[精选]精益生产之消除浪费培训课件18112.pptx

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1、精精 益益 生生 产产 之之 消除浪费消除浪费所谓浪费所谓浪费第一部分第一部分生产现场中的生产现场中的“七种浪费七种浪费”生产现场中的七种浪费：生产现场中的七种浪费：凡是不能直接产生创造价值的一切活动，凡是不能直接产生创造价值的一切活动，均视为浪费。均视为浪费。n等待的浪费等待的浪费n搬运的浪费搬运的浪费n不良品的浪费不良品的浪费n动作的浪费动作的浪费n加工的浪费加工的浪费n库存的浪费库存的浪费n制造过多（早）的浪费制造过多（早）的浪费一、等待的浪费一、等待的浪费n双手均未抓到及摸到东西的时间。等待就是闲着没事，双手均未抓到及摸到东西的时间。等待就是闲着没事，等着下一个动作的来临，这种浪费是毋

2、庸置疑的，造等着下一个动作的来临，这种浪费是毋庸置疑的，造成等待的原因通常有：作业不平衡、安排作业不当、成等待的原因通常有：作业不平衡、安排作业不当、停工待料、品质不良等。停工待料、品质不良等。n另一种就是另一种就是“监视机器监视机器”的浪费，为了使自动设备能的浪费，为了使自动设备能正常运转，例如：排除小故障、补充材料等等，通常正常运转，例如：排除小故障、补充材料等等，通常会另外安排人员站在旁边监视。所以，虽然是自动设会另外安排人员站在旁边监视。所以，虽然是自动设备，但仍需人员在旁照顾，特称之为备，但仍需人员在旁照顾，特称之为“闲视闲视”的浪费。的浪费。n当制造部门在生产新产品发生一些问题时，

3、生产技术当制造部门在生产新产品发生一些问题时，生产技术部门和品管部是否能立即解决而不需要现场人员长时部门和品管部是否能立即解决而不需要现场人员长时间等待？间等待？二、搬运的浪费二、搬运的浪费n主要指不必要的移动或把东西暂放在一旁的搬运过程主要指不必要的移动或把东西暂放在一旁的搬运过程 如：搬运的距离很远；如：搬运的距离很远；小批量的运输；小批量的运输；出入库次数过多等。出入库次数过多等。n搬运的浪费分解开来，又包括放置、堆积、移动、整搬运的浪费分解开来，又包括放置、堆积、移动、整理等动作的浪费。理等动作的浪费。n大家可以考虑一下本公司、本部门的生产布局应该如大家可以考虑一下本公司、本部门的生产

4、布局应该如何调整以达到最大限度的减少搬运的浪费？何调整以达到最大限度的减少搬运的浪费？三、不良品的浪费三、不良品的浪费n产品制造过程中，任何不良品的产生，皆造成材料、产品制造过程中，任何不良品的产生，皆造成材料、机器、人工等的浪费。任何修补都是额外的成本支出。机器、人工等的浪费。任何修补都是额外的成本支出。n精益生产方式的思想之一，就是要用一切办法来消除、精益生产方式的思想之一，就是要用一切办法来消除、减少一些非增值活动，例如检验、搬运和等待造成的减少一些非增值活动，例如检验、搬运和等待造成的浪费，具体方法就是推行浪费，具体方法就是推行“零返修率零返修率”，必须做一个，必须做一个零件就合格一个

5、零件，第一次就做好。零件就合格一个零件，第一次就做好。n更重要的在生产的源头就杜绝不合格零部件、原材料更重要的在生产的源头就杜绝不合格零部件、原材料的流入生产后道工序，追求零件零报废率。的流入生产后道工序，追求零件零报废率。n消除不良品要从源头抓起，从产品的设计阶段、零件消除不良品要从源头抓起，从产品的设计阶段、零件加工阶段、生产作业阶段、包装阶段等各个方面考虑加工阶段、生产作业阶段、包装阶段等各个方面考虑如何减少不良的产生。如何减少不良的产生。四、动作的浪费四、动作的浪费n要达到同样的作业目的，会有不同的动作，哪些动作要达到同样的作业目的，会有不同的动作，哪些动作是不必要的呢？是不必要的呢？

