集成产品开发(IPD)高层培训（PPT112页）25991.pptx

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1、1一、提升研发管理水平的步骤一、提升研发管理水平的步骤二、二、IPD的思想和框架的思想和框架三、三、IPD组织结构组织结构四、四、IPD业务流程业务流程五、研发绩效及薪酬管理五、研发绩效及薪酬管理六、如何有效实施六、如何有效实施IPD？内容提要内容提要2非正式的管理非正式的管理级别级别1 1优秀的功能优秀的功能级别级别2 2优秀的项目优秀的项目级别级别3 3级别级别4 4级别级别5 5基于个人经验/不规范的实践功能明确、完整，但跨功能运行困难项目从概念到市场实现跨功能的有效运作实现产品平台杠杆利用，优秀的组合管理、项目选择及执行形成核心技术和相关产品领域的领先地位，研发效率大幅度提升优秀的产品

2、组合优秀的产品组合世界级的世界级的研发能力研发能力提升研发管理水平，推动企业产品创新提升研发管理水平，推动企业产品创新3各级别的主要特征各级别的主要特征级别级别1 1级别级别2 2级别级别3 3级别级别4 4级别级别5 5成功标准成功标准/关注点关注点不明确的目标不一致的目标产品的市场成功产品领域的持续成功全面的领先地位结构结构不明确不清晰职能化跨部门团队异步开发的组织平台跨企业的虚拟团队流程流程无纪律状态各职能的工作流程统一的跨部门流程流程成为战略优势集成的开发链管理项目管理项目管理无原则性协调不畅高效协作管道平衡、高效跨地域、虚拟的项目管理产品战略及规划产品战略及规划无无原则性流于形式有效

3、引导产品开发杠杆利用产品平台动态的组合模拟及创意管理4思考及讨论思考及讨论级别级别存在问题存在问题成功标准成功标准/关注点关注点组织结构组织结构业务流程业务流程项目管理项目管理产品战略及规划产品战略及规划整体上的级别整体上的级别的产品研发管理处于什么级别，以下几个方面，存在什么问题？的产品研发管理处于什么级别，以下几个方面，存在什么问题？5一、提升研发管理水平的步骤一、提升研发管理水平的步骤二、二、IPD的思想和框架的思想和框架三、三、IPD组织结构组织结构四、四、IPD业务流程业务流程五、研发绩效及薪酬管理五、研发绩效及薪酬管理六、如何有效实施六、如何有效实施IPD？内容提要内容提要6IPD

4、IPD是一套系统性的研发解决方案是一套系统性的研发解决方案IPDIPDIntegrated Product DevelopmentIntegrated Product Development 集成产品开发集成产品开发 是一套是一套先进的、成熟的先进的、成熟的研发管理研发管理思想、模式和方法思想、模式和方法。IPD is a systematic approachsystematic approach to product development that achieves a timely collaboration of necessary disciplinesa timely colla

5、boration of necessary disciplines throughout the product life cycleproduct life cycle to better satisfy customer needs.customer needs.Software Engineering Institute 7 “IPDIPD是关键！我们必须更加规范地开发产品；在开始便考虑市场情报和是关键！我们必须更加规范地开发产品；在开始便考虑市场情报和客户需求；在开始阶段就确定所需资源；根据里程碑管理；只在里程碑变更客户需求；在开始阶段就确定所需资源；根据里程碑管理；只在里程碑变更需求

6、和项目方向，因此我们不会不断地修补项目。整个需求和项目方向，因此我们不会不断地修补项目。整个IPDIPD重整至关重要，重整至关重要，如果你不知道它是什么，你就真正地需要回去学习。我的意思是说，这个公如果你不知道它是什么，你就真正地需要回去学习。我的意思是说，这个公司的每个人司的每个人都需要熟悉都需要熟悉IPDIPD。我们准备根据这个流程来经营公司我们准备根据这个流程来经营公司。”郭士纳：郭士纳：IPDIPD是关键是关键!IBMIBM董事长董事长Lou GerstnerLou Gerstner大会发言，大会发言，IBM Raleigh NCIBM Raleigh NC19961996年年7 7月

7、月1212日日8“IPDIPD要培训、培训、再培训，让考试不合格者下岗要培训、培训、再培训，让考试不合格者下岗”“IPDIPD关系到公司未来的生存与发展！各级组织、各级部门都要充分认识到关系到公司未来的生存与发展！各级组织、各级部门都要充分认识到它的重要性。它的重要性。”任正非：任正非：IPDIPD关系到华为未来的生存与发展关系到华为未来的生存与发展!华为公司总裁华为公司总裁 任正非任正非9IPDIPD的核心思想的核心思想1.1.产品开发是产品开发是投资投资行为行为2.2.基于基于市场市场的创新的创新3.3.基于基于平台平台的异步开发模式和重用策略的异步开发模式和重用策略4.4.技术技术开发与

