不能跨越的发展阶段企业不能跨越的发展阶段欧美企业管理，大体经历了四个阶段：欧美企业管理，大体经历了四个

12、阶段：传统管理阶段传统管理阶段粗放与人治。粗放与人治。科学管理阶段科学管理阶段以泰勒的动作以泰勒的动作-时间研究和流程时间研究和流程分析为标志，其特征是精细化与法制化。分析为标志，其特征是精细化与法制化。行为科学阶段行为科学阶段注重人的因素，尊重员工。注重人的因素，尊重员工。管理科学阶段管理科学阶段以人为本与现代科技的结合。以人为本与现代科技的结合。其特征是人性化。其特征是人性化。第13页，本讲稿共122页14有个美国工程师，被聘到中国企业工作。刚来时，就觉得中国员工的工资太低了，可是，过了二个月，他得出了相反的结论：中国员工的工资其实不低，因为他们的工作效率太低，缺少敬业精神。许多大学生，在

13、找工作时，就已经准备偷懒了。找工作时，要找轻松的，不脏、不苦、不累、不加班、不晒太阳、不淋雨的，也就是说，多数人在进入企业之前，就没打算敬业、吃苦，没打算努力工作。遗憾的是：偷懒（付出的最小化）遗憾的是：偷懒（付出的最小化）第14页，本讲稿共122页15希望集团总裁刘永行，到韩国一家石粉企业参观，发现了一个令他百思不得其解的问题，设在中韩二国的面粉企业，设备相同，管理人员都是韩国人，但人力效率却有10倍以上的差距。虽然中国企业的员工敬业精神不如韩国人，但也不致于10个人干的活，还不如韩国的1个人干的活多吧。企业效率不是简单的加和关系，并不是他们一个人做了我们1.2个人的事，10个人就相当于我们

14、12人。效率是乘积关系。一个人的效率是我们的1.2倍，10个人的效率是我们的（1.2）10的10倍，所以他们的10个人就相当于我们的100个人，这样才能解释为什么在企业里他们用那么几个人就能办到我们那么多人才能办到的事。刘永行发现了结构效率刘永行发现了结构效率第15页，本讲稿共122页16所以内蒙的那个韩国的厂长的一句所以内蒙的那个韩国的厂长的一句“中国人做事不到位中国人做事不到位”确实说到根子上确实说到根子上去了！假如其中有一个人，产出只有其他人的去了！假如其中有一个人，产出只有其他人的80%80%。结果。结果1010种衔接链种衔接链条都只有发挥条都只有发挥80%80%的效能，这样，的效能，

15、这样，10001000个人的工作效率就是：个人的工作效率就是：10001000人人0.80.81010=107=107人人考虑到衔接链条长度有四个环节，每个环节发挥的效能仍以标准的考虑到衔接链条长度有四个环节，每个环节发挥的效能仍以标准的80%80%计算，计算，那么，那么，10001000人的总效率就是：人的总效率就是：10001000人人0.80.84 40.80.81010=44=44人人每个人达到每个人达到80%80%的工作标准，最后整个的工作标准，最后整个10001000人的企业只能完成人的企业只能完成1/231/23的工作的工作标准。标准。通过这样的计算，我们就明白了每个人差一点点，

16、就造成了企业间通过这样的计算，我们就明白了每个人差一点点，就造成了企业间的巨大落差。的巨大落差。刘永行发现了结构效率第16页，本讲稿共122页17案例：如何解决死猪不怕开水烫的迟到者？精细化问题解决模式之一：部门导向还是流程导向精细化问题解决模式之二：人员导向还是岗位导向细化量化流程化标准化实证化精细化第第2 2单元、精细化管理问题解决模式单元、精细化管理问题解决模式第17页，本讲稿共122页18案例案例:死猪不怕开水烫死猪不怕开水烫如何解决迟到问题？如何解决迟到问题？第18页，本讲稿共122页19对人对事情。区别岗位。以不影响工作为准。对事不对人。照章扣分罚款就好。不问理由原因。制度要一视同