6、n是不是要拿上、拿下如此频繁？是不是要拿上、拿下如此频繁？n有没有必要有反转的动作、步行的动作、弯腰的动作、有没有必要有反转的动作、步行的动作、弯腰的动作、对准的动作、直角转弯的动作等？对准的动作、直角转弯的动作等？n若设计得好，很多动作皆可被省掉！若设计得好，很多动作皆可被省掉！n在管理理论中，专门有一种在管理理论中，专门有一种“动作研究动作研究”，但实施起，但实施起来比较复杂，我们完全可以用上述的基本思想。来比较复杂，我们完全可以用上述的基本思想。n反思一下日常工作中有哪些动作不合理？如何改进？反思一下日常工作中有哪些动作不合理？如何改进？五、加工的浪费五、加工的浪费n也就是说：因技术（设

7、计、加工）不足，将原也就是说：因技术（设计、加工）不足，将原本不必要的工程或作业当成必要，从而造成加本不必要的工程或作业当成必要，从而造成加工上的浪费。工上的浪费。n在制造过程中，为了达到作业的目的，有一些在制造过程中，为了达到作业的目的，有一些加工程序是可以被省略、替代、重组或合并的，加工程序是可以被省略、替代、重组或合并的，若是仔细地加以检查，你将可发现，又有不少若是仔细地加以检查，你将可发现，又有不少的浪费等着你去改善。的浪费等着你去改善。六、库存的浪费六、库存的浪费n“库存是万恶之源库存是万恶之源”这是丰田对浪费的间接与传统见这是丰田对浪费的间接与传统见解最大不同的地方。解最大不同的地

8、方。n精益生产方式中几乎所有的改善行动皆会直接或间接精益生产方式中几乎所有的改善行动皆会直接或间接地和消除库存有关。因为库存会造成下列的浪费：地和消除库存有关。因为库存会造成下列的浪费：I.生产不必要的搬运、堆积、放置、防护处理、找寻生产不必要的搬运、堆积、放置、防护处理、找寻等浪费。等浪费。当库存增加时，搬运量将增加，需要增加堆积和当库存增加时，搬运量将增加，需要增加堆积和放置的场所，需要增加防护措施，日常管理和领用时放置的场所，需要增加防护措施，日常管理和领用时需要增加额外的时间等，甚至盘点的时间都要增加，需要增加额外的时间等，甚至盘点的时间都要增加，这些都是浪费。这些都是浪费。六、库存的

9、浪费六、库存的浪费 II.使先进先出的作业困难使先进先出的作业困难 当库存增加时，先入库的想要优先使用，就必须当库存增加时，先入库的想要优先使用，就必须进行额外的搬运，而如果为省事，先使用新入库的产进行额外的搬运，而如果为省事，先使用新入库的产品，前期的产品长期放置会带来一系列的质量问题的品，前期的产品长期放置会带来一系列的质量问题的发生。发生。III.损失利息和管理费用损失利息和管理费用 当库存增加时，用于生产经营活动的资金会大量当库存增加时，用于生产经营活动的资金会大量沉淀在库存上，不仅造成资本总额增大，还会增加利沉淀在库存上，不仅造成资本总额增大，还会增加利息和库房的管理费用。而这些常常

10、是隐含在公司的管息和库房的管理费用。而这些常常是隐含在公司的管理费用中，只有专门列出，才能发现存在问题的严重理费用中，只有专门列出，才能发现存在问题的严重性，进而正视它，并努力解决。性，进而正视它，并努力解决。六、库存的浪费六、库存的浪费V.占用厂房空间，造成多余的工场、仓库建设投资的浪费占用厂房空间，造成多余的工场、仓库建设投资的浪费 当库存增加时，就需要额外增加放置场所。当生产旺季的时候，当库存增加时，就需要额外增加放置场所。当生产旺季的时候，库存品增加，使用场地面积不够，从而投资扩建；但当生产淡季库存品增加，使用场地面积不够，从而投资扩建；但当生产淡季的时候，一起的放置区又会长时间闲置，

11、投资回报率下降，造成的时候，一起的放置区又会长时间闲置，投资回报率下降，造成浪费。浪费。另外，因库存所造成的无形，绝不亚于上述的有形损失，精益另外，因库存所造成的无形，绝不亚于上述的有形损失，精益生产方式认为库存会隐藏问题点，而生产方式认为库存会隐藏问题点，而“问题问题”在精益生产方式中在精益生产方式中被认为是宝藏，问题如果能不断地被发现解决，则利益会不断地被认为是宝藏，问题如果能不断地被发现解决，则利益会不断地产生。产生。库存隐藏的问题点例如有：没有管理的紧张感，阻碍改进；库存隐藏的问题点例如有：没有管理的紧张感，阻碍改进；库存量一多，因机械故障、不良产品所带来的不利后果不能马上库存量一多，

