CMMI-DEVV1[1][1]2项目管理过程域43871.pptx

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1、CMMI-DEV V1.2 项目管理过程域项目管理过程域Share-Win CMMI Training C-B ProjectManagementProcess AreasCategoryRequirements ManagementRequirements DevelopmentTechnical SolutionProduct IntegrationVerificationValidationEngineeringConfiguration ManagementProcess and Product Quality AssuranceMeasurement and AnalysisDeci

2、sion Analysis and Resolution Causal Analysis and ResolutionSupportProject PlanningProject Monitoring and ControlSupplier Agreement ManagementIntegrated Project Management+IPPDRisk ManagementQuantitative Project ManagementOrganizational Process FocusOrganizational Process Definition+IPPDOrganizationa

3、l TrainingOrganizational Process PerformanceOrganizational Innovation and DeploymentProcessManagementContinuous Representation:PAs by CategoryShare-Win CMMI Training C-BOrganizational Innovation and DeploymentCausal Analysis and Resolution5 Optimizing4 Quantitatively Managed3 Defined2 ManagedContinu

4、ousProcess ImprovementQuantitativeManagementProcessStandardizationBasicProjectManagementOrganizational Process PerformanceQuantitative Project Management Requirements DevelopmentTechnical SolutionProduct IntegrationVerificationValidationOrganizational Process FocusOrganizational Process Definition+I

5、PPDOrganizational Training Integrated Project Management+IPPDRisk ManagementDecision Analysis and ResolutionRequirements Management Project PlanningProject Monitoring and ControlSupplier Agreement ManagementMeasurement and AnalysisProcess and Product Quality AssuranceConfiguration ManagementRiskRewo

6、rk1 InitialProcess AreasLevelFocusStaged Representation:PAs by Maturity LevelQualityProductivityShare-Win CMMI Training C-BCMMI模型(阶段表示法)CMMI的阶段式表示法就是组织成熟度方法5 5 优化级优化级(2)(2)4 4 定量管理级定量管理级(2)(2)3 3 已定义级已定义级(14)(14)2 2 已管理级已管理级(7)(7)1 1 初始级初始级(0)(0)1 1级级-初始级初始级2 2 级级-管理级管理级配置管理配置管理过程和产品质量保证过程和产品质量保证供应商

7、合同管理供应商合同管理项目监控和控制项目监控和控制项目计划项目计划需求管理需求管理度量和分析度量和分析4 4 级级-定量管理级定量管理级定量项目管理定量项目管理组织过程性能组织过程性能3 3 级级-定义级定义级需求开发需求开发技术解决方案技术解决方案验证验证确认确认产品集成产品集成集成项目管理集成项目管理组织过程焦点组织过程焦点组织过程定义组织过程定义组织培训组织培训风险管理风险管理决策分析和解决决策分析和解决5 5 级级-优化级优化级组织革新和实施组织革新和实施原因分析和解决原因分析和解决Share-Win CMMI Training C-BCMMI模型(持续表示法)级别分类Engineer

8、ing(6)ProjectManagement(6)ProcessManagement(5)Support(5)2级级 受管理受管理级级Managed (7)REQM(需求管理需求管理)PP(项项目目计计划划)PMC(项项目目监监控控)SAM(分包合同管理分包合同管理)CM(配置管理配置管理)PPQA(过过程和程和产产品品质质量保量保证证)MA(度量与分析度量与分析)3级级 已定已定义级义级Defined (11)RD(需求开需求开发发)TS(技技术术解决解决)PI(产产品集成品集成)VER(验证验证)VAL(确确认认)IPM(集成集成项项目管理目管理)RSKM(风险风险管理管理)OPD(过过