8、产品开发分离开发与产品开发分离5.5.跨部门跨部门协同协同6.6.结构化的结构化的并行并行开发流程开发流程7.7.产品线与产品线与能力能力线并重线并重8.8.职业化职业化人才人才梯队建设梯队建设10IPDIPD整体框架整体框架计划计划概念概念制定市场细分策略调整&优管理市场细分并评估绩效理解理解市场市场市场市场细分细分组合组合分析分析制定细制定细分市场分市场策略及策略及计划计划调整调整/优优化业务化业务计划计划管理细分市场并评估绩效管理细分市场并评估绩效产品评审委员会产品评审委员会集成组合管理团队（集成组合管理团队（IPMTIPMT）开发开发验证验证发布发布生命生命周期周期市场信息市场信息客户

9、反馈客户反馈竞争信息竞争信息技术趋势技术趋势产品组合产品组合市场管理市场管理平台与技术的开发平台与技术的开发IPDIPD流程流程一流的子流程一流的子流程项目管理配置与变更技术评审CBB文档管理质量管理采购/外协管理软硬件设计管道管理考评考评平衡记分卡（Balanced Scorecard）IPD工具工具共用工具（业务，技术）CBB重用产品战略产品战略DevMfgMktSvcFinSWFullProcDevMfgMktSvcFinSWFullProcPMTDevMfgMktSvcFinSWFullProcDevMfgMktSvcFinSWFullProcPDTDevMfgMktSvcFinSWF

10、ullProcDevMfgMktSvcFinSWFullProcTDT产品战略产品战略需求管理11IPDIPD集成了多个最好的产品开发实践方法集成了多个最好的产品开发实践方法开发验证负现金流产品开发盈利周期正现金流生命周期时间产品开发周期概念计划投资回收期产品创新周期 P-性 能P-包装E-易用性A-可获得性L-生命周期成本S-社会可接受性$-价格A-保证系统全面的客户需求分析系统全面的客户需求分析管道容量模型管道容量模型容量线技术要素N模块1模块N子系统1子系统N平台客户化设计模块子系统平台产品或服务共享器件/共用零部件（CBB）平台策略技术要素1体系结构市场跨部门的团队跨部门的团队结构化流

11、程结构化流程有活力有活力职业化职业化的人才梯队的人才梯队基于平台的并行和重用模式基于平台的并行和重用模式基于衡量标准的评估和改进基于衡量标准的评估和改进项目和管道管理项目和管道管理高效的高效的研发体系研发体系+-+优化投资组合优化投资组合产品的竞争位置细分市场的吸引力12IPDIPD能给企业带来什么好处？能给企业带来什么好处？通过成功实施IPD的要素，能给公司带来典型好处：p产品投入市场时间缩短4060；p产品开发浪费减少5080；p产品开发生产力提高2530；p新产品收益（占全部收益的百分比）增加100 （来自国际著名PRTM咨询公司的统计）.研发课程素材FLASH第一场-市场驱动.exe1

12、3一、提升研发管理水平的步骤一、提升研发管理水平的步骤二、二、IPD的思想和框架的思想和框架三、三、IPD组织结构组织结构四、四、IPD业务流程业务流程五、研发绩效及薪酬管理五、研发绩效及薪酬管理六、如何有效实施六、如何有效实施IPD？内容提要内容提要14研发组织常见形式（研发组织常见形式（1 1）职能式组织结构职能式组织结构研发总监研发总监硬件部硬件部结构室结构室工程部工程部测试测试质量质量软件部软件部工程师工程师1工程师工程师2工程师工程师3工程师工程师1工程师工程师2工程师工程师3工程师工程师1工程师工程师2工程师工程师3工程师工程师1工程师工程师2工程师工程师3工程师工程师1工程师工程

13、师2工程师工程师3工程师工程师1工程师工程师2工程师工程师315研发组织常见形式（研发组织常见形式（2 2）项目式组织结构项目式组织结构研发总监研发总监项目经理项目经理1项目经理项目经理3项目经理项目经理4项目经理项目经理5项目经理项目经理2硬件工程师硬件工程师1软件工程师软件工程师2测试工程师测试工程师3硬件工程师硬件工程师1软件工程师软件工程师2测试工程师测试工程师3硬件工程师硬件工程师1软件工程师软件工程师2测试工程师测试工程师3硬件工程师硬件工程师1软件工程师软件工程师2测试工程师测试工程师3硬件工程师硬件工程师1软件工程师软件工程师2测试工程师测试工程师316轻度矩阵式组织结构轻度矩