12、因机械故障、不良产品所带来的不利后果不能马上显现出来，因而也不会产生对策；由于有了充足的库存，出现问显现出来，因而也不会产生对策；由于有了充足的库存，出现问题时可以用库存先顶上，问题就可以慢慢解决甚至不用解决，最题时可以用库存先顶上，问题就可以慢慢解决甚至不用解决，最起码是被掩盖住了，不急迫了，不会被上级追究了。起码是被掩盖住了，不急迫了，不会被上级追究了。六、库存的浪费六、库存的浪费VI.设备能力及人员需求的误判设备能力及人员需求的误判由于库存量的存在，设备能力不平衡时也看不出由于库存量的存在，设备能力不平衡时也看不出（库存越多，越不容易看出来）。人员是否过剩，也（库存越多，越不容易看出来）

13、。人员是否过剩，也无法了解。由于有较多的库存，供应部门需要增加人无法了解。由于有较多的库存，供应部门需要增加人员，制造一线更多的人员来生产产品用于补充库存，员，制造一线更多的人员来生产产品用于补充库存，需要增添设备来保证生产库存所需要的设备能力，从需要增添设备来保证生产库存所需要的设备能力，从而形成新一轮的浪费。而形成新一轮的浪费。注意：零库存的注意：零库存的“零零”并非指数学意义上的并非指数学意义上的“完完全没有全没有”，而是指把库存，而是指把库存“尽量减到最少的必要程度。尽量减到最少的必要程度。七、制造过多（早）的浪费七、制造过多（早）的浪费n精益生产方式所强调的精益生产方式所强调的“适时

14、生产适时生产”，也就，也就是在必要的时候，做出必要数量的必要东西，是在必要的时候，做出必要数量的必要东西，此外都属于浪费。而所谓必要的东西和必要的此外都属于浪费。而所谓必要的东西和必要的时候，就是指顾客已决定要买的数量与时间。时候，就是指顾客已决定要买的数量与时间。结束语结束语n前面简单地介绍了七种浪费的概念，但所提出前面简单地介绍了七种浪费的概念，但所提出的问题仅是冰山露出海面的部分，大量的问题的问题仅是冰山露出海面的部分，大量的问题隐藏在水面之下，而且生产现场中的问题由于隐藏在水面之下，而且生产现场中的问题由于目视可见，解决起来相对容易一些，而管理部目视可见，解决起来相对容易一些，而管理部

15、门存在的问题则隐藏较深，解决起来更困难，门存在的问题则隐藏较深，解决起来更困难，但如果解决了，则见效明显。但如果解决了，则见效明显。n真正从思想上认清真正从思想上认清“浪费浪费”带来的危害，从而带来的危害，从而真正在行动上去消除真正在行动上去消除“浪费浪费”，降低成本，提，降低成本，提高效率，增加效益。高效率，增加效益。消除浪费的做法n如何发现浪费：n运用点检表方式n运用5W2H原则n运用时间分析手法n运用动作经济原则n三现五原则消除浪费的做法找出浪费 制作七大浪费的点检表，定期对现场进行点检，找出浪费最大的五项进行改善n现场浪费点检表 1，工序间是否有半成品堆积，数量是多少？2，原料数量是多

16、少，可生产多少时间？3，成品有多少，安全库存量是多少，差异是多少？4，每天有多少加班？5，工序间作业员的等待时间，共有多少？6，是否有缺料引起停线的等待时间，共有多少？7，物料是否有不良，有几次？8，设备故障有几次，停线时间有多少？9，工序间半成品是否存在搬运，搬运距离是否过长？10，每天的不良是否超出标准？消除浪费的做法现场管理的5项金科玉律 1，当问题（异常）发生时，要先去现场 2，检查现物（有关的物件）3，当场采取暂行处置对策 4，发掘真正原因并将之排除 5，工作标准化以防止再发生消除浪费的做法n五原则：1，A发生状况 现象、申诉内容、发生次数、5W2H处置内容 B把握事实 对零部件的确

17、认结果、原因分析、现在正在生产的该零部件的品质状况 2，A查明原因 连续问五个：WHY的分析 B查明原因 发生的途径、问题再现试验、WHY分析3，适当的对策 对策内容、效果预测，4，确认效果 确认对策的实绩效果5，对源头的反馈 需要落实到体制、组织或标准化的内容n三现：现场 现物 现状第二部分第二部分管理中的管理中的“七种浪费七种浪费”管理中的七种浪费：管理中的七种浪费：n等待的浪费等待的浪费n协调不利的浪费协调不利的浪费n闲置的浪费闲置的浪费n无序的浪费无序的浪费n失职的浪费失职的浪费n低效的浪费低效的浪费n管理成本的浪费管理成本的浪费一、等待的浪费一、等待的浪费n等待上级的指示等待上级的指