17、仁。制度要有严肃性。你可以我也可以。对人不对事。制度对事不对人精细化问题解决模式之一：人员导向还是岗位导向第19页，本讲稿共122页20职能部门：对上负责对上负责官僚主义官僚主义部门权威部门权威本位主义本位主义项目经理指向客户指向客户结果导向结果导向面对服务面对服务流程导向流程导向客户精细化问题解决模式之二：部门导向还是流程导向第20页，本讲稿共122页21细化细化大功成于精细大功成于精细细化重点的不是执行者，而是管理者只有上司的管理工作细化了，才有可能推动下属的工作细化。案例：要求业务员每月要写调研报告业务员有可能先是拖，后是马虎写一篇，应付了事交差，还有些人最后干脆不交。责任在谁呢？责任不

18、在下属，而在上司。调研报告的内容、结构、质量、关键指标和数据，上司没对下属作详细明确的规定，是上司管理工作的责任；报告上交没有规定时限，也是上司的责任。康师傅的员工说，上司安排任务，如果没有规定最后时限，等于没有安排任务，下属可做也可不做；最后，有的人始终没有递交调研报告，也是上司的责任，你上司没有严格检查，没有对拒不执行任务的人进行处罚，任其不了了之，难道不是上司的责任吗？第21页，本讲稿共122页22细化的方法细化的方法横向细化横向细化将一项工作或任务或一个部门的工作按合理的逻辑将一项工作或任务或一个部门的工作按合理的逻辑结构，分解为若干个组成部分。每个部分又可继续分解为若干结构，分解为若

19、干个组成部分。每个部分又可继续分解为若干个更小的部分，直到不能再分或不必再分为止。个更小的部分，直到不能再分或不必再分为止。海尔的目标管理法的目标分解，就近似于横向细化。海尔首先海尔的目标管理法的目标分解，就近似于横向细化。海尔首先将公司的总目标以管理工作总帐的形式分解为产量、质量、经将公司的总目标以管理工作总帐的形式分解为产量、质量、经济效益、生产率管理、市场产品、发展等经济指标。然后再用济效益、生产率管理、市场产品、发展等经济指标。然后再用管理公类帐形式，将总目标分解为各部门的子目标。最后再用管理公类帐形式，将总目标分解为各部门的子目标。最后再用管理工作明细帐的方式，将子目标分解为各个员工

20、的具体目标。管理工作明细帐的方式，将子目标分解为各个员工的具体目标。纵向细化纵向细化从纵的方向按时间顺序将工作任务分解为各个组成部分，并从纵的方向按时间顺序将工作任务分解为各个组成部分，并且也是一直分解到不能再分或不必再分为止。且也是一直分解到不能再分或不必再分为止。海尔的电冰箱生产过程，被分解成海尔的电冰箱生产过程，被分解成156个工序，也是使用纵向细化个工序，也是使用纵向细化的方法。的方法。细化细化大功成于精细大功成于精细第22页，本讲稿共122页23细化的方法细化的方法衔接细化衔接细化各工作单元的衔接细化，有利于改善协作，提高整体各工作单元的衔接细化，有利于改善协作，提高整体效率。如实物

21、或事务衔接、数量、质量、时间、服务方式与质量，效率。如实物或事务衔接、数量、质量、时间、服务方式与质量，衔接双方责任人，衔接的记录与信息流程等，都可作为衔接细化的衔接双方责任人，衔接的记录与信息流程等，都可作为衔接细化的内容。内容。责任细化。责任细化。责任不细，导致个人不负责任，组织马难以追究责任。责任不细，导致个人不负责任，组织马难以追究责任。细化细化大功成于精细大功成于精细第23页，本讲稿共122页24细化的案例沈阳飞龙集团董事长姜伟有一条刻骨铭心的教训：法则制定仅是第一步，其后还要增加两部分内容，即实施执行细则和检查细则。海尔的一切都很细很实。规章制度很细，工作要求很细，细到每台设备，每