14、阵式组织结构总经理总经理项目管理部项目管理部研发部研发部生产部生产部市场部市场部财务部财务部其他职能部门其他职能部门项目经理项目经理1项目经理项目经理1项目经理项目经理1研发组织常见形式（研发组织常见形式（3 3）17研发组织常见形式（研发组织常见形式（4 4）研发管理委员会项目管理部产品开发部市场部制造部财务部其他职能部门中试研究室硬件研究室测试研究室结构研究室软件研究室PDT1PDT2PDT3重度矩阵式组织结构重度矩阵式组织结构18功能型功能型(职能型职能型)弱弱强强项目型项目型项目经理的权力项目经理的权力几乎没有或完全几乎没有或完全没有没有有限有限中等到高中等到高高到几乎全部高到几乎全部

15、执行组织中，全职执行组织中，全职为项目工作的人员为项目工作的人员的百分比的百分比几乎没有几乎没有0-25%50-95%85-100%项目经理的角色项目经理的角色兼职兼职兼职兼职全职全职全职全职项目经理角色常用项目经理角色常用的头衔的头衔Project CoordinatorProject LeaderProject CoordinatorProject LeaderProject ManagerProgram ManagerProject ManagerProgram Manager项目管理行政人员项目管理行政人员 兼职兼职兼职兼职全职全职全职全职项目特征项目特征组织类型组织类型平衡平衡低到中

16、等低到中等15-60%全职全职Project ManagerProject Officer矩阵矩阵兼职兼职来源：项目管理知识体系指南，来源：项目管理知识体系指南，2000年版年版不同组织形式的比较不同组织形式的比较19职能结构职能结构“轻度矩阵轻度矩阵”团队结构团队结构DEVSVCMKTDEVSVCMKTFMFMFMFMFMFM职能经理（FM）决策层次项目经理（L)项目经理的影响组员(M)MMLM主管主管主管主管“重度矩阵重度矩阵”团队结构团队结构DEVSVCMKTFMFMFMMMMPIPMT职能部门经理处理本部门的所职能部门经理处理本部门的所有决策有决策当项目或组织变得很大或需要当项目或组织

17、变得很大或需要广泛的跨部门运作时，难于协广泛的跨部门运作时，难于协调调项目经理是协调人项目经理是协调人项目组成员是职能部门的联络员（没有项目组成员是职能部门的联络员（没有权力）权力）职能部门经理仍然做出本部门的关键决职能部门经理仍然做出本部门的关键决策策当规模和复杂度增大时，这种结构也难当规模和复杂度增大时，这种结构也难于支持于支持项目经理在不同功能中发挥直接的、综合项目经理在不同功能中发挥直接的、综合性的影响性的影响组员完全代表相应的职能部门组员完全代表相应的职能部门项目经理和成员有项目权力和责任项目经理和成员有项目权力和责任职能部门经理关注于建立优秀的部门，而职能部门经理关注于建立优秀的部

18、门，而不是日常的决策不是日常的决策是复杂项目和组织的最好的组织结构是复杂项目和组织的最好的组织结构不同组织形式的比较（续）不同组织形式的比较（续）20p不真正关注客户需求（不真正关注客户需求（“我们按照市场部提出的要求开发产品我们按照市场部提出的要求开发产品”）p“各人自扫门前雪各人自扫门前雪”(“你们的事情，而不是我们的事情你们的事情，而不是我们的事情”)p签字审批手续繁杂，没完没了地转来转去，造成机构臃肿签字审批手续繁杂，没完没了地转来转去，造成机构臃肿p决策缓慢，或者决策不当决策缓慢，或者决策不当(踢皮球踢皮球,嗓门或权力大的人进行决策嗓门或权力大的人进行决策)p协调沟通困难，各执己见协

19、调沟通困难，各执己见(每个部门都认为自己是正确的）每个部门都认为自己是正确的）p关注所谓的部门利益，而不是公司产品的整体表现（在部门中表现好的人关注所谓的部门利益，而不是公司产品的整体表现（在部门中表现好的人不一定对产品或公司好不一定对产品或公司好)p职能式组织和轻度矩阵式组织容易遇到的问题职能式组织和轻度矩阵式组织容易遇到的问题.研发课程素材FLASH第二场-跨功能部门运作.exe21IPDIPD模式下的研发组织分工模式下的研发组织分工22IPDIPD组织结构（举例组织结构（举例)供供应应部部生生产产部部财财务务部部生产生产部长部长服务服务部长部长服服务务部部制造总监制造总监总裁总裁技术管理

