战略与风险管理PPT(12)(1)djuz.pptx

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1、专专 业业:会计学会计学教教 师：师：何何 凡凡 战略与风险管理战略与风险管理本章内容本章内容u第一节第一节 基于行业特征的战略基于行业特征的战略 u 新兴行业的战略新兴行业的战略u 动荡、高速率市场的竞争战略动荡、高速率市场的竞争战略u 成熟行业的战略成熟行业的战略u 衰退行业的战略衰退行业的战略u 零散行业的战略零散行业的战略u第二节第二节 基于公司市场地位的战略基于公司市场地位的战略u 行业领导者战略行业领导者战略u 追随企业的战略追随企业的战略u 弱小企业的战略弱小企业的战略u第三节第三节 竞争战略其它相关问题竞争战略其它相关问题u 维持快速增长的战略维持快速增长的战略u 制定战略的十

2、诫制定战略的十诫第一节第一节 不同特征行业的战略不同特征行业的战略 一、新兴行业的战略一、新兴行业的战略（一）（一）新兴行业的特征新兴行业的特征u新的未经证实的市场新的未经证实的市场u专利技术专利技术u低进入壁垒低进入壁垒u经验曲线效应意味着伴随着产量建立的成本削减经验曲线效应意味着伴随着产量建立的成本削减u购买者是首次使用者购买者是首次使用者u营销包括吸引首次购买和克服顾客疑虑营销包括吸引首次购买和克服顾客疑虑u获取原材料方面可能有困难获取原材料方面可能有困难u为了迅速增长，公司努力投入资金进行研发、经营为了迅速增长，公司努力投入资金进行研发、经营和建立资源能力。和建立资源能力。（二）新兴行

3、业内竞争的战略选择（二）新兴行业内竞争的战略选择u通过采用大胆创新的战略赢得首回合的行业领导地通过采用大胆创新的战略赢得首回合的行业领导地位位u努力完善技术，改进产品质量，开发有吸引力的产努力完善技术，改进产品质量，开发有吸引力的产品特色品特色u当技术不确定性明朗化，主导技术开始出现时，迅当技术不确定性明朗化，主导技术开始出现时，迅速行动速行动u与关键供应商和技术专长相关的公司形成战略联盟，与关键供应商和技术专长相关的公司形成战略联盟，u夺取潜在的先发优势。寻求夺取潜在的先发优势。寻求 新的顾客和用户申请、新的顾客和用户申请、进入新的地理区域进入新的地理区域u将广告重点集中在增加使用频率及创建

4、品牌忠诚将广告重点集中在增加使用频率及创建品牌忠诚u运用削价吸引对价格敏感的购买者运用削价吸引对价格敏感的购买者二、动荡、高速率市场战略二、动荡、高速率市场战略（一）动荡、高速率市场特征（一）动荡、高速率市场特征u迅速发生的技术变化迅速发生的技术变化u较短的产品生命周期较短的产品生命周期u迅速演变的顾客期望迅速演变的顾客期望u新的竞争举措的频繁推出新的竞争举措的频繁推出u重要竞争对手的进入重要竞争对手的进入图图1：面临快速变化的挑战：面临快速变化的挑战Source:Adapted from Shona L.Brown and Kathleen M.Eisenhardt,Competing on

5、 the Edge:Strategy as Structured Chaos(Boston,MA:Harvard Business School Press,1998)p.5.StrategicPostureActionsStrategy对变化做出对变化做出反应反应u引入更好的产品回应对手新推出的产引入更好的产品回应对手新推出的产品品u对没有预料到的购买者需要和偏好的对没有预料到的购买者需要和偏好的变化做出回应变化做出回应u做出调整以适应新的政府政策做出调整以适应新的政府政策u必要的反应和应对必要的反应和应对u防御和保护公司的地位防御和保护公司的地位防御防御进攻进攻参与变化参与变化u分析市场全