18、示n等待外部的回复等待外部的回复n等待下级的汇报等待下级的汇报n等待生产现场的联系等待生产现场的联系等待上级的指示等待上级的指示n上级不安排工作就坐等；上级不安排工作就坐等；n上级不指示就不执行；上级不指示就不执行；n上级不询问就不汇报；上级不询问就不汇报；n上级不检查就拖着办。上级不检查就拖着办。算盘珠子不拨不动，缺乏主动精神。你多干事多算盘珠子不拨不动，缺乏主动精神。你多干事多算盘珠子不拨不动，缺乏主动精神。你多干事多算盘珠子不拨不动，缺乏主动精神。你多干事多吃亏，出了问题怎么办？听从指示没有错，再大责任吃亏，出了问题怎么办？听从指示没有错，再大责任吃亏，出了问题怎么办？听从指示没有错，再

19、大责任吃亏，出了问题怎么办？听从指示没有错，再大责任可分担。因此很多工作的完成，都是在几次检查、催可分担。因此很多工作的完成，都是在几次检查、催可分担。因此很多工作的完成，都是在几次检查、催可分担。因此很多工作的完成，都是在几次检查、催办下才能完成的，造成极大的浪费。办下才能完成的，造成极大的浪费。办下才能完成的，造成极大的浪费。办下才能完成的，造成极大的浪费。等待外部的回复等待外部的回复我已经和对方联系过了，对方什么时候回我已经和对方联系过了，对方什么时候回复不是我能决定的，延误工作的责任应该由对复不是我能决定的，延误工作的责任应该由对方负责，我只能等。方负责，我只能等。等待下级的汇报等待下

20、级的汇报任务虽然已经布置，但是没有检查，没有任务虽然已经布置，但是没有检查，没有监督。不主动去深入实际调查研究，掌握第一监督。不主动去深入实际调查研究，掌握第一手资料，只是被动地听下级的汇报，听完没有手资料，只是被动地听下级的汇报，听完没有核实，也没有作决定或向上级汇报，瞒天过海核实，也没有作决定或向上级汇报，瞒天过海没有可信度，出了问题，就把责任往下级身上没有可信度，出了问题，就把责任往下级身上推。推。等待生产现场的联系等待生产现场的联系较严重的等待是生产现场对于技术、品质、较严重的等待是生产现场对于技术、品质、资材等部门服务、指导、指示、供应的等待，资材等部门服务、指导、指示、供应的等待，

21、严重影响生产现场工作的及时解决。严重影响生产现场工作的及时解决。小结小结上述情况，在工作中是大量存在的，这种上述情况，在工作中是大量存在的，这种缺乏工作责任心、主动性和工作积极性，满足缺乏工作责任心、主动性和工作积极性，满足现状、消极怠工的情况造成的浪费极大，严重现状、消极怠工的情况造成的浪费极大，严重危害企业的正常运行。危害企业的正常运行。二、协调不利的浪费二、协调不利的浪费n所谓协调，就是组织中的一切要素、工作或活动要和所谓协调，就是组织中的一切要素、工作或活动要和谐的配合，以便于整体目标能够顺利的实现。有了良谐的配合，以便于整体目标能够顺利的实现。有了良好的协调，就会出现好的协调，就会出

22、现1+12的协同效应。而工作中往的协同效应。而工作中往往会出现以下情况的协调不利。往会出现以下情况的协调不利。n工作进程的协调不利工作进程的协调不利n领导指示的贯彻协调不利领导指示的贯彻协调不利n信息传递的协调不利信息传递的协调不利n业务流程的协调不利业务流程的协调不利工作进程的协调不利工作进程的协调不利n某项工作在两个部门间协调不利、交接不清，某项工作在两个部门间协调不利、交接不清，工作进度受影响，相互之间都不主动联系；工作进度受影响，相互之间都不主动联系；n某些工作哪个部门负责没有明确界定，处于部某些工作哪个部门负责没有明确界定，处于部门间的断层，工作缺乏协作精神和交流意识，门间的断层，工

23、作缺乏协作精神和交流意识，都在观望停滞，认为应该别的部门负责，结果都在观望停滞，认为应该别的部门负责，结果工作没人管了，原来的小问题被拖成了大问题。工作没人管了，原来的小问题被拖成了大问题。领导指示的贯彻协调不利领导指示的贯彻协调不利对公司领导的工作指示及相关会议布置的对公司领导的工作指示及相关会议布置的工作没有传达、内部没有有效的协调组织落实，工作没有传达、内部没有有效的协调组织落实，致使公司的要求在本部门停滞，没有得到有效致使公司的要求在本部门停滞，没有得到有效地贯彻，形成工作盲区。地贯彻，形成工作盲区。信息传递的协调不利信息传递的协调不利n信息不能汇总、分类，停滞在分散之中；信息不能汇总