9、程定程定义义)OPF(过过程聚焦程聚焦)OT(培培训训)DAR(决策分析与解决策分析与解决方案决方案)4级级 定量管理定量管理级级Quantitatively Managed (2)QPM(定量定量项项目管目管理理)OPP(组织过组织过程性程性能能)5级级 持持续优续优化化级级Optimizing (2)OID(组织组织革新和部革新和部署署)CAR(因果分析和解因果分析和解决方案决方案)项目管理类过程域p项目管理类过程域主要包含如下PA：n项目计划PP;n项目监督和控制PMC；n风险管理RSKM;n集成项目管理IPM；n供应商合同管理SAM；Basic Project Management P

10、Asp PPWhat to buildWhat to doSAMPMCWhat to monitorReplanPlansStatus,issues,and results of reviews and monitoring Product component requirements,technical issues,completed product components,and acceptance reviewsand testsEngineering and Supportprocess areasMeasurement needsSupplierSupplieragreementC

11、orrective actionCommitmentsCorrective actionStatus,issues,and results of process andproduct evaluations;measures and analysesAdvanced Project Management PAsProcess performance objectives,baselines,and models QPMOrganizations standard processes,work environment standards,and supporting assets IPM+IPP

12、DRSKMLessons learned,planning,and performance data Project performance dataStatistical management dataRisk taxonomies and parameters,risk status,risk mitigation plans,and corrective actionProcess Managementprocess areasBasic Project Management process areasRisk exposure due to unstable processesQuan

13、titative objectives,subprocesses to statistically manage,projects composed,and defined processIdentified risksEngineering and Supportprocess areasCoordination,commitments,andissues to resolveProduct architecture for structuring teamsProjects composed and defined processProjects shared visionProjects

14、 defined process and work environmentIPPD rules andguidelines Integrated teams for performingengineering and support processes项目计划PPProject PlanningProject PlanningpPurpose:pEstablish and maintain plans that define project activities.Project Planning-ContextPlanningDataEstablishEstimatesObtainCommit

15、mentto the PlanDevelop a Project PlanProject PlansPMCProject Planning-ContextDetermineEstimates of Effortand CostPlanningDataEstablish EstimatesEstimate the Scope of the ProjectEstablishEstimates of Work Product and TaskAttributesDefineProjectLife CycleProject Planning-ContextEstablish the Budgetand

16、SchedulePlanning DataDevelop a Project PlanPlanfor DataManagementPlanStakeholderInvolvementPlan forProjectResourcesProject PlansEstablishthe ProjectPlanIdentifyProject RisksPlan forNeededKnowledge and SkillsProject Planning-ContextObtain Commitment to the PlanReconcileWork andResourceLevelsProjectPl

17、ansReviewPlans that Affect the ProjectObtainPlanCommitmentPP的目的pPP的目的n就是制定和维护定义项目活动的计划PP的要点-1pPP包括以下主要活动：n开发项目计划n与项目相关人员适当的交流n得到对计划的承诺n维护计划p策划工作从定义产品和项目的需求开始p术语“项目计划”指的是控制项目的整体计划PP的要点-2p策划通过如下活动，迭代地建立项目计划n估计工作产品和任务的属性n确定需要的资源n商讨承诺n产生进度安排n标识和分析项目风险p项目计划提供执行和控制项目活动的基础，以满足项目对客户的承诺p当遇到需求和承诺变更、不正确的估计、纠正行

18、动和项目过程变更时，通常需要修改项目计划PP的SGs和SPspSG 1:建立估计：建立估计：要建立要建立 和维护项目计划参数的和维护项目计划参数的估计数据估计数据 pSG 2:开发项目计划：开发项目计划：要要建立建立 和维护项目计划，并作和维护项目计划，并作为管理项目的基础为管理项目的基础 pSG 3:获得对计划的承诺：获得对计划的承诺：要要建立和维护对项目计划建立和维护对项目计划的承诺的承诺 pSP1.1 估计项目的范围估计项目的范围pSP1.2 建立项目属性的估计建立项目属性的估计 pSP1.3 定义项目生命周期定义项目生命周期pSP1.4 确定工作量和成本的估计确定工作量和成本的估计pS