20、中心技术管理中心工工艺艺部部PDTPDT经理经理市场总监市场总监结结构构部部电电气气部部总总 工工实实验验室室燃燃气气部部产品线总监产品线总监产品总监助理产品总监助理品品质质部部品质品质部长部长供应供应部长部长各各大大区区销售总监销售总监人人力力资资源源部部HRHR总监总监财务总监财务总监总裁办总裁办研究部研究部市市场场研研究究部部IPMTPMTPMTPDTPDTPDTPDT经理经理产品经理产品经理产品经理产品经理23技术中心组织架构技术中心组织架构物资部技术中心副主任副总经理兼中心常务副主任产品管理室品牌规划副总经理市场研究营销策划产品开发室产品维护室基础研究室原料研究室工艺研究室科技管理室

21、综合管理室材料研究室营销中心财务部财务分析及控制产品试生产生产部副总经理总经理兼技术中心主任企划部研发物料采购LTDT技术中心技术中心LPDTLPDT：产品开发项目经理 LTDT：技术研究项目经理 8个技术站24PDTPDT的组织形式的组织形式 核心小组组长在不同功能中发挥直接核心小组组长在不同功能中发挥直接 的、综合性的影响的、综合性的影响 组员完全代表相应的职能部门组员完全代表相应的职能部门 核心小组组长和成员有项目权力和责任核心小组组长和成员有项目权力和责任 职能部门经理（资源经理）关注于建立优职能部门经理（资源经理）关注于建立优秀的部门，而不是日常的决策秀的部门，而不是日常的决策 是复

22、杂项目和组织的最佳结构是复杂项目和组织的最佳结构核心小核心小组组外围组外围组 核心小组组长核心小组组长 协调人协调人 用户服务用户服务 制造制造 硬件设计硬件设计 软件设计软件设计 市场营销市场营销 质量质量 PDT（产品开发团队）采用（产品开发团队）采用“重度矩阵结构重度矩阵结构”模式，保证沟通、协调和决模式，保证沟通、协调和决策的高效。策的高效。25PDTPDT与与IPMTIPMT、外围组的关系、外围组的关系建造其它大楼投资组投资组(IPMT)主承包商主承包商(项目组)合同方案关注于修建一栋漂亮的大楼并有利润关注于把管道业务做好与每个公司的子合同类比：建筑一个大楼类比：建筑一个大楼租赁公司

23、租赁公司(功能管理)总经理电气公司电气公司(功能管理)总经理管道公司管道公司(功能管理)总经理26核心组核心组外围组外围组PDTPDT中的角色构成（举例中的角色构成（举例)IPMTPDT1PDT2PDT3LPDTRDPDTMKPDTFPDTPROPDTMNPDTTSPDTEESWEMEIDEMOPSPPAMETSSTSSEESWEEESWEMEIDEEESWEPROESPSFFMKTE.SEPOPTE27角色与岗位角色与岗位q角色，是承担一类相同活动的主体，强调对职责的描述是承担一类相同活动的主体，强调对职责的描述，相同角色的工作性质、类别完全相同，完成工作所需条件也基本一样，如RDPDTRD

24、PDT（研（研发代表）发代表）、TE(TE(测试工程师）测试工程师）都是一个角色。q同一个人可能承担多个角色，同一角色可能有多个人来承担。岗位岗位角色角色角色角色活动活动活动任务任务任务技巧，知识，能力任务任务任务技巧，知识，能力任务任务任务技巧，知识，能力信息、界面&设备信息、界面&设备信息、界面&设备一个角色是以特定的职责和一个角色是以特定的职责和被要求的行为来定义的，并被要求的行为来定义的，并用该角色的标准来评价和衡用该角色的标准来评价和衡量绩效。量绩效。28PDTPDT经理（经理（LPDT)LPDT)的角色及职责的角色及职责领导整个项目小组：领导整个项目小组：1.建立和领导整个PDT团

25、队，直接对产品的市场成功负责直接对产品的市场成功负责；2.召集PDT核心组，针对项目任命和期望值做沟通，将项目职责分配到PDT核心组成员；3.启动项目和保持项目正常沟通，当无法达成一致时做出决策；与管理层进行沟通：与管理层进行沟通：1.作出各DCP的日程安排及将业务计划和建议提交和呈现给公司管理层；2.从公司管理层获得承诺，并确保所需要的资源的到位；3.及时提供项目的进展情况；29管理整个项目小组：管理整个项目小组：1.确保财务、开发、制造、技术支持、采购、市场行销和销售计划互相耦合；2.为所开发产品包制定和管理跨功能部门的计划；3.制作和综合项目交付件、预算和时间进度承诺；4.对整个项目准备

