第五章供应链合作伙伴评价与选择16549.pptx

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1、物流与供应链管理物流与供应链管理供应链关系示意图供应链关系示意图物流与供应链管理物流与供应链管理第第5 5章章 供应链合作伙伴评价与选择供应链合作伙伴评价与选择qq第三节第三节第三节第三节 供应链合作伙伴的选择研究供应链合作伙伴的选择研究供应链合作伙伴的选择研究供应链合作伙伴的选择研究qq第一节第一节第一节第一节 供应链战略合作伙伴关系供应链战略合作伙伴关系供应链战略合作伙伴关系供应链战略合作伙伴关系qq第二节第二节第二节第二节 建立供应链合作关系的步骤建立供应链合作关系的步骤建立供应链合作关系的步骤建立供应链合作关系的步骤物流与供应链管理物流与供应链管理第一节第一节 供应链战略合作伙伴关系供

2、应链战略合作伙伴关系一、供应链合作关系的定义一、供应链合作关系的定义一、供应链合作关系的定义一、供应链合作关系的定义二、供应链战略合作伙伴关系的产生二、供应链战略合作伙伴关系的产生二、供应链战略合作伙伴关系的产生二、供应链战略合作伙伴关系的产生三、基于战略合作伙伴关系的企业集成模式三、基于战略合作伙伴关系的企业集成模式三、基于战略合作伙伴关系的企业集成模式三、基于战略合作伙伴关系的企业集成模式四、战略伙伴关系企业中的质量保证体系四、战略伙伴关系企业中的质量保证体系四、战略伙伴关系企业中的质量保证体系四、战略伙伴关系企业中的质量保证体系五、战略伙伴关系企业模型中的技术扩散与服务协作五、战略伙伴关

3、系企业模型中的技术扩散与服务协作五、战略伙伴关系企业模型中的技术扩散与服务协作五、战略伙伴关系企业模型中的技术扩散与服务协作关系关系关系关系六、供应链企业间的合作对策及委托实现机制六、供应链企业间的合作对策及委托实现机制六、供应链企业间的合作对策及委托实现机制六、供应链企业间的合作对策及委托实现机制七、供应链合作关系和传统供应商关系的区别七、供应链合作关系和传统供应商关系的区别七、供应链合作关系和传统供应商关系的区别七、供应链合作关系和传统供应商关系的区别八、供应链合作关系的重要意义八、供应链合作关系的重要意义八、供应链合作关系的重要意义八、供应链合作关系的重要意义物流与供应链管理物流与供应链

4、管理一、合作伙伴关系的定义一、合作伙伴关系的定义供应链合作关系供应链合作关系(Supply Chain Parternership)是供应商是供应商(Supplier)与制造商与制造商(Manufacturer)之间、制造商与销之间、制造商与销售商售商(Vendor)之间在一定时期内的共享信息、共担风险、之间在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的协作关系。共同获利的协作关系。战略合作关系在集成化供应链管理环境下，形成于供应链战略合作关系在集成化供应链管理环境下，形成于供应链中特定的目标和利益的企业之间。供应链上的企业通过中特定的目标和利益的企业之间。供应链上的企业通过相互合作以：相互合作

5、以：降低供应链总成本、降低总库存水平、加降低供应链总成本、降低总库存水平、加强信息共享、使运作一贯性产生整个供应链的竞争优势，强信息共享、使运作一贯性产生整个供应链的竞争优势，最终实现供应链节点企业总体业绩的改善和提高。最终实现供应链节点企业总体业绩的改善和提高。物流与供应链管理物流与供应链管理制造商与供应商合作关系建立制造商与供应商合作关系建立l1 1、让供应商了解企业的生产程序和生产能力，让供应商了解企业的生产程序和生产能力，使供应商能够使供应商能够清楚地知道企业需要产品或原材料的期限、清楚地知道企业需要产品或原材料的期限、质量质量和数量。和数量。l2 2、向供应商提供企业的经营计划、经营

6、策略及其相应的措施，向供应商提供企业的经营计划、经营策略及其相应的措施，使供应商明确企业自身的希望，以使自己能够随时达到企业使供应商明确企业自身的希望，以使自己能够随时达到企业要求的目标。要求的目标。l3 3、企业与供应商要、企业与供应商要明确双方的责任明确双方的责任，并各自向对方负责，使，并各自向对方负责，使双方明确共同的利益所在，并为此而团结一致，以达到双赢双方明确共同的利益所在，并为此而团结一致，以达到双赢的目的。的目的。l供应链合作关系发展的主要特征是从产品供应链合作关系发展的主要特征是从产品/物流为核心转向集成合物流为核心转向集成合作为核心。作为核心。制定联合质量计划制定联合质量计划