19、P2.1 建立预算和进度建立预算和进度 pSP2.2 标识项目风险标识项目风险 pSP2.3 计划数据的管理计划数据的管理 pSP2.4 计划项目的资源计划项目的资源 pSP2.5 计划所需的知识和技能计划所需的知识和技能pSP2.6 计划项目相关人员的参与计划项目相关人员的参与pSP2.7 建立项目计划建立项目计划pSP3.1 评审影响项目的计划评审影响项目的计划 pSP3.2 协调工作和资源协调工作和资源pSP3.3 获得计划的承诺获得计划的承诺特定目标特定目标 Specific GoalSpecific Goal特定实践特定实践 Specific PracticeSpecific Pra

20、cticeSG 1 建立估计-1pSG 1 建立估计:建立和维护项目计划参数的估计n项目规划参数包括项目从事下列活动所需的所有信息：规划、组织、用人、指导、协调、报告及预算。n规划参数的估计值应有充分的根据，以提高自信心：任何以此估计值所做的计划，能够支持项目目标。n有必要把估计的理由和支持性数据形成文件，以便在项目相关人员评审和获得对计划的承诺以及在项目进展过程中维护计划.SG 1 建立估计-2p在估计项目计划参数时，通常要考虑以下因素:n项目需求，包括产品需求、组织的需求、客户的需求和其它影响项目的需求 n项目的范围n已识别的任务和工作产品n技术实现方法n选择的生命周期模型(如瀑布、增量、

21、螺旋等)n工作产品和任务的属性(如规模或复杂度)n进度n转换工作产品和任务的属性为工时和成本的模型或历史数据n确定需要的材料、技能、工时和成本的方法（模型、数据和算法）SP 1.1估计项目的范围p建立顶层的工作分解结构(WBS)来估计项目的范围nWBS与项目一起进化，初期的最顶层WBS 用于初期估计。nWBS的开发将整个项目分解成可管理的相互关联的构件集。WBS 通常是产品导向的结构，它提供了一种纲要结构，以识别与安排工作管理的逻辑单元，该逻辑单元称之为工作包。nWBS为分配工作量、进度和职责提供了一个参考和组织机制，并被用作为计划、组织和控制有关项目要做的工作的基本框架WBS-Work Br

22、eakdown Structure的定义 p工作结构分解（WBS）是对项目范围的一种逐级分解的层次化结构编码。n依据PMBOK，分解指把主要可交付成果分成较小的，便于管理的组成部分，直到可交付成果定义明晰到足以支持各项项目活动(计划、实施、控制和收尾)的制订。nWBS是面向可交付成果的对项目元素的分组，它组织并定义了整个项目范围，未列入WBS的工作将排除在项目范围以外。它是项目团队在项目期间要完成的最终细目的等级树，所有这些细目的完成构成了整个项目的工作范围。准确界定项目的可交付成果和目标p项目目标是完成项目所必须达到的可计量指标；p尽量采用指标化和量化的项目目标，不可量化的目标一般都存在范围

23、风险；n不适合的项目目标的例子p建造一座2层楼的办公楼；p写一份与客户沟通产品功能的报告材料；n正确的项目目标描述可以是p用200万元，根据第二号设计方案和*标准，在6个月内建成一座办公楼，包括土建、安装和室内装修工程，不包括室外装修；项目范围的定义p项目范围：将项目可交付成果分成几个小的、更易管理的单元；n为交付具有规定特征和功能的产品或服务所必须完成的工作(what to do)；n项目范围的完成是对照项目计划进行衡量的；p产品范围n区别产品或服务的特征和功能(what to make)n产品范围的完成是对照产品要求进行衡量的；WBS分解的基本原则p完全穷尽，彼此独立，一个项目单元只能从属