26、工作分解结构图（WBS），并指导各功能部门的核心项目组成员详细制定各功能领域的WBS；5.制定和维护项目计划，确保根据时间表、预算和规格说明书执行各类活动；6.进行风险评估和制定风险管理计划；7.跟踪问题直到问题解决；8.管理项目更改控制；9.确保合法的有调整的需求被满足。PDTPDT经理（经理（LPDT)LPDT)的角色及职责（续）的角色及职责（续）30成功的成功的PDTPDT经理应有经理应有5050的关注点在管理技能方面的关注点在管理技能方面业务才干：业务才干：25%25%软硬件开发技能：软硬件开发技能：15%15%市场技能：市场技能：15%15%项目管理技能：项目管理技能：35%35%团

27、队合作技能：团队合作技能：10%10%项目管理35业务25团队合作10市场15开发15311.周边部门锻炼（如：市场部、用户服务部、制造部等），提高产品全流程意识和技能。2.参加项目经理知识和技能培训。3.通过在项目经理助理等岗位上进行培训，获取经验。4.与一些具有你想学习的技能的项目经理进行探讨。5.自我批评总结，不断学习总结，改正错误。6.最根本的在于赋予充分的责权，敢于压担子。如何培养如何培养PDTPDT经理经理/项目经理？项目经理？32一个优秀一个优秀PDTPDT经理的感言：经理的感言：在独立领导产品开发中，我逐渐学会如何做在独立领导产品开发中，我逐渐学会如何做PDTPDT经理：经理：

28、达到组织化目标达到组织化目标的强烈的明确性，高度责任心、使命感和危机意识，对业务领域和竞争环境的强烈的明确性，高度责任心、使命感和危机意识，对业务领域和竞争环境有深入认识，对业务相关技术有足够了解，熟练的产品研发管理方法；以及有深入认识，对业务相关技术有足够了解，熟练的产品研发管理方法；以及建立在这些基础上，有效的团结和集体奋斗，有效的激励与沟通，正确认识建立在这些基础上，有效的团结和集体奋斗，有效的激励与沟通，正确认识下属才干并正确使用，对下属严格要求和关心他们的成长发展下属才干并正确使用，对下属严格要求和关心他们的成长发展等等，是等等，是PDTPDT经理的资格要求。经理的资格要求。-卢赣平

29、卢赣平 33PDTPDT成员的职责成员的职责PDTPDT核心小组的职能专家核心小组的职能专家1.负责职能领域的设计并解决问题2.代表功能部门做决策3.共同负责小组的最终结果（管理项目计划，履行PDT与IPMT的合同）4.对计划、预算、关键问题等的进展情况进行汇报对功能部门的交付负责对功能部门的交付负责1.充当与职能部门的桥梁2.向职能部门经理汇报项目情况3.应用职能部门的策略、工具和标准协同外围小组的活动协同外围小组的活动1.管理职能部门外围组的项目计划和预算2.负责PDT与职能部门间的信息交换3.在职能部门内对设计/项目进行评审4.向职能经理提供外围组成员的项目绩效输入34外围小组成员的职责

30、外围小组成员的职责1.执行项目计划，独立完成产品定义、市场交付、设计、测试等工作（关注于特定的功能性任务，“Just do it”）2.向PDT成员和资源部门经理提供项目时间表、预算、风险和开发工具需求方面的输入3.向PDT成员提供项目交付件状态和出现问题的输入4.应PDT的要求参加PDT会议（如需要）在特殊情况下，PDT小组可能没有外围小组在PDT中没有直接代表的资源部门的成员在推动他们的资源部门活动方面要更加积极主动35职能部门经理的职责职能部门经理的职责支持支持PDTPDT工作工作1.在预算和质量的范围之内，按时完成对项目的承诺2.避免直接控制项目，但提供技术方面的专业技能和建议建立优异

31、的功能（能力）建立优异的功能（能力）1.招聘和培养员工，及对员工进行绩效考评2.持续改进功能部门基础设施，支持产品开发管理流程的不断优化3.领导职能部门的项目（如TDT、CBB）4.执行职能部门预算提供技术指导提供技术指导1.定义职能部门的策略、指导原则、工具和标准2.协调跨项目的技术合作3.对PDT和外围组成员提供技术指导管理“人”，而不是“项目”36在在IPDIPD组织结构中，高层的角色及职责组织结构中，高层的角色及职责作为作为IPMTIPMT成员成员1.制定企业品牌/产品战略及规划2.在产品开发中提供业务指导，做出及时、有效的业务决策3.选拔、评价、激励研发团队4.承诺和提供资源和资金，