22、块玻璃都规定具体的责任人，检查很细，考核很细，安排任务很细，甚至对外合作的工作要求、招标说明书、合同文本都很细、很实，很有操作性。细化细化大功成于精细大功成于精细第24页，本讲稿共122页25各种任务的责任细化内容考虑以下因素：工作任务的内容数量要求质量要求重点、难点、关键环节（功节），容易出问题之处提示责任人完成时限检查人检查时限交接考核程序细化的分析方法不止这些，如5W1H法，检查表法，问题分析法，缺点列举法等，以上只是列兴旺主要的四种。细化细化大功成于精细大功成于精细第25页，本讲稿共122页26细节管理中的细节细节是经过横向、纵向细化分析后，不能再分或不必再分的最小的基本工作单元或环节

23、。所有细节集合，构成了企业的全部工作或一项任务。细节可分为：重要细节、次要细节。性质上分为：核心细节和一般细节。对整体的影响上分为：关键的少数细节和无关紧要的细节，可忽略的细节。可能出现问题的角度上为：容易操作，不易出错的细节与容易出差错的细节。细化细化大功成于精细大功成于精细第26页，本讲稿共122页27细节管理原则细节管理原则不宜全面出击，而是通过分析，找出重要、核心细节。不宜全面出击，而是通过分析，找出重要、核心细节。不是要鼓动管得越细越好，搞繁琐管理，而是要管好重点的、关键不是要鼓动管得越细越好，搞繁琐管理，而是要管好重点的、关键的少数细节，密切监控易出问题的细节，不管一般细节，简化或

24、忽略无的少数细节，密切监控易出问题的细节，不管一般细节，简化或忽略无关紧要的细节。关紧要的细节。细化细化大功成于精细大功成于精细第27页，本讲稿共122页28细节管理要领细节管理要领抓住核心细节抓住核心细节管好重要、关键的少数细节管好重要、关键的少数细节密切监控易出差错的细节密切监控易出差错的细节放松一般、次要细节放松一般、次要细节简化忽略无关紧要细节简化忽略无关紧要细节重要的关键的细节只是少数，管理者只要抓住这少数细节管好就行重要的关键的细节只是少数，管理者只要抓住这少数细节管好就行了。而占大多数的一般细节、次要细节，可以放心让下属做。了。而占大多数的一般细节、次要细节，可以放心让下属做。对

25、于下属执行不到位的问题来说，上司安排工作细化是重要细节，责任落实对于下属执行不到位的问题来说，上司安排工作细化是重要细节，责任落实到具体个人是关键细节。到具体个人是关键细节。不同层次的领导所抓的细节应该是不同的，有区别的，分层次不同层次的领导所抓的细节应该是不同的，有区别的，分层次的，而不是千篇一律。的，而不是千篇一律。细化细化大功成于精细大功成于精细第28页，本讲稿共122页291、细化离不开量化、细化离不开量化量化是实行科学管理的重要手段。量化是实行科学管理的重要手段。量化是细化的另一侧面，是细化的深入。量化是细化的另一侧面，是细化的深入。量化是实行严格管理的重要条件。量化是实行严格管理的

26、重要条件。量化也是实行标准化管理的重要工作。量化也是实行标准化管理的重要工作。2、定性容易定量难、定性容易定量难量化管理，重点是非生产人员。其中最难的部分量化管理，重点是非生产人员。其中最难的部分是考核。是考核。考核定量化，在海尔具有代表性。考核定量化，在海尔具有代表性。量化量化科学见于计量科学见于计量第29页，本讲稿共122页303、量化的方法、量化的方法量化的工具是数学：量化的工具是数学：统计量化：统计量化：企业里频繁发生的现象，大都带有不确定性，而企业里频繁发生的现象，大都带有不确定性，而要消除这些不确定性，寻求客观性，最有力的工具，就是数理要消除这些不确定性，寻求客观性，最有力的工具，