24、于某一上层单元，不能同时属于两个上层单元；p没有包含在WBS中的工作不属于项目的工作范围；p项目组的核心技术和管理人员参与制定，每个交付成果有人负责；p最低层次的工作包的单元成本不宜过大、工期不要太长。工作包(work package)一般应在40小时(小于5个工作日)内完成；pWBS的不同的分解层数；p应在各层次上保证项目内容的完整性，不能遗漏任何必要的组成部分。p项目单元应能区分不同的责任者和不同的工作内容，应有较高的整体性和独立性。p能够符合项目目标管理的要求，能方便的应用工期、质量、成本、合同、信息等手段。pWBS不要太多层次，以四至六层为宜。WBS对项目计划编制的作用启动WBS活动定

25、义资源计划风险管理风险识别成本估算活动排序工作量估算进度计划编制成本预算风险定性和定量分析项目计划编制风险应对措施和计划SP 1.2 建立工作产品和任务属性的估计pSP 1.2 建立和维护工作产品和任务属性的估计p规模(size)是许多用于估计工作量、成本和进度的模型的主要输入。其次是关联性(connectivity)、复杂度(complexity)和结构之类的输入p要进行规模估计的工作产品的例子包括：n可交付和不可交付的工作产品n文档n操作和支持软件p估计应该与项目需求一致，以便确定该项目的工作量、成本和进度。每个规模属性应附上有关的难度和复杂度。规模度量的例子p规模度量的例子包括:p功能数

26、n功能点n源代码行n类和对象数n需求数n接口数n页数n输入和输出数估算存在于估算中的常见问题p没有考虑到其他重要项目因素p开发环境的可用性和稳定性p团队的能力和经验p团队稳定性p过程成熟度p可复用的软件p对需要创建的可复用软件的估算p同客户/用户之间可能的交流程度p在软件开发和软件维护中使用自动化工具的程度p项目相关人员和团队的团结p缺少用于估算的培训和技能p在项目的进行中对估算的跟踪不好估算的渐进性估算的渐进性p随着项目的进展，估算不断细化p每一阶段均需要进行详细的估算估算估算pBasic processnEstimate the size of the productp估算规模的意义在于考

27、虑每个任务的复杂度；规模是计算生产率的重要参数；规模大可能意味着资源的需求也很大；nEstimate the effort(man-months)nEstimate the cost and schedulepUnit of size:代码行（LOC）、功能点pUnit of effort:人天、人月、人年等pUnit of cost：人民币、美元软件估算的组成软件需求规格说明书规模估算工作量估算其他项目因素其他成本构成成本估算进度估算客户提出的进度规模规模(Size)、工作量工作量(effort)和成本和成本(cost)p规模规模和工作量工作量可以进行转换：软件生产率p工作量工作量是成本成本

28、的主要因素，一般项目的工作量估算和成本估算是同时进行的，工作量确定了，就基本可以确定项目的成本。软件生产率p软件生产率是指人均每月所能生产的有效源代码行数。（生产率规模/工作量）p影响软件生产率的因素n人的因素：开发机构的规模和经验n问题因素：问题的复杂性和设计约束或要求更改的次数n过程因素：使用的分析和设计技术、应用的语言及评审的过程。n生产因素：计算机系统的性能和可靠性n资源因素：开发工具、硬件和软件资源软件生产率p根据软件组织的历史数据，按照以下步骤获取p软件生产率数据：n选择一些最近完成的项目，这些项目在规模、语言、应用类型、团队开发经验等方面与待完成项目类似。n获取各个项目的规模数(

29、功能点、对象点、LOC)n计算投入到每个项目中的人员数量n计算各个项目的软件生产率，即（功能点、对象点、LOC）/PM（人月）,进而求出平均值作为类型项目的典型软件生产率。估算步骤p确定软件项目范围p估算完成软件开发所需的资源p估算产品的规模p估算工作量p估算成本估算方法估算方法1-PERT方法方法pPERT方法nPert方法是一种基于统计原理的估计方法，是一种简单易用、实效性强的软件估计方法对于指定的估计单元(可能是规模、进度、工作量、费用等)，由直接负责人给出估计结果，估计结果由3个值构成：最乐观值、最悲观值、最可能值，通过下面的计算公式得到估计的结果。n期望值=(最乐观值+4*最可能值+