6、球化的前景分析市场全球化的前景u调查购买者的需要、偏好和期望调查购买者的需要、偏好和期望u检测新技术的发展，预测未来检测新技术的发展，预测未来 u先于未来的变化作计划先于未来的变化作计划n增加增加/调整竞争行动调整竞争行动n改进产品线改进产品线n加强分销加强分销领导变化领导变化u开创新的更好的技术开创新的更好的技术u引入能打开新市场的创新的产品，鼓引入能打开新市场的创新的产品，鼓励全行业的创新励全行业的创新u寻求设定行业标准寻求设定行业标准u掌握主动权掌握主动权u成为行业变化的代言人成为行业变化的代言人u形象游戏规则形象游戏规则u迫使竞争对手服从迫使竞争对手服从在高速率市场内竞争的战略选择在高

7、速率市场内竞争的战略选择 u积极的投资于研发积极的投资于研发u开发快速反应能力开发快速反应能力 n转移资源n调整专长n创建新的竞争能力n加快新产品进入市场的速度u运用战略伙伴关系开发特殊专长和能力运用战略伙伴关系开发特殊专长和能力u每隔几个月就发起新行动每隔几个月就发起新行动u保持产品保持产品/服务新颖和令人振奋服务新颖和令人振奋在高速率市场内竞争成功的关键在高速率市场内竞争成功的关键u有效的专长有效的专长u对新的发展做出反应的速度对新的发展做出反应的速度u与其他各方的合作与其他各方的合作u灵活灵活u创新创新u机会主义机会主义u资源灵活性资源灵活性u抢险进入市场的能力抢险进入市场的能力三、成熟

8、行业内竞争战略三、成熟行业内竞争战略成熟行业的特点成熟行业的特点需求的缓慢增长引起剧烈的竞争需求的缓慢增长引起剧烈的竞争u更加老练的顾客需要廉价商品更加老练的顾客需要廉价商品u更加强调成本和服务更加强调成本和服务u增加生产能力时的过剩问题增加生产能力时的过剩问题u产品创新和新的最终用途更难实现产品创新和新的最终用途更难实现u国际性竞争增加国际性竞争增加u行业获利能力下降行业获利能力下降u合并和收购减少了行业竞争者数量合并和收购减少了行业竞争者数量成熟行业内竞争的战略选择成熟行业内竞争的战略选择u提出边缘产品和式样提出边缘产品和式样u强调价值链的创新强调价值链的创新u加强对成本降低的关注加强对成

9、本降低的关注u增加对当前顾客的销售增加对当前顾客的销售u廉价收购竞争对手廉价收购竞争对手u国际化扩张国际化扩张u建立新的更加灵活的竞争能力建立新的更加灵活的竞争能力成熟行业的战略陷阱成熟行业的战略陷阱u采用没有鲜明特色的空泛的战略使公司采用没有鲜明特色的空泛的战略使公司 “夹在中夹在中间间”u关注短期利润，而不是加强长期竞争力关注短期利润，而不是加强长期竞争力u在调整专长以适应顾客的期望方面显得迟缓在调整专长以适应顾客的期望方面显得迟缓u回应降价方面显得迟缓回应降价方面显得迟缓u拥有太多的过剩能力拥有太多的过剩能力u营销开支过大营销开支过大u没有能积极地追求成本降低没有能积极地追求成本降低四、

10、停滞或衰退行业内竞争战略四、停滞或衰退行业内竞争战略停滞或衰退行业的特征停滞或衰退行业的特征u需求增长比经济总体增长更慢需求增长比经济总体增长更慢u竞争压力增大竞争压力增大u为了增长和成功，公司必须从竞争对手那里取得市场份额为了增长和成功，公司必须从竞争对手那里取得市场份额u通过合并和收购，行业集中到少数几家关键企业通过合并和收购，行业集中到少数几家关键企业停滞或衰退行业内竞争的战略选择停滞或衰退行业内竞争的战略选择u将战略集中在增长最快的细分市场将战略集中在增长最快的细分市场u加强基于质量改进和产品创新的差异化加强基于质量改进和产品创新的差异化u努力工作以驱使成本下降努力工作以驱使成本下降n

11、从价值链中砍掉边缘活动从价值链中砍掉边缘活动n运用资源外包运用资源外包n重新设计内部流程以充分利用电子商务重新设计内部流程以充分利用电子商务n合并开工不足的生产线合并开工不足的生产线n增加更多的分销渠道增加更多的分销渠道n关闭地批量、高成本的分销点关闭地批量、高成本的分销点 停滞行业内竞争的战略错误停滞行业内竞争的战略错误u陷入与顽强的竞争对手争夺市场份额的无利可图陷入与顽强的竞争对手争夺市场份额的无利可图的战斗的战斗u过快地从业务中转移出资源过快地从业务中转移出资源u对行业前景过于乐观（相信事情会好起来）对行业前景过于乐观（相信事情会好起来）五、零散行业竞争战略五、零散行业竞争战略零散行业竞