7、向供应商派常驻代表向供应商派常驻代表定期或不定期监督检查定期或不定期监督检查及时掌握供应商生产状及时掌握供应商生产状况的变化况的变化定期排序定期排序帮助供应商导入新的体帮助供应商导入新的体系和方法系和方法 物流与供应链管理物流与供应链管理二、供应链战略合作伙伴关系的产生二、供应链战略合作伙伴关系的产生价值创价值创造的合造的合作关系作关系低低高高供应商合作的可能性供应商合作的可能性低低高高对供应对供应商依赖商依赖程度程度交易性的交易性的协作性的协作性的临时性的临时性的战略性的战略性的49%47%43%20%13%10%19951998200119951998200121%29%32%199519

8、98200119951998200110%11%15%仅指行业领导者仅指行业领导者l战略性的战略性的-长期长期的、相互信任的关系的、相互信任的关系,风险与利益共同承担风险与利益共同承担,持续联合推动发展持续联合推动发展进步进步;协作性的协作性的-中期中期的关系的关系,供应商参与发展计划；临时性的供应商参与发展计划；临时性的-即时的即时的，不经，不经系统控制的系统控制的;交易性的交易性的-短期关系短期关系,供应商满足公司的需求供应商满足公司的需求,系统控制系统控制物流与供应链管理物流与供应链管理在传统观点影响下，供应商被看做成本结构的主要组在传统观点影响下，供应商被看做成本结构的主要组成部分，并

9、且需要使用各种方法使之最小化成部分，并且需要使用各种方法使之最小化总总成本成本经营成本经营成本间接人工和间接人工和直接人工直接人工外购原材外购原材料和服务料和服务降低成本的方法降低成本的方法l竞标竞标l转换供应商的威胁转换供应商的威胁l多轮价格谈判多轮价格谈判l延长付款期延长付款期60%-80%60%-80%总总成本成本物流与供应链管理物流与供应链管理尽管以上这些方法可以帮助降低采购成本，尽管以上这些方法可以帮助降低采购成本，但过度使用会影响供应商关系但过度使用会影响供应商关系供应商的成本供应商的成本供应商的成本供应商的成本失去失去供应供应商的商的支持支持l只能通过降低整个供应链的成本来实现提

10、高竞争力的目标。只能通过降低整个供应链的成本来实现提高竞争力的目标。物流与供应链管理物流与供应链管理100%100%规格改进规格改进联合流程改善联合流程改善关系改善关系改善全球采购全球采购集中数量集中数量“最优价格最优价格”评估评估行业领导者行业领导者追随者追随者先进的先进的先进的先进的策略策略策略策略科尔尼公司科尔尼公司19991999年所做的全球调研表明，如今的采购年所做的全球调研表明，如今的采购领导者主要依靠进步的采购策略节省采购成本领导者主要依靠进步的采购策略节省采购成本物流与供应链管理物流与供应链管理许多企业开始审视整个供应链并关注哪些领域可以许多企业开始审视整个供应链并关注哪些领域

11、可以节省成本节省成本l采购商库存成本采购商库存成本l运输成本运输成本l供应商利润供应商利润l供应商销售成本供应商销售成本l供应商管理费供应商管理费l供应商库存成本供应商库存成本l供应商制造成本供应商制造成本l供应商退货供应商退货/返工成本返工成本l供应商原材料成本供应商原材料成本联合改进联合改进/供应商管理供应商管理联合流程改善联合流程改善制定合理标准制定合理标准重新定义服务水平重新定义服务水平联合改进联合改进/规格改进规格改进提高供应商采购能力提高供应商采购能力物流与供应链管理物流与供应链管理自然而然的，许多公司与供应商成为了伙伴，而不自然而然的，许多公司与供应商成为了伙伴，而不是过去那种单