27、就是数理统计。统计。模糊数量的处理：模糊数量的处理：模糊数学主要是采取隶属度的方法，来模糊数学主要是采取隶属度的方法，来解决模糊数量问题。比如，一个很自私的人，私的隶属度可能解决模糊数量问题。比如，一个很自私的人，私的隶属度可能是是8或者或者9；一个很无私的人，私的隶属度可能是；一个很无私的人，私的隶属度可能是2或者或者3。隶属度的应用，常见的有二种形式，即评分法和程度等级。隶属度的应用，常见的有二种形式，即评分法和程度等级。在考核、评比、竞争中时常应用。如歌手、模特大赛，就常用在考核、评比、竞争中时常应用。如歌手、模特大赛，就常用评分法。评分法。对产品的质量、包装、性能、服务也常差、较差、一

28、般、比较对产品的质量、包装、性能、服务也常差、较差、一般、比较好、好，或者不满意，有些不满意、一般、比较满意、满意这好、好，或者不满意，有些不满意、一般、比较满意、满意这样的程度等级。样的程度等级。量化量化科学见于计量科学见于计量第30页，本讲稿共122页31流程化管理流程化管理将任务或工作事项，沿纵向细分为将任务或工作事项，沿纵向细分为若干个前后相连的工序单元，将作业过程细化为工若干个前后相连的工序单元，将作业过程细化为工序流程，然后进行分析，简化、改进、整合、优化。序流程，然后进行分析，简化、改进、整合、优化。案例：案例：海尔不仅在生产上开展流程化管理，还且还将海尔不仅在生产上开展流程化管

29、理，还且还将流程分析方法延伸到销售部门等其他非生产部流程分析方法延伸到销售部门等其他非生产部门。门。比如比如“国际星级一条龙服务国际星级一条龙服务”流程，被分解为流程，被分解为研发、制造、售前、售中、售后、回访六个服研发、制造、售前、售中、售后、回访六个服务环节，各个环节都有规范化、制度化的操作务环节，各个环节都有规范化、制度化的操作要求。要求。流程化流程化管理始于流程管理始于流程第31页，本讲稿共122页32流程化管理流程化管理案例：案例：售后服务过程，被分解售后服务过程，被分解5个动作和服务质量个动作和服务质量规定：规定：一副鞋套（进门时套上自带的鞋套）一副鞋套（进门时套上自带的鞋套）一块

30、垫布（干活时先在地上铺一块自带的垫布，一块垫布（干活时先在地上铺一块自带的垫布，以免弄脏用户的地板。）以免弄脏用户的地板。）一块抹布（安装维修完毕，用自带布把电器擦干一块抹布（安装维修完毕，用自带布把电器擦干净）净）一张服务卡（填写服务卡，作为用户档案管理一张服务卡（填写服务卡，作为用户档案管理的数据库资料）的数据库资料）一件小礼物（送给用户一个广告小礼品）一件小礼物（送给用户一个广告小礼品）第32页，本讲稿共122页33案例：案例：与服务流程五步骤相联的操作规定还有与服务流程五步骤相联的操作规定还有3个个24小时（即小时（即24小时登门服务，小时登门服务，24小时热小时热线服务，线服务，24

31、小时电话回访），小时电话回访），5个不许个不许（即在上门服务中不许抽烟、喝酒、吃饭（即在上门服务中不许抽烟、喝酒、吃饭包括自带的、喝用户的水、收用户礼物）。包括自带的、喝用户的水、收用户礼物）。流程化管理流程化管理第33页，本讲稿共122页34流程化管理的误区许多企业只有少量的工作进行流程化管理，并且对这些流程也缺乏有意识地分析改进，流程的沟通不足，与流程有关的各方并不全都清楚流程的各环节。没有既定流程的工作，人们常按照力惯做法，或按自认为应该做的方法去做。流程化管理流程化管理第34页，本讲稿共122页35流程化管理的作用：使执行者明确工作程序，有利于提高工作效率。通过流程文件化、透明化、有利