24、、分类，停滞在分散之中；n信息没有对其充分的分析、核实和利用，发挥效应，信息没有对其充分的分析、核实和利用，发挥效应，停滞在原始状态之中；停滞在原始状态之中；n信息不准确，造成生产盲目、资材供应混乱、计划的信息不准确，造成生产盲目、资材供应混乱、计划的频繁调整、没有有效益的加班、库存的增加；频繁调整、没有有效益的加班、库存的增加；n信息在相关部门、相关人员手中停滞，使应该得到这信息在相关部门、相关人员手中停滞，使应该得到这些信息的相关部门掌握不利，难以有效的开展工作，些信息的相关部门掌握不利，难以有效的开展工作，不能准确及时决策，造成较大的浪费。不能准确及时决策，造成较大的浪费。ERP业务流程

25、的协调不利业务流程的协调不利部门间协调不利，相互制约，不沟通，各部门间协调不利，相互制约，不沟通，各自为政，部门利益第一，形成独立的部门割裂，自为政，部门利益第一，形成独立的部门割裂，促成协调的障碍，没有或不能有效维护系统，促成协调的障碍，没有或不能有效维护系统，使业务流程不能顺利流转，造成后续流程的停使业务流程不能顺利流转，造成后续流程的停滞，原有职责的不适应性不是横向流转而是折滞，原有职责的不适应性不是横向流转而是折向运行，造成流程的缺项停滞。向运行，造成流程的缺项停滞。小结小结协调不利是管理工作中最大的浪费之一，协调不利是管理工作中最大的浪费之一，它使组织不能形成凝聚力，缺乏团队意识、协

26、它使组织不能形成凝聚力，缺乏团队意识、协调精神，导致工作效率的低下。调精神，导致工作效率的低下。三、闲置的浪费三、闲置的浪费我们把管理工作中的库存浪费称之为我们把管理工作中的库存浪费称之为“闲置闲置”。机。机构重叠，职能重叠，形成人浮于事，使生产要素不能有构重叠，职能重叠，形成人浮于事，使生产要素不能有效的利用，不能发挥最大的作用，造成闲置的浪费。效的利用，不能发挥最大的作用，造成闲置的浪费。n固定资产的闲置；固定资产的闲置；n职能的闲置或重叠；职能的闲置或重叠；n工作程序复杂化形成的闲置；工作程序复杂化形成的闲置；n人员的闲置；人员的闲置；n信息的闲置。信息的闲置。固定资产的闲置固定资产的闲

27、置过于乐观地估计了市场形势和低估了生产过于乐观地估计了市场形势和低估了生产潜力，热衷于扩大规模，非常容易导致固定资潜力，热衷于扩大规模，非常容易导致固定资产的闲置，从而出现厂房、生产设备等开工不产的闲置，从而出现厂房、生产设备等开工不足的浪费，导致成本升高，利润降低，竞争力足的浪费，导致成本升高，利润降低，竞争力下降。下降。职能的闲置或重叠职能的闲置或重叠n公司在进行组织设计时为某些部门设置了一些职能，公司在进行组织设计时为某些部门设置了一些职能，但在实际工作中，该职能却没有发挥作用，造成了部但在实际工作中，该职能却没有发挥作用，造成了部门职能的闲置，而且对公司的相关工作造成影响。门职能的闲置

28、，而且对公司的相关工作造成影响。n两个部门承担类似的工作，还想谁都负责，其实是谁两个部门承担类似的工作，还想谁都负责，其实是谁也不负责。错时互相推诿，易导致工作中互相掣肘。也不负责。错时互相推诿，易导致工作中互相掣肘。n本来两个部门间的事，人为再找一个部门来协调共担本来两个部门间的事，人为再找一个部门来协调共担责任，工作复杂化。责任，工作复杂化。工作程序复杂化形成的闲置工作程序复杂化形成的闲置n在某些情况下，对于某些不十分重要的任务，上级其在某些情况下，对于某些不十分重要的任务，上级其实只承担签字的职能，但如果无上级的签字或认可，实只承担签字的职能，但如果无上级的签字或认可，则业务就无法进行，