30、最悲观值)/6n标准偏差=(最乐观值-最悲观值)/6n建议：(最高-最低)/最可能 40n由此，推算出来最有可能接近实际情况的值n期望值-标准偏差，期望值+标准偏差是一个可以接受的估计范围，如果你的最终实际值能够落到该范围内，则可以被认为你的估计是成功的。初期该范围可以较大，随着估计的不断精确，该范围应该逐渐被有意识的减少以求得更准确的估计。估算方法估算方法2Delphi方法方法p宽带Delphi方法SP 1.4确定工作量和成本估计p基于估计原理，估计工作产品和任务的工作量和成本 p工作量和成本的估计一般基于使用模型或历史数据分析规模、活动和其他计划参数的结果p估计的可信度取决于选择估计模型的

31、基本理由和历史数据的性质。在某些情况下没有适用的历史数据，如工作量无先例或任务类型没有适用的模型p如果从来就没有做过类似的产品或产品构件，工作量就是无先例的。如果开发组从来没有做过这类产品或产品构件，工作量也是无先例的p工作量无先例，风险就更大，需要多做调查研究，以便打下切实可行的估计基础，同时也需要比较多的管理储备。p在使用这些估计模型时，为了确保在初始的策划阶段对所做的任何假设有共识，必须就该项目的唯一性形成文档工作量估算应考虑的因素p任务的难度：新颖程度、复杂度；p日历表、节假日等；p对技能的要求；p对经验和经历的要求p对业务知识的要求；p质量问题：所需的质量标准是什么？p项目的重要性：

32、对客户、对管理层、对最终用户；p外部资源：可得性、可靠性、质量、价格造成工作量估算不准的原因p缺少经验或历史数据的支持；p在估算时缺乏适当的方法或技能；p与用户之间缺乏沟通，不能准确捕获需求；p来自客户、内部的压力，导致不现实的估算；p疏漏；p对相关问题的定义模糊或者不准确；p人为虚报，以降低风险；p对项目团队成员的技能了解不够；SG 2 开发项目计划p建立和维持一个项目计划作为管理项目的基础 p项目计划是正式的已批准的文档，用于管理和控制项目的执行。它基于项目需求和已建立的估计。p项目计划应该考虑项目生命周期的所有阶段。项目计划应该确保所有影响项目的计划与整体项目计划一致。SP 2.1建立预

33、算和进度p预算的定义n对于项目执行方来说，预算是完成工作计划投入的成本；p建立和维护项目的预算和进度p项目的预算和进度基于已开发的估计，并确保预算分配、任务复杂度和任务依赖得到合适的处理预算的三件事情p确定项目的总预算；p确定项目各项活动的预算；p确定项目各项活动预算的投入时间；预算p项目预算过程其实可以分成估算和预算两大部分。n估算的目的是估计项目的总成本，而预算则是将项目的总成本分配到各工作项中去；n估算内容包括人工成本、差旅、设备、和外包成本等。n通常，人工成本占相当大比例，可以根据各类人员的成本单价和投入工作量进行计算；p成本预算是在确定总体成本后的分解过程。n分解主要是做两个方面工作

34、：p一是按工作包分摊成本。这样可以对照检查每项工作的成本，出现偏差时可以确定是哪项工作出了问题；p二是按工期时段分摊成本，将预算成本分摊到工期的各个时段，可以确定在未来某个时点累计应该花费的成本,这样做的好处是可以在任何时间检查偏差，并评价成本偏离情况p综上所述，预算包括估算和预算两个步骤，预算的关键是要知道每个工作包成本和未来具体时点累计成本 如何制定进度计划p根据项目活动定义、排序、工期估算和所需资源的结果进行分析和进度计划的编制n确定项目的起至时间；n与范围、成本等方法综合考虑；p活动的排序n任务之间的依赖关系(逻辑关系)p工作流程、相互关系n文档化p任务间的几种逻辑关系n完成开始关系F