12、争特点零散行业竞争特点u没有拥有大量市场份额的市场领导者没有拥有大量市场份额的市场领导者u购买者需求多样化且地理上分散，以致需要大量的公司满足购购买者需求多样化且地理上分散，以致需要大量的公司满足购买者的需要买者的需要u较低的进入壁垒较低的进入壁垒u没有规模经济没有规模经济u购买者需要小批量的定制或定做产品购买者需要小批量的定制或定做产品u行业产品行业产品/服务市场可能是全球化的，使得全世界的许多公司服务市场可能是全球化的，使得全世界的许多公司处于同一市场竞争领域处于同一市场竞争领域u爆炸式的技术迫使公司仅仅专注于跟上它们所在领域的专业知爆炸式的技术迫使公司仅仅专注于跟上它们所在领域的专业知识

13、识u行业是年轻的，挤满了渴望的竞争者，但还没有哪家公司能够行业是年轻的，挤满了渴望的竞争者，但还没有哪家公司能够获取大量的市场份额获取大量的市场份额零散行业的例子零散行业的例子图书发行图书发行园艺和植物盆景园艺和植物盆景汽车修理汽车修理餐饮行业餐饮行业公共会计公共会计女士服装女士服装肉类包装肉类包装纸箱纸箱饭店和汽车旅馆饭店和汽车旅馆家具家具零散行业竞争战略选择零散行业竞争战略选择u建造和经营建造和经营“程式化程式化”设施设施u成为低成本的经营者成为低成本的经营者u产品类型专业化产品类型专业化u顾客类型专业化顾客类型专业化u关注有限的地理区域关注有限的地理区域第二节第二节 基于公司市场地位的战

14、略基于公司市场地位的战略行业领导者行业领导者 追随企业追随企业弱小或受危机困扰的公司弱小或受危机困扰的公司一、行业领导者战略一、行业领导者战略行业领导者的特点行业领导者的特点u高于平均水平的强有力的地位高于平均水平的强有力的地位u众所周知的名声众所周知的名声u成功的战略成功的战略u战略关注战略关注如何保持压倒性的领导地位如何保持压倒性的领导地位战略选择：行业领导者战略选择：行业领导者进攻型战略进攻型战略巩固和防御战略巩固和防御战略高灵活性战略高灵活性战略进攻型战略进攻型战略u成功的先动者，领导行业变化成功的先动者，领导行业变化u最好的防御是良好的进攻最好的防御是良好的进攻u义无反顾地追求持续的

15、改进和创新义无反顾地追求持续的改进和创新u迫使竞争对手挣扎着赶上迫使竞争对手挣扎着赶上u发起行动使竞争对手偏离平衡发起行动使竞争对手偏离平衡u快于行业的增长，从竞争对手那里取得市场快于行业的增长，从竞争对手那里取得市场份额份额巩固和防御战略巩固和防御战略u使竞争者进入和挑战者获得地盘更加困难使竞争者进入和挑战者获得地盘更加困难u紧紧抓住当前的市场份额紧紧抓住当前的市场份额u加强当前的市场地位加强当前的市场地位u保护竞争优势保护竞争优势巩固和防御：战略选择巩固和防御：战略选择u增加广告和研发增加广告和研发u提供更高水平的顾客服务提供更高水平的顾客服务u引入更多地与竞争对手的特征相匹配的品牌引入更

16、多地与竞争对手的特征相匹配的品牌u增加个性化的服务以提升顾客忠诚度增加个性化的服务以提升顾客忠诚度u保持价格合理，质量有吸引力保持价格合理，质量有吸引力u先于市场需求建立新的能力先于市场需求建立新的能力u对保持成本优势进行充分投资对保持成本优势进行充分投资u将可行的替代技术注册专利将可行的替代技术注册专利u与最好的供应商和分销商签订排他性和同与最好的供应商和分销商签订排他性和同高度灵活性战略的目标高度灵活性战略的目标u与威胁到领导地位的小型竞争对手对垒与威胁到领导地位的小型竞争对手对垒u向小型竞争对手发出信号：转向分割领导者的业务将会是艰苦的战斗向小型竞争对手发出信号：转向分割领导者的业务将会