12、纯的交易关系，供应商数量大大减少是过去那种单纯的交易关系，供应商数量大大减少交易关系交易关系l业务对立的心态业务对立的心态不断压价不断压价非赢即输的心态非赢即输的心态商业伙伴商业伙伴l业务合作的心态业务合作的心态帮助供应商降低成本帮助供应商降低成本确定可联合改善的环节确定可联合改善的环节l开发其他增值服务开发其他增值服务物流与供应链管理物流与供应链管理供应商数量的减少使得采购人员可以有更多时间供应商数量的减少使得采购人员可以有更多时间面对伙伴供应商，共同提高采购绩效面对伙伴供应商，共同提高采购绩效l在在1995年，年，“首要首要”供应商只占所有供应商的供应商只占所有供应商的8%，但却提供了采购

13、商，但却提供了采购商41%的采购量。的采购量。22%40%物流与供应链管理物流与供应链管理供应商的角色改变对企业的贡献供应商的角色改变对企业的贡献供应商角色供应商角色产品开发周期长产品开发周期长l在产品发展中提供合作在产品发展中提供合作缩短产品开发周期缩短产品开发周期提高成本效率提高成本效率物流成本高物流成本高库存成本高库存成本高l在物流方面提供合作在物流方面提供合作建议节省物流成本的方法建议节省物流成本的方法更随重要客户建厂更随重要客户建厂l在库存管理方面提供合作在库存管理方面提供合作供应商管理库存供应商管理库存供应商积极参与库存计划供应商积极参与库存计划物流与供应链管理物流与供应链管理高高

14、中中低低19601970197019801990以后以后传统企业关系传统企业关系物流关系物流关系合作伙伴关系合作伙伴关系技术和管理创新技术和管理创新（JIT/TQM)制造创新制造创新战略协作战略协作供应商合作伙伴关系的发展供应商合作伙伴关系的发展对变化响应的压力对变化响应的压力与供应链企业集成度（合作紧密性）与供应链企业集成度（合作紧密性）物流与供应链管理物流与供应链管理建立供应链战略合作伙伴关系的优点建立供应链战略合作伙伴关系的优点l缩短供应商的供应周期、降低供应的灵活性缩短供应商的供应周期、降低供应的灵活性l减少原材料、零部件库存，降低费用、加快资减少原材料、零部件库存，降低费用、加快资金

15、周转金周转l强化供应链沟通，改善整体供应链强化供应链沟通，改善整体供应链l共享供应商的技术与革新成果，加快产品开发共享供应商的技术与革新成果，加快产品开发速度速度l共享管理经验、推动企业整体管理水平的提高共享管理经验、推动企业整体管理水平的提高物流与供应链管理物流与供应链管理三、基于战略合作伙伴关系的企业集成模式三、基于战略合作伙伴关系的企业集成模式同步化作业、后勤保障、服务协作同步化作业、后勤保障、服务协作信息共享、技术支持、联合开发信息共享、技术支持、联合开发资源优化配置、委托实现机制、合作对策研究资源优化配置、委托实现机制、合作对策研究Internet/EDIMRP/ERP宏观集成宏观集

16、成中观集成中观集成微观集成微观集成物流与供应链管理物流与供应链管理“过程质量过程质量”：通过实施供应链各节点企业的全面质：通过实施供应链各节点企业的全面质量管理，达到量管理，达到零缺陷输入和零缺陷输出，实现零缺陷输入和零缺陷输出，实现基于基于“双双零零”（零库存、零缺陷）的精细供应链目的。（零库存、零缺陷）的精细供应链目的。质量功能展开（质量功能展开（QFDQFD）：用户质量要求）：用户质量要求工程质量要求工程质量要求零件特性质量要求零件特性质量要求工艺操作质量要求。工艺操作质量要求。四、战略合作伙伴关系中的质量保证四、战略合作伙伴关系中的质量保证物流与供应链管理物流与供应链管理集成化的供应链

17、，其竞争优势不是缘于企业成为价值集成化的供应链，其竞争优势不是缘于企业成为价值链的一部分，而是实现了知识的优化重组，达到强强链的一部分，而是实现了知识的优化重组，达到强强联合。通过信息共享，企业把精力用于最具有创新力联合。通过信息共享，企业把精力用于最具有创新力的活动。的活动。CEO（企业主管）（企业主管）CKO（知识主管）（知识主管）CIO（信息主管）（信息主管）Internet/EDI（信息网络）（信息网络）l宏观战略决策宏观战略决策l评价技术潜力评价技术潜力l评价合作者专长评价合作者专长l确定知识来源等确定知识来源等l信息系统建设信息系统建设与维护与维护l电子商务电子商务l与合作伙伴的与