32、于工作衔接配合，有效地按操作规程办事。便于管理者的工作检查，便于发现工作上的问题。有利于对流程的各个环节，工序进行研究改进，工作研讨、工作方法优化，也便于培训和考核。有利于流程化管理，使工作规范化，减少随意性。流程化管理是企业管理法制化的重要手段，缺乏流程化，必将使越级指挥，多头指挥、截止级汇报、多头汇报难以避免。流程化管理流程化管理第35页，本讲稿共122页36流程化管理的三个步骤：流程化管理的三个步骤：1流程描述。流程描述。一是地线型描述，即将工作、任务细分为若干步骤，一是地线型描述，即将工作、任务细分为若干步骤，再用流动方向的线条将各个工作步骤按先后顺序连再用流动方向的线条将各个工作步骤

33、按先后顺序连接起来。接起来。二是责任矩阵描述。即在每个流程环节上都标示出二是责任矩阵描述。即在每个流程环节上都标示出责任人。纵坐标表示某一环节的责任部门或责任人，责任人。纵坐标表示某一环节的责任部门或责任人，纵坐标表示流程的时间顺序。纵坐标表示流程的时间顺序。三是时间矩阵流程描述。不仅能看出作业的先后次三是时间矩阵流程描述。不仅能看出作业的先后次序，环节，责任人，还能看出每个环节的作业时间序，环节，责任人，还能看出每个环节的作业时间和总的活动周期。和总的活动周期。四是空间流程描述。四是空间流程描述。流程化流程化管理始于流程管理始于流程第36页，本讲稿共122页372分析改进分析改进去除不必要、

34、可有可无的环节，简化流程。去除不必要、可有可无的环节，简化流程。如不如不必要的移动，不必要的作业、不必要的文件、不必必要的移动，不必要的作业、不必要的文件、不必要的库存、不必要的重复、不必要的会议、不必要要的库存、不必要的重复、不必要的会议、不必要的程序、不必要的检验、不必要的半成品库等。的程序、不必要的检验、不必要的半成品库等。流程各环节的顺序是否需要调整，以使流程更加流程各环节的顺序是否需要调整，以使流程更加合理化。合理化。如年度计划流程，是先做公司的总计划，如年度计划流程，是先做公司的总计划，还是各部门各单位先分头做，然后再汇总。还是各部门各单位先分头做，然后再汇总。流程化流程化管理始于

35、流程管理始于流程第37页，本讲稿共122页382分析改进分析改进流程的某些环节是否还有潜力，操作方法是否要调流程的某些环节是否还有潜力，操作方法是否要调整改进。如是否有等待时间，是否达到最大的产能等。整改进。如是否有等待时间，是否达到最大的产能等。流程空间布局是否合理，是否有利于提高效率，需流程空间布局是否合理，是否有利于提高效率，需要做哪些改变。如原材料库与成品库是否离生产地最近。要做哪些改变。如原材料库与成品库是否离生产地最近。哪些环节是流程的关键环节，对其他环节的操作影哪些环节是流程的关键环节，对其他环节的操作影响最大，最容易出差错，需要设置监控点，密切观测其响最大，最容易出差错，需要设

36、置监控点，密切观测其运状态，随时予以调控纠偏，运状态，随时予以调控纠偏，如经常出故障、出废品的如经常出故障、出废品的地方，前后工序衔接经常出问题的地方，跨部门协调不地方，前后工序衔接经常出问题的地方，跨部门协调不好的地方等。好的地方等。流程化流程化管理始于流程管理始于流程第38页，本讲稿共122页392分析改进分析改进经过流程的分析，我们可以发现以经过流程的分析，我们可以发现以前很多视而不见的问题，并逐一检前很多视而不见的问题，并逐一检讨产生的问题的原因，提出改进的讨产生的问题的原因，提出改进的建议和改进方法。建议和改进方法。流程化流程化管理始于流程管理始于流程第39页，本讲稿共122页403