32、在跨项目间安排资源的优先分配顺序5.处理从功能领域或项目团队上报的问题6.推动研发体系的改进作为职能领域的领导作为职能领域的领导1.组织领导职能领域的资源建设2.负责职能领域的日常管理及指导3.组织制定职能领域的政策、原则、标准及规范4.推动职能领域业务流程的优化5.作为职能领域的专家，参与技术评审和决策37在在IPDIPD组织结构中，中层的角色及职责组织结构中，中层的角色及职责作为职能部门主管作为职能部门主管1.承诺并确保为PDT/TDT团队提供合格的资源2.招聘、选拔、培养、评价和激励研发人员3.建立及持续优化功能部门的基础设施4.组织开展职能部门内部的工作及项目，执行职能部门的预算5.建

33、立及优化职能领域的业务流程6.定义职能部门的策略、指导原则、工具和标准7.对项目及部门人员提供技术指导和支持作为作为PDT/TDTPDT/TDT经理或成员经理或成员1.对项目成功负责，支持团队的工作2.根据承担的团队角色，完成项目分配的任务3.与IPMT成员或职能部门主管保持沟通38一、提升研发管理水平的步骤一、提升研发管理水平的步骤二、二、IPD的思想和框架的思想和框架三、三、IPD组织结构组织结构四、四、IPD业务流程业务流程五、研发绩效及薪酬管理五、研发绩效及薪酬管理六、如何有效实施六、如何有效实施IPD？内容提要内容提要39的研发流程框架的研发流程框架.研发课程素材FLASH第四场-结

34、构化流程.exe产品决策评审（科技委员会、专家委员会）产品决策产品规划、产品研发、维护及检测技术研发管理支撑市场管理及产品规划（MM）技术开发和应用技术研究集成产品开发流程（IPD）项目管理。发布验证开发计划概念产品维护及检测科技管理流程管理绩效管理博士后站管理标准化管理信息化管理40一、提升研发管理水平的步骤一、提升研发管理水平的步骤二、二、IPD的思想和框架的思想和框架三、三、IPD组织结构组织结构四、四、IPD业务流程业务流程1.产品战略流程产品战略流程2.市场管理及产品规划流程市场管理及产品规划流程3.业务决策评审流程业务决策评审流程4.IPD主流程及阶段流程主流程及阶段流程5.支撑性

35、流程支撑性流程6.技术研究及开发流程技术研究及开发流程五、研发绩效及薪酬管理五、研发绩效及薪酬管理六、如何有效实施六、如何有效实施IPD？内容提要内容提要41产品战略框架产品战略框架产品战略一张路线图，指引产品开发的方向。产品战略一张路线图，指引产品开发的方向。产品线规划及新产品开发产品线规划及新产品开发 产品线战略产品线战略 产品平台战略产品平台战略战略战略愿景愿景支撑产品整体发展的基本架构及共同的核心技术要素明确进入的业务领域及竞争定位产品线战略的具体实施明确方向和竞争定位42技术、产品平台、产品线与产品的关系技术、产品平台、产品线与产品的关系技术要素1技术要素2技术要素3技术要素4技术要

36、素5产品平台1产品线1213产品线2213产品线3213专用技术专用技术*公共技术公共技术平台产品11平台产品12平台产品13平台产品2平台产品31平台产品32213213213技术平台技术平台产品平台产品平台产品线产品线平台产品平台产品（主版本（主版本Version）产品产品（子版本子版本Release）43产品战略流程概览产品战略流程概览第一步：第一步：确定使命愿景第二步：第二步：评估业务方向优先级第三步：第三步：决定“有所为”和“有所不为”第四步：第四步：决定各业务投资顺序第五步：第五步：制定产品平台战略及产品线战略市场吸引力企业竞争力弱强大小业务单元职能部门退出避免投资利润时间123如

37、有必要可重复进行参与方式：参与方式：决策使命使命愿景愿景平台战略平台战略技术战略技术战略产品线战略产品线战略44市场管理及产品规划流程市场管理及产品规划流程市场信息客户反馈竞争对手信息竞争对手信息技术趋势技术趋势当前的产品组合公司战略（技术）公司战略（技术）集成组合管理团队集成组合管理团队(IPMT)(IPMT)IPD IPD 技术路标技术路标ConceptPlanDevelopQualifyLaunchLifeCycleConceptPlanDevelopQualifyLaunchLifeCycleConceptPlanDevelopQualifyLaunchLifeCycle概念计划开发验

38、证发布生命周期了解了解市场市场进行市进行市场细分场细分进行组进行组合分析合分析制定业制定业务策略务策略和计划和计划优化优化业务业务计划计划管理业务计划、评估绩效管理业务计划、评估绩效产品线规划产品线规划 项目任务书项目任务书？是是否否产品线业务计划产品线业务计划产品线项目组合产品线项目组合产品线路标产品线路标注：含技术、平台、产品注：含技术、平台、产品产品线规划是市场管理（产品线规划是市场管理（MM）流程的主要输出）流程的主要输出45市场管理（市场管理（MMMM）是什么）是什么?p MM MM：Market ManagementMarket Management（市场管理）p 市场管理是一套系

