建立宝钢和第三方物流承运商的双赢局面.pptx

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1、2002年年2月月21日日 宝钢股份销售部四季度承运商考评暨宝钢股份销售部四季度承运商考评暨2002年度总结会年度总结会建立宝钢和第三方物流承运商的建立宝钢和第三方物流承运商的“双赢双赢”局面局面配送管理配送管理仓库网络/运输运作仓储地区管理库存水平/安全存货管理生产管理生产管理订单渗入点产成时间/材料流排产/生产计划产能/灵活性管理区域战略订单订单/需求管理需求管理订单分类/处理订货政策计划/预测方法订单/需求信息管理和共享服务水平管理服务水平管理服务水平管理服务水平管理 客户需求（断点）客户需求（断点）识别识别 客户细分客户细分 服务水平跟踪服务水平跟踪供应管理供应管理订货周期送货频率可靠

2、性/互动性 资料来源：麦肯锡卓越的供应链由五大流程的配合而成卓越的供应链由五大流程的配合而成123542供应链管理供应链管理 巨大的挑战和机遇巨大的挑战和机遇生产生产生产管理生产管理延误和频繁的排产变化（外部/内部诱发因素）工厂送货准确率不高订单订单/需求管理需求管理未向客户明确出货日期没有真正的订单跟踪系统预报准确率极低供应管理供应管理由于生产不稳定，无法与供应商建立最佳互动关系配送管理配送管理库存水平较高，但服务水平较低昂贵的配送网络服务水平管理服务水平管理服务水平低下不了解未来断点/客户期望资料来源：麦肯锡销售额增加销售额增加 5%以上以上产成时间降低产成时间降低65%生产成本降低生产成

3、本降低4%无缺货现象无缺货现象库存降低库存降低40%销售销售123543 占销售额百分比举例供应链管理所带来的成本效益超出人们的想象供应链管理所带来的成本效益超出人们的想象*根据麦肯锡在众多项目中取得的降本效益，估算得出上述数字资料来源：麦肯锡潜在降本潜在降本空间空间20%30%30%30%50%30-40%可节约可节约30-40的供应链总成的供应链总成本本总体降本潜力总体降本潜力达总销售额的达总销售额的3-12%库存持有成本仓储、理货、运输传统意义下核算传统意义下核算的成本的成本商店理货成本已认识到，已认识到，但未进行但未进行精确计算精确计算已认识到，已认识到，但未作为但未作为物流成本物流成

4、本加以考虑加以考虑产品过时/降价由于缺货造成的利润损失供应链总成本未认识到，未加未认识到，未加以计算以计算40-60生产/采购成本也受供应链驱也受供应链驱动动10-303-101-62-81-23-74在钢铁行业有两种截然不同的供应链在钢铁行业有两种截然不同的供应链大客户/大订单非标准产品交货周期较长（8-12周）生产生产客户客户中小型客户标准产品交货周期较短（80%的总部员工调入运营实体共节约开支2.2亿美元出售汽车运输运营服务业务与Anderson Consulting和IBM Global Service签订10年合同，外包其IT和电信方面服务对企业的卡车租赁供应链管理收购巴西著名的物流

5、公司与i2建立战略联盟关系，i2为Ryder的客户提供供应链管理优化的应用软件 出售公共运输业务选择Qualcomm为其旗下卡车安装无线通讯和计算机系统1996199719981999200019331987199413Ryder案例案例 关键成功因素关键成功因素客户选择客户选择选择需求大，有实力的企业作为服务对象，客户包括British Airways,Daimler Chrysler,Delphi,GM,HP,Saturn等知名企业主要集中在汽车、零售、消费品等几个行业IT系统系统与多家国际知名IT服务商合作，如Anderson Consulting,i2投资运用先进的IT软件及硬件品牌品

6、牌悠久的历史在运输业有非常好的口碑在美国连续多年被评为最佳物流服务供应商之一完善的服务网完善的服务网络络为客户进行全面的供应链管理服务覆盖了美国各地及英国、德国、巴西、加拿大、阿根廷、波兰等海外市场，共750个网点积极的资本运积极的资本运作作通过并购物流服务公司迅速扩大在物流服务领域的实力通过出售一些传统的运输业务资产，获取投资物流服务的资金，并使公司转向信息密集、轻资产的业务模型14企业和供应商的关系一般取决于外包职能的特点，随着合作关系的加深，带来的风险和效企业和供应商的关系一般取决于外包职能的特点，随着合作关系的加深，带来的风险和效益一般成比例上升益一般成比例上升外包职能占总成本比例外包

7、职能占总成本比例企业企业/供应商关系水平供应商关系水平浅浅低低高高合作关系基于每合作关系基于每笔交易笔交易风险最低合作关系基于合作关系基于合作协议合作协议/合同合同有挑战的业绩目标双方有一致的激励机制较紧密的合作关系较紧密的合作关系合作的经合作的经济效益济效益生产企业和物流供应商之间的合作关系都是通过不断的考验而最生产企业和物流供应商之间的合作关系都是通过不断的考验而最终结成长期合作伙伴终结成长期合作伙伴战略合作关系战略合作关系共同进行客观的业绩评价共同致力于持续改善利益共享资料来源：麦肯锡15通过严格的业绩考评和共同的持续改善，才能最终形成双通过严格的业绩考评和共同的持续改善，才能最终形成双

8、赢的长期合作伙伴关系赢的长期合作伙伴关系分析重点分析重点行动行动频率频率*按事先确定的时间间隔与第三方物流服务商开展联合业绩考核供应链整体业绩考核供应链整体业绩考核软性技能评估软性技能评估第三方物流对总体业绩第三方物流对总体业绩贡献的评估贡献的评估物流外包战略的高层次物流外包战略的高层次回顾回顾整个供应链物流组织第三方物流服务商企业总体战略每月6 个月6 个月18-24 个月对照先前确定的目标比较实际业绩调查关键客户，监督服务质量抽样访谈与第三方物流服务商一起工作的员工 评估第三方物流外包和内部技能培养的影响评估第三方物流服务商领导层的对合作的决心和态度预计的和已经出现的问题对照商定的目标评估激励机制吻合程度对照合同规定打分对照原来的供应商选择标准打分评估所提供支持的效率如果业绩持续不佳，考虑更换第三方物流服务商对取得的收益/损失进行量化确定改进领域必要时调整目标来激励进一步改进如果成本/收益预期不佳，考虑取消外包最终成果最终成果差距分析（实际业绩与目标对比）最新变革管理计划明确成果和待改进领域的打分表下个时间段业绩目标 确定主要改进措施和改进目标阶段性的内部和外部业绩考评阶段性的内部和外部业绩考评和供应商的阶段性回顾资料来源：麦肯锡16