17、是艰苦的战斗u使竞争对手确信：最好是追随领导者，或者彼此攻击，而不要去攻击行业使竞争对手确信：最好是追随领导者，或者彼此攻击，而不要去攻击行业领导者领导者高灵活性的战略选择高灵活性的战略选择 u迅速应对竞争对手的削价迅速应对竞争对手的削价u如果竞争对手增加广告，则进行大规模的促销活动进行反击如果竞争对手增加广告，则进行大规模的促销活动进行反击u向竞争对手的大客户提供更好的待遇向竞争对手的大客户提供更好的待遇u劝告分销商不要持有竞争对手的产品劝告分销商不要持有竞争对手的产品u提供给销售人员关于竞争对手产品的缺陷的文件提供给销售人员关于竞争对手产品的缺陷的文件u给与竞争对手的高级经理有吸引力的职位

18、给与竞争对手的高级经理有吸引力的职位u运用压力战术迫使当前顾客不去使用竞争对手的产品运用压力战术迫使当前顾客不去使用竞争对手的产品二、追随企业的战略二、追随企业的战略1、追随企业类型、追随企业类型u市场挑战者市场挑战者n运用进攻战略夺取市场份额u专注者专注者n将注意力集中在为有限的市场部分服务u永远的追随者永远的追随者n缺乏竞争强项，仅仅是将追随地位继续下去Im trying!2、追随企业必须克服的障碍、追随企业必须克服的障碍u当规模大是一种竞争资产时，拥有低市场份当规模大是一种竞争资产时，拥有低市场份额的公司面临的障碍：额的公司面临的障碍：n实现规模经济的途径较少n获得顾客认可方面的困难n无

19、力负担大量的媒体广告n筹集所需资金方面的困难 3、追随企业的战略选择、追随企业的战略选择u当大规模为竞争对手提供了成本优势时，追随企当大规模为竞争对手提供了成本优势时，追随企业有两种选择：业有两种选择：n建立市场份额建立市场份额n降低成本和价格以增加销售 或或n与竞争对手相区别以增加销售n退出市场退出市场建立市场份额建立市场份额u建立市场份额以克服较大的竞争对手的成本优势的战略建立市场份额以克服较大的竞争对手的成本优势的战略 n运用低价从弱小的高成本竞争对手那里赢得顾客n合并或收购主要竞争对手已达到实现规模经济所需要的规模合并或收购主要竞争对手已达到实现规模经济所需要的规模n对新的节约成本的设

20、施和设备进行投资，或许要讲业务转移到成本对新的节约成本的设施和设备进行投资，或许要讲业务转移到成本较低的国家较低的国家n追求技术创新或基金的价值链重组以实现成本节约u当大规模并没有产生优势时，追随企业有其中战当大规模并没有产生优势时，追随企业有其中战略选择略选择1.建立市场份额的进攻战略建立市场份额的进攻战略2.兼并成长战略兼并成长战略3.补缺战略补缺战略4.专家战略专家战略5.产品领先战略产品领先战略6.特殊形象战略特殊形象战略7.心满意足的跟随者战略心满意足的跟随者战略u建立市场份额的进攻战略建立市场份额的进攻战略n领先于竞争对手将新的/更好的产品投放市场，并建立产品领导地位的名声n更加机

21、敏和富有创造性地做出调整以适应市场条件和顾客需要的演变n与关键分销商和/或类似产品的销售者打造有吸引力的战略联盟n找到能系举办的驱使成本下降的创新方式，从高成本竞争对手那里赢得顾客n制定一项有吸引力的差异化战略n开创一项跳跃式的技术突破进攻战略的原则进攻战略的原则无论处于下风者拥有多少资源和耐无论处于下风者拥有多少资源和耐久力，追随企业都应该避免运用模久力，追随企业都应该避免运用模仿战略去正面攻击领导者。仿战略去正面攻击领导者。u雄心勃勃的追随企业频繁使用的战略雄心勃勃的追随企业频繁使用的战略u要想成功，高层管理者必须具备技能以便要想成功，高层管理者必须具备技能以便n消化被收购公司的业务，剔除