39、统的方法系统的方法，用于对广泛的机机会进行选择收缩会进行选择收缩，制定出一套以市场为中心的以市场为中心的、能够带来最佳业务成果最佳业务成果的战略与计划战略与计划。46MMMM是一套系统化的方法是一套系统化的方法47MMMM流程的六大步骤流程的六大步骤Marketplace and Customer Wants and Needs制定业务战略与计划市场及客户需求与需要融合并优化各产品线的业务计划管理业务计划并评估表现理解市场进行市场细分进行组合分析STEP6：管理业务计划并评管理业务计划并评估表现估表现 确保业务计划的执行 评估业务和流程的表现 需要时对业务计划进行修改STEP5：融合并优化各产

40、融合并优化各产品线的业务计划品线的业务计划 在产品线内融合和优化业务计划 跨产品线融合及优化业务计划 制定整个公司和产品线的产品包路标STEP1：理解市场理解市场 设定愿景、使命和目标 驱动对市场的分析 确定潜在的机会和目标STEP3：进行组合分析进行组合分析 直接竞争分析 审视战略定位 审视财务分析 选择投资机会并排序 审视差距分析 确定业务设计STEP2：进行市场细分进行市场细分 确定市场细分结构 确定初步的目标细分市场STEP4：制定业务战略和计划制定业务战略和计划 确定细分市场的目标和策略 确定对客户及我方的价值 推动多个功能部门提供输入信息，制定业务战略和计划48PMTPMT的角色贯

41、穿整个市场管理流程职责的角色贯穿整个市场管理流程职责规划数据收集规划数据收集规划数据收集规划数据收集规划访谈规划访谈开始访谈团队汇报总结团队汇报总结继续进行数据收集继续访谈团队汇报总结团队汇报总结与高层沟通与高层沟通继续进行数据收集继续访谈准备市场评估报告市场评估报告最终定稿准备向IPMT的汇报材料向向IPMT汇报中间交汇报中间交付件付件进行市场细分进行市场细分进行组合分析进行组合分析与高层沟通与高层沟通继续进行组合分析继续进行组合分析有关战略举措和计划有关战略举措和计划的头脑风暴的头脑风暴准备产品线业务计划与高层沟通与高层沟通准备产品线组合工作表准备产品线组合工作表继续准备产品线业务计划执行

42、执行PDC产品线业务计划报告最终定稿准备向IPMT的汇报向向IPMT汇报最终汇报最终交付件交付件第第1周周第第2周周第第3周周第第4周周第第5周周第第6周周图标：红色：团队活动红色：团队活动蓝色：关键里程碑点蓝色：关键里程碑点粗体：与高层沟通粗体：与高层沟通项PMT活动。各PMT团队可以根据范围和工期对进度计划进行相应的客户化这只是一个进度表例子，启发团队如何规划各开始数据收集开始数据收集安排访谈安排访谈团队汇报总结团队汇报总结49举例：举例：PMTPMT的角色的角色PMTPMT是一个跨功能部门的团队，团体成员需要执行不同的角色是一个跨功能部门的团队，团体成员需要执行不同的角色竞争竞争/竞争对

43、手分析与市场情报角色竞争对手分析与市场情报角色向公司提供其他竞争对手的竞争分析提供具有竞争力的产品路标提供针对具体产品的竞争分析分析有关市场趋势的顾问报告 市场细分角色市场细分角色根据调研，以及营销团队不同成员提供的信息，进行客户市场细分市场需求角色市场需求角色对市场调研项目进行管理，理解客户的购买行为，产品特性需求，采购决策标准，包括谁，为什么，怎样和什么时间等。执行5步需求管理流程中的前3步（收集、分析与分发）开发与管理市场需求客户情报分析角色客户情报分析角色对客户数据库的开发进行项目管理为市场管理所需的各种活动提供临时报告根据行业走向，购买行为，产品销售与特性组合等，分析客户销售数据，获

44、得正在形成的趋势渠道渠道/业务伙伴角色业务伙伴角色与渠道和业务伙伴进行接口，了解他们客户对解决方案的需求制定营销计划，协助渠道销售活动解决方案开发角色解决方案开发角色与产品线和业务项目接口，了解他们的客户对解决方案的需求制定并执行计划，使产品成为业务项目解决方案的一部分制定营销计划，包括相关业务项目销售活动技术角色技术角色技术需求与新技术财务分析角色财务分析角色进行支持市场管理流程的财务分析提供战略与计划财务成本方面的信息，协助制定业务计划根据业务计划中的目标与目的，对绩效进行持续的分析与评估从技术的角度提出市场需求50没有合适的产品线规划，产品绩效会受到负面影响没有合适的产品线规划，产品绩效