18、合作伙伴的信息交流与培训信息交流与培训信息反馈信息反馈知识主管和信息主管在企业中的作用模型知识主管和信息主管在企业中的作用模型五、战略合作伙伴企业模型中的信息与知识五、战略合作伙伴企业模型中的信息与知识物流与供应链管理物流与供应链管理六、供应链企业间的合作对策及委托实现机制六、供应链企业间的合作对策及委托实现机制l合作性竞争合作性竞争(Cooperative Game):企业联盟中信任问题企业联盟中信任问题(Confidence)；交流；交流(Communication)；交易成本问题。；交易成本问题。l委托委托-代理代理(Principle-Agent)关系：信息不对称性带来的关系：信息不对

19、称性带来的逆向选择逆向选择(Adverse Selection)；道德风险；道德风险(Moral Hazard)。物流与供应链管理物流与供应链管理七、供应链合作关系与传统供应商关系的区别七、供应链合作关系与传统供应商关系的区别传统供应商关系传统供应商关系供应商合作关系供应商合作关系相互交换的主体相互交换的主体物料物料物料、服务物料、服务供应商选择标准供应商选择标准强调价格强调价格多标准并行考虑（交货的质量和多标准并行考虑（交货的质量和可靠性等）可靠性等）稳定性稳定性变化频繁变化频繁长期、稳定、紧密合作长期、稳定、紧密合作合同性质合同性质单一单一开放合同（长期）开放合同（长期）供应批量供应批量小

20、小大大供应商数量供应商数量大量大量少而精少而精供应商规模供应商规模小小大大供应商的定位供应商的定位当地当地国内或国外国内或国外信息交流信息交流信息专有信息专有信息共享（电子化连接，共享各信息共享（电子化连接，共享各种信息）种信息）技术支持技术支持不提供不提供提供提供质量控制质量控制输入检查控制输入检查控制质量保证（供应商对产品质量负质量保证（供应商对产品质量负全部责任）全部责任）选择范围选择范围 投标评估投标评估广泛评估可增值的供应商广泛评估可增值的供应商物流与供应链管理物流与供应链管理八、供应链合作关系的重要意义八、供应链合作关系的重要意义供应商供应商制造商制造商批发商批发商零售商零售商物流

21、物流企业企业物流物流企业企业物流物流企业企业信息公开信息公开在库风险分担在库风险分担在库自动补充在库自动补充年销售保证年销售保证产品共同开发产品共同开发信息公开信息公开在库风险分担在库风险分担在库自动补充在库自动补充年销售保证年销售保证信息公开信息公开年购入量保证年购入量保证产品共同开发产品共同开发信息公开信息公开大宗订单的事前联络大宗订单的事前联络输送量的平均化输送量的平均化年运输量的保证年运输量的保证定点超越计划的协调定点超越计划的协调物流与供应链管理物流与供应链管理带给制造商带给制造商/买主的利买主的利益益 带给供应商带给供应商/卖主的卖主的利益利益 带给双方的利益带给双方的利益 降低采

22、购和交易成本降低采购和交易成本 保证有稳定的市场需保证有稳定的市场需求求 改善相互之间的交流改善相互之间的交流 实现数量折扣实现数量折扣有竞争力有竞争力的价格的价格 对客户需求有更好的对客户需求有更好的理解理解 实现共同的期望和目标实现共同的期望和目标 提高产品质量，减低库提高产品质量，减低库存水平存水平 提高运作质量提高运作质量 共同参与产品和工艺开发共同参与产品和工艺开发，实现相互之间的工艺集成实现相互之间的工艺集成改善时间管理改善时间管理 提高零部件生产质量提高零部件生产质量 共担风险和共享利益共担风险和共享利益缩短交货提前期，提高缩短交货提前期，提高可靠性可靠性降低生产成本降低生产成本

23、 减少外在因素的影响及风险减少外在因素的影响及风险 提高面向工艺的企业规提高面向工艺的企业规划划 提高对交货期变化的提高对交货期变化的反应速度和柔性反应速度和柔性 降低投机思想和投机率降低投机思想和投机率提高资产利用率提高资产利用率更好的产品设计和对产更好的产品设计和对产品变化更快的反应速度品变化更快的反应速度 获得比非战略合作关获得比非战略合作关系的供应商更高的利润系的供应商更高的利润 增强矛盾冲突解决能力增强矛盾冲突解决能力减少管理成本减少管理成本 强化数据信息的获取和强化数据信息的获取和管理控制管理控制 增加了生产计划的稳增加了生产计划的稳定性和可控能力定性和可控能力 订单订单生产生产运