22、重复和交叉部分n产生效率和成本节约n调配整合起来的资源以创造更强的竞争力追随企业的兼并成长战略追随企业的兼并成长战略#2u关注市场领导者忽略的最终用途的集中战略关注市场领导者忽略的最终用途的集中战略u理想的空缺的特点理想的空缺的特点n大到足以获利n增长潜力n较好地与企业能力匹配n领导者很难为之服务追随企业的补缺战略追随企业的补缺战略u专注于成为领导者的战略，基于：专注于成为领导者的战略，基于：n特殊的技术 n产品独特性n以下方面的专业知识 n专门目的的产品n专业化专有技术n提供独特的顾客服务追随企业的专家战略追随企业的专家战略u以差异化为基础的战略，基于：以差异化为基础的战略，基于：n较好的产

23、品质量 或或n独特的产品特性u手段手段n很好的手艺n质量声望n频繁的产品创新n与顾客密切联系，获取有关更高质量产品的意见追随企业的产品领先战略追随企业的产品领先战略u专注于与其竞争对手区分开来专注于与其竞争对手区分开来的方法的战略的方法的战略u 手段手段n索取最低价格的名声n合理价格水平上的质量声望n较好的顾客服务n独特的产品特性n新产品的引入n非同一般的创造性的广告追随企业的特殊形象战略追随企业的特殊形象战略u战略涉及到避免战略涉及到避免n领导潮流的举措n从领导者那里取得顾客的积极举措u手段手段n不要激起竞争性报复n反应和应对n防御而不是进攻n与领导者保持相同的价格n努力保持市场地位追随企业

24、的心满意足的跟随者战略追随企业的心满意足的跟随者战略弱小企业：战略选择弱小企业：战略选择u发起战略进攻（如果资源允许）发起战略进攻（如果资源允许）u积极防御积极防御（直到资源允许的程度）（直到资源允许的程度）u寻求立即放弃寻求立即放弃u采用残局战略采用残局战略实现转向：战略选择实现转向：战略选择u出售资产以产生现金和出售资产以产生现金和/减少负债减少负债u修改现有战略修改现有战略u努力提高收入努力提高收入u削减成本削减成本u将努力整合到一起将努力整合到一起 清算战略清算战略u某些情形下最明智的战略选择某些情形下最明智的战略选择n缺乏资源n暗淡的利润前景n比破产更符合股东的利益u令人不快的战略选

25、择令人不快的战略选择n就业岗位减少的困苦n倒闭对当地社区的影响什么是残局战略什么是残局战略?u在现状和迅速退出之间采取中间路线在现状和迅速退出之间采取中间路线u涉及到为了更大的现金流涉及到为了更大的现金流/利润回报而牺牲市场利润回报而牺牲市场地位地位u目标目标n短期短期产生大量的可用现金流产生大量的可用现金流n长期长期退出市场退出市场残局战略的类型残局战略的类型u将经营预算减至最低水平将经营预算减至最低水平u将再投资控制在最少将再投资控制在最少u强调严格的内部成本控制强调严格的内部成本控制u基本不考虑新的资本投资基本不考虑新的资本投资u逐渐提高价格逐渐提高价格u平衡促销开支平衡促销开支u以不易

26、察觉的方式降低质量以不易察觉的方式降低质量u省略不必要的顾客服务省略不必要的顾客服务u削减设备保养削减设备保养什么时候考虑残局战略什么时候考虑残局战略?u行业的长期前景不具有吸引力行业的长期前景不具有吸引力u增强业务的成本太高增强业务的成本太高u维持市场份额逐渐变得代价高昂维持市场份额逐渐变得代价高昂u降低竞争努力的水平不会立即引发销售下降降低竞争努力的水平不会立即引发销售下降u企业能够调配资源投入更有机会的领域企业能够调配资源投入更有机会的领域u该业务不是多元化公司业务组合中重要的组成部分该业务不是多元化公司业务组合中重要的组成部分u该业务没有给整个业务组合的其他组成部分做出贡献该业务没有给整个业务组合的其他组成部分做出贡献