37、设计、实施新流程。设计、实施新流程。并通过对相关人员的有效培训，制作新的工作并通过对相关人员的有效培训，制作新的工作手册、岗位说明书，贯彻实施新的工作流程。手册、岗位说明书，贯彻实施新的工作流程。流程化管理，可先在局部开始，然后逐步推广。流程化管理，可先在局部开始，然后逐步推广。也可先找出最重要的、关系全局的局部流程，来也可先找出最重要的、关系全局的局部流程，来加以改善。也可就企业现有各个流程中，以问题加以改善。也可就企业现有各个流程中，以问题最突出、最集中的流程，作为切入口，进行分析、最突出、最集中的流程，作为切入口，进行分析、研究、改进。研究、改进。流程化流程化管理始于流程管理始于流程第4

38、0页，本讲稿共122页41缩短业务周期的基本原理：简化流程、减少出错、消除缩短业务周期的基本原理：简化流程、减少出错、消除重复工作、减少等待、去掉瓶颈和消除冗余环节等。重复工作、减少等待、去掉瓶颈和消除冗余环节等。建立动态的信息流：可以通过电子数据交换和其建立动态的信息流：可以通过电子数据交换和其他计算机通讯系统来进行关键信息的瞬间交换。他计算机通讯系统来进行关键信息的瞬间交换。减少瓶颈：快速解决易处理的业务，从而保持流程减少瓶颈：快速解决易处理的业务，从而保持流程的正常运转。的正常运转。减少检查控制点：减少检查控制点：减少决策和审批点：公司需要更好地培训员工、减少决策和审批点：公司需要更好地

39、培训员工、给生产线工人授权和重新设计一些减少审批和决策给生产线工人授权和重新设计一些减少审批和决策点的流程。点的流程。流程压缩第41页，本讲稿共122页42简化决策流程。简化决策流程。将信息、报告标准化以减少变动：没有标准的将信息、报告标准化以减少变动：没有标准的流程往往会减慢运转速度且容易失去控制。流程往往会减慢运转速度且容易失去控制。标准化的第一步通常需要设计便于处理的表格并标准化的第一步通常需要设计便于处理的表格并建立建立信息标准。设计良好的表格和单据建立建立信息标准。设计良好的表格和单据是推动自动化处理的一个简单而有效的方法，是推动自动化处理的一个简单而有效的方法，许多缩短业务周期的工

40、作都改进了表格和格许多缩短业务周期的工作都改进了表格和格式的设计。式的设计。流程压缩第42页，本讲稿共122页43流程压缩流程压缩避免频繁的流程交接：避免频繁的流程交接：改变工厂或办公室中隔离工作组和打断流程改变工厂或办公室中隔离工作组和打断流程的布局。的布局。把有相同需要的工作集中到一处。把有相同需要的工作集中到一处。组织或组织或“准备好准备好”工具、文件、计量器等等，以工具、文件、计量器等等，以确保工作流程通畅。确保工作流程通畅。统一采购：统一采购：消除不必要的设计变更。消除不必要的设计变更。向客户界面看齐，紧凑安排客户界面。向客户界面看齐，紧凑安排客户界面。第43页，本讲稿共122页44