24、输上实现规模运输上实现规模效益，运输成本得以降低效益，运输成本得以降低 建立供应商与制造商之间的战略合作关系，可以实现以下目标：建立供应商与制造商之间的战略合作关系，可以实现以下目标：物流与供应链管理物流与供应链管理合作关系金字塔合作关系金字塔可以正常收集信息可以正常收集信息可以正常收集信息可以正常收集信息可以处理要交换的信息可以处理要交换的信息可以处理要交换的信息可以处理要交换的信息可以交换定性的信息可以交换定性的信息可以交换定性的信息可以交换定性的信息共同制定决策共同制定决策共同制定决策共同制定决策维护和停机信息维护和停机信息供应商管理库存供应商管理库存库存的可见性库存的可见性EDIEDI

25、供应商管理供应商管理战略化战略化EDIEDI共同设计供应链共同设计供应链新产品引进新产品引进共同制订销售和共同制订销售和作业计划作业计划价价值值增增加加信信息息共共享享物流与供应链管理物流与供应链管理合作伙伴关系的优点合作伙伴关系的优点信息共享信息共享合合作作程程度度订订单单/交交货货预测预测/可可用性用性库存库存水平水平生产计划生产计划可用资源可用资源Economic Value合作对供应链进步的贡献率合作对供应链进步的贡献率40%；合作计划可以使库存减少合作计划可以使库存减少15%；合作性预测的准确性提高合作性预测的准确性提高15%；压缩交货期压缩交货期20-30%；节约运输成本节约运输成

26、本3-5%。物流与供应链管理物流与供应链管理第二节第二节 建立供应链合作关系的步骤建立供应链合作关系的步骤一、建立供应链合作关系的步骤一、建立供应链合作关系的步骤一、建立供应链合作关系的步骤一、建立供应链合作关系的步骤二、建立供应链合作关系的策略二、建立供应链合作关系的策略二、建立供应链合作关系的策略二、建立供应链合作关系的策略三、现阶段我国企业合作模式与市场结构存在三、现阶段我国企业合作模式与市场结构存在三、现阶段我国企业合作模式与市场结构存在三、现阶段我国企业合作模式与市场结构存在的问题的问题的问题的问题物流与供应链管理物流与供应链管理一、建立供应链合作关系的步骤一、建立供应链合作关系的步

27、骤l供应链合作关系建立步骤供应链合作关系建立步骤（1）建立供应链战略合作关系的需求分析）建立供应链战略合作关系的需求分析（2）确定标准，选择供应商，选择合作伙伴）确定标准，选择供应商，选择合作伙伴（3）正式建立合作关系）正式建立合作关系（4）实施和加强战略合作关系）实施和加强战略合作关系物流与供应链管理物流与供应链管理三、现阶段我国企业合作模式与市场结构存在的问题三、现阶段我国企业合作模式与市场结构存在的问题1 1、缺乏主动出击市场的动力和积极性。调查表明，企业外、缺乏主动出击市场的动力和积极性。调查表明，企业外部资源利用低，与供应商的合作没有形成战略伙伴关系。部资源利用低，与供应商的合作没有

28、形成战略伙伴关系。2 2、许多企业、许多企业“以我为主以我为主”的山头主义思想盛行，没有进行的山头主义思想盛行，没有进行科学的协商决策和合作对策研究，缺乏市场竞争科学意识。科学的协商决策和合作对策研究，缺乏市场竞争科学意识。3 3、国有企业特殊的委托国有企业特殊的委托-代理模式。委托代理的代理模式。委托代理的“激励成激励成本本”（incentive costincentive cost）远大于市场自由竞争的激励成本，）远大于市场自由竞争的激励成本，代理问题中的代理问题中的“败德行为败德行为”相当严重。相当严重。4 4、企业合作关系中短期行为普遍存在。、企业合作关系中短期行为普遍存在。5 5、由