35、S finish-startn开始开始关系SS start-startn结束结束关系FF finish-finishn开始结束关系SF start-finishSP 2.3计划数据管理-1p计划项目数据的管理p这些数据是各种形式的文件,用以支持项目的所有方面（例如，事务管理、工程化、配置、财务、后勤、质量、安全、制造以及采购等）.p这些数据的形式是各种各样的（例如，报告、手册、笔记本、表格、图纸、规格说明书、文卷或信件等）p数据的存储媒体也可能是各种各样的（例如，各种印刷材料、照片、电子媒体或多媒体）p这些数据可能是可交付件（例如，业务计划的合同数据要求中规定的数据），也可能是不可交付件（例如

36、，非正式资数据、趋势研究和分析、内部会议记录、内部设计评审文档、经验教训和行动安排等）p这类数据的分发形式也很多，包括电子传输在内SP 2.3 计划数据管理-2p对于项目的数据要求，应该根据通用的或标准的数据需求从两个方面考虑：一个是要创建哪些数据，另一个是数据的内容和形式。对数据的统一的内容和形式要求，要考虑有利于理解数据内容，有助于数据资源的一致管理p收集数据的原因应清楚。这项作业包括分析和确认项目的可交付件和不可交付件、合同数据要求和非合同数据要求以及客户提供的数据。数据收集时，经常没有清楚的了解将如何使用该数据，p收集数据的成本很高，应该只在需要时才收集。SP 2.4计划项目资源p计划

37、必要的资源来执行项目p定义项目资源（人力资源、机器/设备资源、材料和方法）和基于初始估计定义执行项目活动需要的数量，并提供可应用的额外信息来扩展用于管理项目的WBSp顶层WBS应作为估计手段早期开发。通常要通过分解这些顶层结构为可独立地分配、执行和跟踪的代表单个工作单元的工作包的方法来扩展。进行这种细化来分配管理职责，并提供更好的管理控制。在WBS中的每个工作包或工作产品应该赋唯一的标识符，以便允许跟踪。一个WBS是基于需求、活动、工作产品的。要用一个字典来描述WBS中的每个工作包的工作。SP 2.5计划需要的知识和技能p计划执行项目需要的知识和技能p项目需要的知识包括项目人员需要的培训和从外

38、部源获取知识p人员配置需求取决于支持项目的执行可获得的知识和技能 SP 2.6项目相关人员参与p通过确定需要介入该项目的各类人员和职能，同时描述他们与具体活动的关系和相互作用的程度，确定项目生命周期所有各个阶段的相关人员。一般用二维矩阵来描述。p要让相关人员的参与发挥效用，必须慎选项目的相关人员。针对每个重大活动标识出受该活动影响的项目相关人员和拥有执行该活动所需技能的项目相关人员。项目相关人员名单可能随项目推进而变。保证生命周期后面各个阶段的项目相关人员针对与之有关的需求和设计决策较早地提出意见，这一点很重要。什么是干系人p积极参与该项目工作的、或者由于项目的实施或成功其与失败利益会受到积极

39、或消极影响的个体和组织；p对项目有很大影响，解决分歧时应以利于客户为原则；p主要干系人n项目经理：管理项目；n项目团队：实施项目任务；n客户：使用项目产品或服务；n发起人：为项目提供资金，承担最大风险；n高层管理者n分包商干系人计划p确定项目干系人的信息和沟通需求，包括n谁(receiver)在什么时候(when)需要什么信息(what)；n谁(sender)通过什么方式(how)将信息传递给他们；p根据计划实施的结果进行定期检查，做必要的修整和补充，确定其适合性；SP 2.7制定项目计划p制定和维护整体项目计划的内容；p项目计划必须文档化，以便与项目有关的个人、小组和组织达成共识、实现承诺以