45、会受到负面影响不愿意取消项目清单中增加了很多项目，完全缺乏重点太多项目-资源散得很开。项目排着长队。实际的质量变差上市时间推迟故障率更高决策点很薄弱继续/取消的决策很差太多重要性低的项目：焦急与修改。好项目缺少资源没有拳头产品太多水平一般的产品没有严格的选择标准按照主观情感，以及“政治需要”来选择项目选择了错误的项目太多失败没有项目选择的战略性标准项目没有战略性方向没有战略性地来安排项目没有聚集对战略不提供支持没有合适的产品线规划意味着没有合适的产品线规划意味着直接的结果直接的结果最结果：新产品绩效差最结果：新产品绩效差51某公司产品线业务计划模板示例某公司产品线业务计划模板示例一、概述一、概

46、述使命、愿景及目标绩效/机会差距二、市场及业务评估二、市场及业务评估A了解市场/见解宏观环境分析行业及市场评估竞争对手分析产品包分析客户分析B业务设计与支持原理客户选择细分与组合分析价值陈述总结活动范围获取价值/价值链战略控制增长管理三、业务计划三、业务计划A业务计划要素 产品包价格/条款销售渠道集成营销宣传技术支援订单履行B绩效/机会差距C建立组织的能力关键任务与流程正式的组织机构人力、技能及文化四、绩效评估四、绩效评估A财务评估B风险分析总结整体风险评估风险管理计划五、运作子计划五、运作子计划A集成营销宣传子计划B技术支持子计划C分销渠道管理子计划六、附录六、附录A外部评估（对应于第2节A

47、部分）B业务设计与支持原理（对应于第2节B部分）C业务要素D组织的能力 E绩效评估与风险分析F预计投资【插入财务报表】G预计的市场情况H战略风险分析52产品路标规划产品路标规划典型的路标规划的内容包括以下部分：1)V版本启动时间、生命周期及主要特性；2)R版本启动时间、上市时间及主要特性；3)每个V版本及R版本的技术需求计划；4)每个V版本及R版本的人力资源需求计划；5)每个V版本及R版本的投入产出分析。OSS产品路标规划（举例）.doc53项目任务书（项目任务书（CharterCharter）的作用）的作用主要作用是：1.正式启动项目2.指导PDT初步市场情况的总结和产品定位对项目提出高层要

48、求和主要指标3.任命PDT成员 PDT任务书是由IPMT根据市场管理流程的输出，在公司业务策略的指导下，拟制的向IPD流程的输入。C0020-01研发项目任务书（C）040819.doc54业务决策评审（业务决策评审（DCPDCP）流程）流程集成组合管理集成组合管理委员会委员会（IPMT）结构化决策评审流程（继续结构化决策评审流程（继续/终止投资决策）终止投资决策）跨部门项目团队跨部门项目团队（PDT）跨项目管理流程跨项目管理流程功能组织考评及其它支撑系统考评及其它支撑系统 计划发布结构化开发流程结构化开发流程项目方案概念开发验证生命周期概念DCP计划DCP可获得性DCP结束DCP1、谁来评审

49、2、何时进行评审3、评审什么4、下什么结论55评审什么？评审什么？IPMT依据业务计划书作出决策p业务计划书在于简洁地描述产品业务计划书在于简洁地描述产品（20页），同时提出项目的计划和进度：IPMT据此作出重大的业务决策PDT据此在PDT内、与IPMT、与外 团队及部门主管沟通关键的项目信息p初步的业务计划初步的业务计划是在已有的、可获得的数据和必要的预测或假设基础上迅速完成的 p在最终的业务计划最终的业务计划中，预测和假设得到证实，收集其它数据，并进行了更详细的分析。业务计划书（业务计划书（PDTPDT编制）编制）1.0 概要 2.0 市场分析3.0 竞争分析4.0 产品概述5.0 制造与

50、销售计划6.0 营销计划7.0 客户服务及支持计划8.0 项目进度及资源计划 9.0 风险评估及风险管理10.0 财务概述11.0 建议-包括建议的DCP合同（计划阶段）12.0 附件56 在概念阶段结束时要召开一个概念决策评审会上，PDT正式向IPMT报告初始的业务计划，由IPMT来决定项目是继续还是终止。若初始的业务计划得到批准，IPMT会将作出下一阶段开始前所需的承诺，项目进入计划阶段。关注：关注：该概念阶段业务计划作为一个产品，是否具有足够的业务发展潜力（相对于其他项目而言）？对市场的了解产品业务潜力（相对其他产品而言）开发计划分销渠概念决策评审概念决策评审(CDCP)(CDCP)57