29、于、由于“棘轮效应棘轮效应”的存在，企业在合作竞争中的积极性的存在，企业在合作竞争中的积极性和主动性不高。和主动性不高。6 6、企业与企业之间信息传递工具落后。、企业与企业之间信息传递工具落后。物流与供应链管理物流与供应链管理第三节第三节 供应链合作伙伴的选择研究供应链合作伙伴的选择研究一、集成化供应链管理环境下的合作伙伴的类型一、集成化供应链管理环境下的合作伙伴的类型一、集成化供应链管理环境下的合作伙伴的类型一、集成化供应链管理环境下的合作伙伴的类型二、合作伙伴选择考虑的主要因素二、合作伙伴选择考虑的主要因素二、合作伙伴选择考虑的主要因素二、合作伙伴选择考虑的主要因素三、合作伙伴选择方法三、

30、合作伙伴选择方法三、合作伙伴选择方法三、合作伙伴选择方法四、合作伙伴综合评价、选择的步骤四、合作伙伴综合评价、选择的步骤四、合作伙伴综合评价、选择的步骤四、合作伙伴综合评价、选择的步骤五、处理好供应链企业合作关系的若干问题五、处理好供应链企业合作关系的若干问题五、处理好供应链企业合作关系的若干问题五、处理好供应链企业合作关系的若干问题六、供应链企业之间合作的策略模式六、供应链企业之间合作的策略模式六、供应链企业之间合作的策略模式六、供应链企业之间合作的策略模式物流与供应链管理物流与供应链管理一、集成化供应链管理环境下的合作伙伴的类型一、集成化供应链管理环境下的合作伙伴的类型有影响力有影响力 的

31、合作伙伴的合作伙伴战略性合作伙伴战略性合作伙伴普通合作伙伴普通合作伙伴竞争性竞争性/技术性技术性合作伙伴合作伙伴增增值值率率 高高低低 低低 高高 竞争力竞争力物流与供应链管理物流与供应链管理二、合作伙伴选择考虑的主要因素二、合作伙伴选择考虑的主要因素l优势能力优势能力：组织管理能力；设计能力；创新能力；生产能：组织管理能力；设计能力；创新能力；生产能力；营销能力；服务能力；研究开发能力力；营销能力；服务能力；研究开发能力l信任度信任度：合同履约；用户信誉度；信用度；价值观差异；：合同履约；用户信誉度；信用度；价值观差异；上下游伙伴满意度上下游伙伴满意度l投入强度投入强度：技术设备投入强度；资

32、金投入强度；知识资源：技术设备投入强度；资金投入强度；知识资源投入强度；人力资源投入强度；参与合作动机投入强度；人力资源投入强度；参与合作动机l协作能力协作能力：支持环境有效性；资源动态调配和作业流程的：支持环境有效性；资源动态调配和作业流程的重组能力；适应网上合作的管理协调机制重组能力；适应网上合作的管理协调机制物流与供应链管理物流与供应链管理DicksonDickson的供应商选择准则的供应商选择准则(1966)(1966)排序准则排序准则排序准则1质量8财务状况15维修服务2交货9遵循报价程序16态度3历史效益10沟通系统17形象4保证11美誉度18包装能力5生产设施/能力12业务预期1

33、9劳工关系记录6价格13管理与组织20地理位置7技术能力14操作控制21以往业务量物流与供应链管理物流与供应链管理Yahya和和Kingaman的供应商选择准则的供应商选择准则物流与供应链管理物流与供应链管理拉明教授的精炼化供应概念拉明教授的精炼化供应概念物流与供应链管理物流与供应链管理三、合作伙伴选择流程与方法三、合作伙伴选择流程与方法l供应市场调研供应市场调研l采购物品分析分类采购物品分析分类l供应商分类，确定伙伴型供应商供应商分类，确定伙伴型供应商l明确伙伴供应商的考核指标、确定行动计划明确伙伴供应商的考核指标、确定行动计划l计划实施和进度跟踪，包括对质量、交货、降低成计划实施和进度跟踪

34、，包括对质量、交货、降低成本、新产品、新技术开发等方面的改进进行跟踪考本、新产品、新技术开发等方面的改进进行跟踪考核、定期检查进度、及时调整行动核、定期检查进度、及时调整行动物流与供应链管理物流与供应链管理合作伙伴选择与评价方法合作伙伴选择与评价方法1 1）直观判断法）直观判断法2 2）招标法）招标法3 3）协商选择法）协商选择法4 4）采购成本比较法）采购成本比较法5 5）ABCABC成本法成本法6 6）层次分析法）层次分析法7 7）合作伙伴选择的神经网络算法）合作伙伴选择的神经网络算法物流与供应链管理物流与供应链管理（1 1）对构成评价系统的目的、评价指标（准则）及方案）对构成评价系统的目