40、及执行或支持该计划；p为项目产生的计划确定了所有方面的工作：项目生命周期考虑；技术和管理任务；预算和进度；里程碑；数据管理；风险标识；资源和技能需求；项目相关人员的标识和参与。基础设施的描述包括项目人员、管理和支持组织的职责和授权关系。SP 3.1评审影响项目的计划p为了理解项目承诺，评审影响项目的所有计划p在其他过程域里开发的计划，通常包括与整体项目计划类似的信息。这些计划提供了更加详细的指导，而且应该与整体计划兼容并支持整体计划来指示谁有职权、职责、责任和控制。p所有影响项目的计划被评审，确保对项目取得成功需要的范围、目的、角色和关系的共同理解p许多计划是由每个过程域中的“计划过程”共性实

41、践描述的项目进度计划评审现实性p项目的工期估算由来？p有哪些假设条件，是否有案可查？p项目任务之间的搭接度如何？p是否准备了足够的风险储备(风险计划如何？)p项目干系人是否介入了进度计划的制定？介入是否充分？p范围是否明确？是否需要澄清？p项目资源配置是否合理，是否还需要平衡？p进度计划是否客观？是否需要进行评审？SP 3.2协调工作和资源等级p协调项目计划来反映可用和估计的资源 p要获得项目相关人员的承诺，协调估计和可用资源之间的任何差异是重要的。协调一般通过:n降低或推迟技术性能需求n磋商更多的资源n找到增加生产率的方法n外购n调整人员技能搭配n修订所有影响项目进度的计划来实现.SP 3.

42、3获得计划承诺p从执行和支持计划执行的有关的项目相关人员处获得承诺p获得的承诺包括项目内部和外部所有有关的项目相关人员之间交互的承诺。做出承诺的个人或小组应该对在成本、进度和性能约束内执行工作有信心。通常先做一个暂时性的承诺较为适当，以容许工作启动，并进行相关研究，当增加信心至适当程度，需要得到充分的承诺。项目监督与控制PMCProject Monitor and ControlProject Monitoring and Controlp Purpose:p Provide understanding into the projects progress so that appropriat

43、e corrective actions can be taken when the projects performance deviates significantly from the plan.Project Monitoring and Control-ContextProject PlansMonitorProjectRisksMonitorCommitmentsAnalyze IssuesTakeCorrectiveActionsConductMilestoneReviewsMonitorDataManagementMonitorProjectPlanningParameters

44、ManageCorrective Actionsto ClosureMonitor Project Against PlansConductprogressReviewsMonitorStakeholderInvolvementManageCorrectiveActions PP进度压缩的方法p赶工(优先选择赶工费最少的活动)n重点分析关键活动n增加资源或提高生产率以缩短工期p快速跟进技术p分解长工期任务p修改资源的任务分配p进度最多压缩25项目监督与控制PMC的目的p提供对项目进展情况的了解p当项目的性能与其计划严重偏离时，采取适当的纠正行动PMC的要点p文档化的项目计划是监督活动、沟通状态

45、和采取纠正行动的基础p在预定的里程碑处或在项目进度或WBS的控制点处，项目的进展主要通过实际的工作产品和任务属性、工作量、成本和进度与计划相比较来确定的p当项目严重偏离计划时，提供适当的可见性并及时地采取纠正行动。如果严重偏离不能解决，则应重新考虑其目的是否可行p所有的实践中使用“项目计划”术语是指项目的整体计划以便控制这个项目p当实际状态严重偏离期望值时，要采取适当的纠正行动。这些行动可能要求重计划，可能包括：n修订原来的计划n建立新的协议n或包括在当前计划内的额外的缓解活动PMC的SGs和SPspSG1:对照项目计划，监督项目的实际性能和进展pSG2:当项目的性能和结果与计划有重大偏离时，