41、标准化是规范化的必要条件标准化是规范化的必要条件标准化体现着严格的组织纪律性，它是克服管标准化体现着严格的组织纪律性，它是克服管理随意性、无序性、粗放性的有效手段，理随意性、无序性、粗放性的有效手段，是由人治管理走向法治管理的必然过程。是由人治管理走向法治管理的必然过程。标准化的三层意思：标准化的三层意思：（1）管理工作要求有标准）管理工作要求有标准（2）格式化、规则化）格式化、规则化不能朝令夕改，随心不能朝令夕改，随心所欲，因人而异、因时而异、因地而异。所欲，因人而异、因时而异、因地而异。（3）统一化）统一化标准化标准化绩效起于标准绩效起于标准第44页，本讲稿共122页45标准化的意义：使执

42、行者的工作责任明细化，做到真正明确责任。使细化、量化落到实处。有利于检查、考核。有利于建立良好的统一的企业现象，督促员工尽力。有了具体明细的分工和标准要求，执行者不得不尽力，使工作达到既定的标准。标准化标准化绩效起于标准绩效起于标准第45页，本讲稿共122页46案例：海尔的标准化管理，不仅限于生产作业管理中的零部件标准化，工艺流程标准化，质量检验的标准化，还包括职务升迁、薪酬制度、服务规范、文件格式，合同文本的标准化，统一化管理甚至员工在厂道靠右边走，办公椅要人走后放进桌洞里，都是标准化、统一化的。标准化标准化绩效起于标准绩效起于标准第46页，本讲稿共122页47现存的三大问题（1）第一个问题

43、是无标准常见于各种工作报告中的糊语言：要努力提高 加强加大力度 全面推进抓紧抓好 不断提高严厉 不断加强大兴无严格详细的标准，那么执行者的工作就是有很大的伸缩区间，就为执行留下了很大的余地，因而就无所谓操作不到位的问题。（2）第二个问题是格式化、规则化缺乏。（3）第三个问题是统一性缺乏标准化标准化绩效起于标准绩效起于标准第47页，本讲稿共122页48实行标准化管理实行标准化管理首先是制定标准首先是制定标准三个要点：三个要点：领导人必须树立这样的观点：有明细的标准，才领导人必须树立这样的观点：有明细的标准，才有下属的执行到位，标准是执行到位的前提。有下属的执行到位，标准是执行到位的前提。制定标准

44、时要寻找一个参照物或标杆。标准定得制定标准时要寻找一个参照物或标杆。标准定得太高，大家都做不到，所而会养成执行不到位太高，大家都做不到，所而会养成执行不到位的坏习惯，也降低了员工对管理层的信任。的坏习惯，也降低了员工对管理层的信任。标准尽可能量化。标准尽可能量化。标准化标准化绩效起于标准绩效起于标准第48页，本讲稿共122页49标准化标准化绩效起于标准绩效起于标准案例：远大集团是标准化的推崇者，甚至对外来参案例：远大集团是标准化的推崇者，甚至对外来参观人员也特地制定了接待的标准流程，比如参观团观人员也特地制定了接待的标准流程，比如参观团什么时候到哪里参观，沿什么路线，由谁领路，参什么时候到哪里

45、参观，沿什么路线，由谁领路，参观多长时间，怎么介绍等，对每个环节都作了明细观多长时间，怎么介绍等，对每个环节都作了明细的规定。的规定。其次是格式化规则化。其次是格式化规则化。第三是统一化。第三是统一化。视觉形象统一；对外宣传口径统视觉形象统一；对外宣传口径统一；文件格式统一；内部管理和员工操作统一。一；文件格式统一；内部管理和员工操作统一。第49页，本讲稿共122页50标准化与学习型组织组织学习的成果组织学习的成果标准化标准化将工程所规定技术上和工程上的条件，将工程所规定技术上和工程上的条件，转换成作业员天天所需要的作业标准。转换成作业员天天所需要的作业标准。定型下来，保证不会走样定型下来，保