29、会出现等待和停滞等浪费。则业务就无法进行，会出现等待和停滞等浪费。n原来比较简单的事，一些部门非要写个报告，填个报原来比较简单的事，一些部门非要写个报告，填个报表，由于报表内容太多，即使保存后再想使用也找不表，由于报表内容太多，即使保存后再想使用也找不到。到。n一个有效的管理者在某种程度上是一个规范化的高手，一个有效的管理者在某种程度上是一个规范化的高手，把复杂工作标准化，规范化、简单化，从而使普通人把复杂工作标准化，规范化、简单化，从而使普通人可以承担原来完成不了的工作，起到较大的作用。可以承担原来完成不了的工作，起到较大的作用。人员的闲置人员的闲置为了强调本部门工作的重要性，故意增加为了强

30、调本部门工作的重要性，故意增加人员，三个人干两个人的工作，同时为了避免人员，三个人干两个人的工作，同时为了避免上级的批评，故重叠的交替安排工作，造成劳上级的批评，故重叠的交替安排工作，造成劳动纪律涣散。动纪律涣散。信息的闲置信息的闲置在当今竞争日益激烈的情况下，公司内外在当今竞争日益激烈的情况下，公司内外充斥着大量的信息，但在信息闲置方面的浪费充斥着大量的信息，但在信息闲置方面的浪费是极其惊人的，需要从根本上进行变革，从信是极其惊人的，需要从根本上进行变革，从信息的有目的搜集开始，经汇总、分析、存档、息的有目的搜集开始，经汇总、分析、存档、再输出的全过程中，找出不准确、不及时等浪再输出的全过程

31、中，找出不准确、不及时等浪费，并进行根除。费，并进行根除。小结小结扁平化管理、业务流程再造、扁平化管理、业务流程再造、ERP的的事实，是工作流程化、规范化、职责化事实，是工作流程化、规范化、职责化的有效措施，可以从流程中使职责规定的有效措施，可以从流程中使职责规定到位，杜绝闲置的浪费。到位，杜绝闲置的浪费。扁平化管理是企业为解决层级结构的组织形式在现扁平化管理是企业为解决层级结构的组织形式在现代环境下面临的难题而实施的一种管理模式，当代环境下面临的难题而实施的一种管理模式，当企业规模扩大时，原来的有效办法是增加管理层企业规模扩大时，原来的有效办法是增加管理层次，而现在的有效办法是增加管理幅度。

32、当管理次，而现在的有效办法是增加管理幅度。当管理层次减少而管理幅度增加时，金字塔状的组织形层次减少而管理幅度增加时，金字塔状的组织形式就被式就被“压缩压缩”成扁平状的组织形式成扁平状的组织形式四、无序的浪费四、无序的浪费“没有规矩，不成方圆没有规矩，不成方圆”这句古语说明了秩序的重要性。缺这句古语说明了秩序的重要性。缺乏明确的规章、制度、流程工作中容易产生混乱，这是人乏明确的规章、制度、流程工作中容易产生混乱，这是人所周知的。但如果有令不行、有章不循，按个人的意愿行所周知的。但如果有令不行、有章不循，按个人的意愿行事造成无序的浪费，是非常糟糕的事事造成无序的浪费，是非常糟糕的事n职责不清造成的

33、无序；职责不清造成的无序；n业务能力低下造成的无序；业务能力低下造成的无序；n有章不循造成的无序；有章不循造成的无序；n业务流程的无序。业务流程的无序。职责不清造成的无序职责不清造成的无序n由于制度、管理等方面的原因，造成某项工作由于制度、管理等方面的原因，造成某项工作好像两个部门都管，却纠缠不休，整天扯皮，好像两个部门都管，却纠缠不休，整天扯皮，使原来的有序反而变成无序，造成极大的浪费。使原来的有序反而变成无序，造成极大的浪费。n某个部门某个人，当看到某项工作比较紧急，某个部门某个人，当看到某项工作比较紧急，如果不做就会影响到公司利益时，挺身而出，如果不做就会影响到公司利益时，挺身而出，进行

34、了补位。这时就出现了一种怪现象：今后进行了补位。这时就出现了一种怪现象：今后这项工作就成了这个人的事情，责任部门反而这项工作就成了这个人的事情，责任部门反而放任不管了，这也是一种无序。放任不管了，这也是一种无序。业务能力低下造成的无序业务能力低下造成的无序n素质低下，能力不能满足工作需要都造成工作素质低下，能力不能满足工作需要都造成工作的无序。的无序。n应该承担某项工作的部门和人员，以不会干等应该承担某项工作的部门和人员，以不会干等为理由，堂而皇之地拒绝承担该项工作，更是为理由，堂而皇之地拒绝承担该项工作，更是一种无序的浪费。一种无序的浪费。n当出现部门和人员变更时，工作交接不力，协当出现部门