46、要管理纠正行动直至解决pSP1.1 监督项目的计划参数pSP1.2 监督承诺pSP1.3 监督风险pSP1.4 监督数据管理pSP1.5 监督项目相关人员的参与pSP1.6 执行进展评审pSP1.7 执行里程碑评审pSP2.1 分析问题pSP2.2 采取纠正行动pSP2.3 管理纠正行动特定目标特定目标 Specific GoalSpecific Goal特定实践特定实践 Specific PracticeSpecific PracticeSG 1 按计划监督项目pSG1:对照计划监督项目：对照项目计划，监督项目的实际性能和进展nSP1.1 监督项目计划的参数nSP1.2 监督承诺nSP1.3

47、 监督风险nSP1.4 监督数据管理nSP1.5 监督项目相关人员的参与nSP1.6 执行进展评审nSP1.7 执行里程碑评审SP 1.1监督项目计划参数pSP1.1 监督项目计划参数：按照项目计划，监督项目计划参数的实际值 p项目计划参数由项目进展和性能的典型指示器组成，包括n工作产品和任务的属性、成本、工作量和进度n工作产品和任务的属性包括规模、复杂度、权重等p监督通常包括度量项目计划参数的实际值，比较实际值与计划中的估计值，标识严重偏离n记录项目计划参数的实际值包括记录相关的上下文信息来帮助理解度量n严重偏离的影响分析确定要采取什么纠正行动，这在本过程域的第二个特定目标的特定实践中处理

48、SP 1.2 监督承诺pSP1.2 监督承诺：按项目计划中标识的承诺关系监督承诺 p子实践n定期评审承诺(包括内部承诺和外部承诺)n标识不满足的承诺和具有高风险而很可能无法满足的承诺n文档化对承诺评审的结果 SP 1.3监督项目风险 pSP1.3 监督项目风险：按项目计划中标识的风险监督风险p子实践n在项目的当前状态和环境中,定期评审风险的文档n当额外的信息变得可用时，修订风险文档，并纳入变更n与有关的项目相关人员沟通风险状态p风险状态的例子包括：风险发生概率的变更风险优先级的变更SP 1.4监督数据管理 pSP1.4 监督数据管理：按计划监督对项目数据的管理n一旦制定了项目数据管理的计划，数

49、据管理就应该得到监督，确保那些计划的完成SP 1.5监督相关人员参与 pSP1.5 监督项目相关人员的参与：按计划监督项目相关人员的参与n要获得更多的关于标识有关的项目相关人员和计划他们的参与的信息，请参阅项目策划过程域的“计划项目相关人员的参与”特定实践n一旦标识了项目相关人员并在项目计划中规定了他们参与项目的程度，就应该监督参与，确保适当地产生相互之间的交互SP 1.6 执行进展评审pSP1.6 进行进展评审：定期评审项目的进展、性能和问题p进展评审可以是正式评审，也可以是非正式评审，而且可能没在项目计划中标出n由项目组成员评审n由项目工程师和支持人员评审n由管理人员评审SP 1.7进行里

50、程碑评审pSP1.7 进行里程碑评审：在选定的里程碑处，评审项目的成就和结果n里程碑评审是项目策划期间计划的评审，而且通常是正式评审 SG2 管理纠正行动直至解决 pSG 2管理纠正行动直至关闭：当项目性能和结果严重偏离计划时，管理纠正行动直至解决nSP2.1 分析问题nSP2.2 采取纠正行动nSP2.3 管理纠正行动SP 2.1分析问题 pSP2.1 分析问题：收集和分析问题，并确定必要的纠正行动来解决问题 SP 2.2采取纠正行动pSP2.2采取纠正行动：采取与已标识的问题有关的纠正行动SP 2.3管理纠正行动 pSP2.3 管理纠正行动：管理纠正行动，直至问题解决p子实践n监督纠正行动