35、的、评价指标（准则）及方案等要素建立多级递阶结构模型。等要素建立多级递阶结构模型。（2 2）对同一级的要素以上一级的要素为准则进行两两比）对同一级的要素以上一级的要素为准则进行两两比较，根据评价尺度确定其相对重要度，据此建立判断矩较，根据评价尺度确定其相对重要度，据此建立判断矩阵。阵。（3 3）计算确定各要素相对重要度。）计算确定各要素相对重要度。（4 4）计算综合重要度，对各方案要素进行排序）计算综合重要度，对各方案要素进行排序决策。决策。层次分析法层次分析法物流与供应链管理物流与供应链管理（1 1）建立多级递阶结构）建立多级递阶结构选择供应商选择供应商产品质量产品质量交货能力交货能力历史效

36、益历史效益价格价格供应商供应商A供应商供应商B供应商供应商C目标层准则层方案层物流与供应链管理物流与供应链管理（2 2）建立判断矩阵、计算相对重要度）建立判断矩阵、计算相对重要度判断矩阵判断矩阵A中元中元aij表示元素表示元素i与元素与元素j相对重要性之比，且相对重要性之比，且满足满足aij=1/aji，i,j=1,2,n。aij的取值为的取值为1，3，5，7，9表示表示i与元素与元素j元素相比同样重要、比较重要、重要、很重要、极重元素相比同样重要、比较重要、重要、很重要、极重要。要。相对重要程度计算采取相对重要程度计算采取“求根法求根法”和和“求和法求和法”，并计算特，并计算特征向量，检验一

37、致性。征向量，检验一致性。（方根法）（方根法）TC1C2C3WiWioC111/320.8740.230C23152.4660.648C31/21/510.4640.122物流与供应链管理物流与供应链管理（3 3）计算综合重要度）计算综合重要度在各层获得了同层要素的相对重要程度之后，可以自上而下在各层获得了同层要素的相对重要程度之后，可以自上而下地计算各级要素关于总体的综合重要度。地计算各级要素关于总体的综合重要度。l供应商丙的综合重要度最大，应选择供应商丙。供应商丙的综合重要度最大，应选择供应商丙。物流与供应链管理物流与供应链管理“之之”字图评价选择法字图评价选择法序评价评价指数号因素低 1

38、 2 3 4 5 6 7 8 9 高 1进货时间短2进货期回复3时间指定4断货事先通知5多品种少量配送6次品减少7无损坏配送8多频道配送9配送时间带的安排A企业企业B企业企业物流与供应链管理物流与供应链管理四、合作伙伴综合评价、选择流程四、合作伙伴综合评价、选择流程1:1:分析市场竞争环境（需求、分析市场竞争环境（需求、必要性必要性）比较新旧比较新旧合作伙伴合作伙伴2:建立合作伙伴选择目标建立合作伙伴选择目标3:3:建立合作伙伴评价标准建立合作伙伴评价标准4:成立评价小组成立评价小组反馈反馈5:合作伙伴参与合作伙伴参与6:6:评价评价合作伙伴合作伙伴7:7:实施供应链合作关系实施供应链合作关系

39、修修改改评评价价标准标准反馈反馈选择选择工具工具技术技术物流与供应链管理物流与供应链管理五、处理好供应链企业合作关系的若干问题五、处理好供应链企业合作关系的若干问题l1、合同问题、合同问题l2、知识产权问题、知识产权问题l3、利益协调问题、利益协调问题l4、供应链自身的定位问题、供应链自身的定位问题l5、供应链在不同国家法域的协调问题、供应链在不同国家法域的协调问题物流与供应链管理物流与供应链管理六、供应链企业之间合作的策略模式六、供应链企业之间合作的策略模式l1、长期战略合作模式、长期战略合作模式l2、短期临时性合作、短期临时性合作l3、中期的策略性合作、中期的策略性合作物流与供应链管理物流与供应链管理复习与思考l阅读案例阅读案例5-1 施乐供应链复兴施乐供应链复兴