35、和人员变更时，工作交接不力，协作不到位，原来形成的工作流程经常被推翻，作不到位，原来形成的工作流程经常被推翻，增加从无序恢复到有序的时间。增加从无序恢复到有序的时间。有章不循造成的无序有章不循造成的无序n随心所欲，把公司的规章制度当成他人的守则，随心所欲，把公司的规章制度当成他人的守则，没有自律、不以身作则，威信下降，不按制度没有自律、不以身作则，威信下降，不按制度进行管理考核造成无章无序的管理，影响员工进行管理考核造成无章无序的管理，影响员工的积极性和创造性，相互攀比，影响部门的整的积极性和创造性，相互攀比，影响部门的整体工作效率和质量。体工作效率和质量。业务流程的无序业务流程的无序n直线职

36、能制的纵向部门设置对横向部门的业务直线职能制的纵向部门设置对横向部门的业务流程严重割裂，各部门大多考虑某项工作在本流程严重割裂，各部门大多考虑某项工作在本部门是否得到认证贯彻，而很少考虑如何协助部门是否得到认证贯彻，而很少考虑如何协助相关部门顺利实施。通常考虑以本部门为中心，相关部门顺利实施。通常考虑以本部门为中心，而较少以工作为中心，不是部门支持流程，而而较少以工作为中心，不是部门支持流程，而是要求流程围绕部门转，从而导致流程的混乱，是要求流程围绕部门转，从而导致流程的混乱，工作无法顺利完成，需要反复协调，加大管理工作无法顺利完成，需要反复协调，加大管理成本。成本。小结小结n这些无序出现的频

37、次多了，就会造成企业的管这些无序出现的频次多了，就会造成企业的管理混乱。管理者应该分析造成无序的原因，努理混乱。管理者应该分析造成无序的原因，努力抓住主要矛盾，思考在这种无序状态中，如力抓住主要矛盾，思考在这种无序状态中，如何通过有效的方法，使无序变为相对有序，从何通过有效的方法，使无序变为相对有序，从而整合资源，发挥出最大的效率。是中高层管而整合资源，发挥出最大的效率。是中高层管理者应该注意和重点考虑的问题之一。理者应该注意和重点考虑的问题之一。五、失职的浪费五、失职的浪费n失职的浪费是管理中的最大浪费，责任心不强失职的浪费是管理中的最大浪费，责任心不强的表现形式之一是应付。工作虽然干了，但

38、不的表现形式之一是应付。工作虽然干了，但不主动、不认真，敷衍搪塞了事，不是追求最好主动、不认真，敷衍搪塞了事，不是追求最好的结果，从而缺乏实际效果，这种浪费在工作的结果，从而缺乏实际效果，这种浪费在工作中是经常见到的。中是经常见到的。体系管理体系管理n许多管理日常进行的工作基本上没有认真去做，许多管理日常进行的工作基本上没有认真去做，不重视日常规范管理，缺乏基础工作，审核前不重视日常规范管理，缺乏基础工作，审核前突击进行表面工作来应付，则实际效果可想而突击进行表面工作来应付，则实际效果可想而知。知。在公司布置的工作在公司布置的工作n没有按计划要求去完成，做一些表面文章去应没有按计划要求去完成，

39、做一些表面文章去应付公司的检查。如果再加上承担检查工作的人付公司的检查。如果再加上承担检查工作的人员也进行应付，或者碍于情面不予指出，就会员也进行应付，或者碍于情面不予指出，就会形成空对空。形成空对空。在涉及系统性和流程性工作时在涉及系统性和流程性工作时n某些环节特别是前段如果不认真，则将对后续某些环节特别是前段如果不认真，则将对后续工作产生较大的影响，例如交货期确认不准确、工作产生较大的影响，例如交货期确认不准确、不及时，就会导致生产制造系统出现多种浪费。不及时，就会导致生产制造系统出现多种浪费。在工作中没有计划在工作中没有计划n没有自查，做事只做前面，随着时间的推移，没有自查，做事只做前面

40、，随着时间的推移，后面的就忘做了甚至不做了。后面的就忘做了甚至不做了。n工作缺乏主动，让做什么事，只是应付了事，工作缺乏主动，让做什么事，只是应付了事，而不是自己严格要求要做得更好。而不是自己严格要求要做得更好。n应做的事，不会也不学，不认为站在这个岗位应做的事，不会也不学，不认为站在这个岗位上不会做应当做的事是一种耻辱，更有甚者，上不会做应当做的事是一种耻辱，更有甚者，告诉如何去做都不做。告诉如何去做都不做。n这些失职都对工作产生极大的危害。这些失职都对工作产生极大的危害。小结小结n失职的浪费主要是责任心不强、素质低下和工失职的浪费主要是责任心不强、素质低下和工作质量差等失误造成的，但管理考