46、证不会走样要求：描述、表达、清楚的界定要求：描述、表达、清楚的界定第50页，本讲稿共122页51管事凭效果，管人凭考核管事凭效果，管人凭考核实证化包含二层意思：实证化包含二层意思：一是求真一是求真注重事实，尊重客观规律，实事求是，追求事实真相，这注重事实，尊重客观规律，实事求是，追求事实真相，这是认识角度。是认识角度。二是务实二是务实务实不务虚，实用，实践，实效，脚踏实地、工作落到实务实不务虚，实用，实践，实效，脚踏实地、工作落到实处，这是实践角度。处，这是实践角度。案例：案例：海尔之所以在管理上取得巨大成功，其中重要的因素之一，是海尔推崇实证海尔之所以在管理上取得巨大成功，其中重要的因素之一

47、，是海尔推崇实证精神。在选人用人上，海尔采用相马不如赛马，摒弃单凭领导印象，个人好精神。在选人用人上，海尔采用相马不如赛马，摒弃单凭领导印象，个人好恶的提干方法，坚持公平、公开、公正竞争，。在管理措施上，提出管理凭恶的提干方法，坚持公平、公开、公正竞争，。在管理措施上，提出管理凭效果，管人考核。效果，管人考核。实证化实证化真相见于实证真相见于实证第51页，本讲稿共122页52求真并不容易求真并不容易信息过滤与变形的三个因信息过滤与变形的三个因素：素：第一是利益因素。第一是利益因素。第二是当事人的认知因素。第二是当事人的认知因素。第三是传递因素第三是传递因素实证化实证化真相见于实证真相见于实证第

48、52页，本讲稿共122页53求真之法求真之法深究求真：对所获的信息，要多问几个是深究求真：对所获的信息，要多问几个是什么？怎么样？这个信息真实吗？可靠吗？客什么？怎么样？这个信息真实吗？可靠吗？客观吗？全面吗？真实的情况又是什么？心存怀观吗？全面吗？真实的情况又是什么？心存怀疑，是逼近真理的重要一步。疑，是逼近真理的重要一步。多渠道验证：信息渠单一、可能使管理者多渠道验证：信息渠单一、可能使管理者耳闭塞，容易轻信轻断，容易为恶意小报告蒙耳闭塞，容易轻信轻断，容易为恶意小报告蒙蔽。兼听则明，偏听则暗。蔽。兼听则明，偏听则暗。调查统计求真。调查统计求真。非常规渠道。非常规渠道。求实、务实、落实求实

49、、务实、落实（1）要务实；（）要务实；（2）要落实；（）要落实；（3）因地因时制宜）因地因时制宜实证化实证化真相见于实证真相见于实证第53页，本讲稿共122页541专才能精2品牌体现精3居安思危（1）企业领导不满足现状（2）永远比竞争对手领先一步（3）持续改进，永无止境，挑战极限精细化精细化优势源于求精优势源于求精第54页，本讲稿共122页55粗放式管理粗放式管理精精细细化管理化管理岗岗位工作布置位工作布置的工具的工具岗岗位位职责职责岗岗位工作手册位工作手册工工作作布布置置的的特特点点1 1、职责职责条款条款笼统笼统2 2、缺少操作流程、缺少操作流程3 3、执执行者行者责责任模糊任模糊4 4、

50、缺少工作方法提示、缺少工作方法提示5 5、执执行行标标准缺少量化准缺少量化6 6、考核事、考核事项项缺乏缺乏细细化量化量化化7 7、执执行者靠自己理解行者靠自己理解领领悟悟执执行行8 8、无明确的、无明确的检查检查人人9 9、无明确、无明确奖惩奖惩事事项项1 1、职责细职责细化化2 2、主要工作流程化、主要工作流程化3 3、责责任明确、任明确、细细化化4 4、有、有详详尽的工作方法尽的工作方法说说明明5 5、执执行行标标准量化准量化6 6、考核事、考核事项细项细化、量化化、量化7 7、执执行者按手册行者按手册规规定的流定的流程、程、标标准、方法准、方法执执行行8 8、明确、明确规规定定检查检查