41、核及职责的作质量差等失误造成的，但管理考核及职责的不明确使其没有受到制约和监督。不明确使其没有受到制约和监督。六、低效的浪费六、低效的浪费低效的含义包括：低效的含义包括：n工作的低效率或者无效率工作的低效率或者无效率n相对于管理工作的高效而言，低效率造成的隐相对于管理工作的高效而言，低效率造成的隐性浪费是非常大的性浪费是非常大的n原来只要一个人承担的工作，需要两个以上的原来只要一个人承担的工作，需要两个以上的人员来完成人员来完成n应该按计划完成的任务反复拖期应该按计划完成的任务反复拖期错误的工作，是一种负效率错误的工作，是一种负效率n没有一次把事情做好就是最大的浪费，应该正没有一次把事情做好就

42、是最大的浪费，应该正确完成的工作被做错，会出现返工、重做、纠确完成的工作被做错，会出现返工、重做、纠正等浪费，甚至影响到整体。如果是高效率地正等浪费，甚至影响到整体。如果是高效率地完成了错误的工作，则损失更大。更可怕的是，完成了错误的工作，则损失更大。更可怕的是，这种错误在某种程度上是被允许的，会被以各这种错误在某种程度上是被允许的，会被以各种各样的原因、理由来掩盖住，从而反复发生，种各样的原因、理由来掩盖住，从而反复发生，造成更大的浪费。造成更大的浪费。我们允许的是创造性的失误，我们允许的是创造性的失误，而不允许反复发生低级的错误。而不允许反复发生低级的错误。造成低效率的原因？造成低效率的原

43、因？n管理人员的低素质导致工作的低效率。学习能力的不管理人员的低素质导致工作的低效率。学习能力的不足、危机意识的淡化，造成许多人员的素质满足不了足、危机意识的淡化，造成许多人员的素质满足不了工作的需求。工作的需求。n在每个组织中，人员的素质肯定是参差不齐的，抱怨在每个组织中，人员的素质肯定是参差不齐的，抱怨是没有用的，更不能把责任推到普通员工的身上，只是没有用的，更不能把责任推到普通员工的身上，只有低素质的管理者，而没有绝对低素质的员工。有低素质的管理者，而没有绝对低素质的员工。n高素质的管理者能够通过培训指导，人尽其才，用人高素质的管理者能够通过培训指导，人尽其才，用人所长，有效地带领员工完

44、成任务。所长，有效地带领员工完成任务。n一头狮子带一群羊和一头羊带一群狮子是完全不一样一头狮子带一群羊和一头羊带一群狮子是完全不一样的。的。方法不当也是低效率的原因之一方法不当也是低效率的原因之一n人员安排不得当，会导致低效率。人员安排不得当，会导致低效率。n计划安排不合理，工作难以按期完成。计划安排不合理，工作难以按期完成。n顺序安排有问题，会造成主次不分，重点工作无人做。顺序安排有问题，会造成主次不分，重点工作无人做。n固步自封的僵化思想是低效率的温床。过去的成功经验、固步自封的僵化思想是低效率的温床。过去的成功经验、过去行之有效的方法，会使某些过去行之有效的方法，会使某些“成功成功”人士

45、沾沾自喜，人士沾沾自喜，沉湎于过去的辉煌之中，从而不思进取，不继续提高自沉湎于过去的辉煌之中，从而不思进取，不继续提高自己，使用原有的一套来面对千变万化的内部和外部环境，己，使用原有的一套来面对千变万化的内部和外部环境，不仅导致了低效率，甚至会拖累整个组织的前进脚步，不仅导致了低效率，甚至会拖累整个组织的前进脚步，成为整个组织前进的绊脚石。成为整个组织前进的绊脚石。七、管理成本的浪费n管理成本是企业成本构成的一项重要组成部分，而我们管理成本是企业成本构成的一项重要组成部分，而我们现在谈的是一个广义的概念，是指各职能管理部门在组现在谈的是一个广义的概念，是指各职能管理部门在组织、管理生产、品质、

46、财务、营销等过程中的各种费用织、管理生产、品质、财务、营销等过程中的各种费用成本。管理必须依成本。管理必须依“理理”行事，行事，“理理”在企业管理中具在企业管理中具体指体指“目标、指标、计划目标、指标、计划”，通过确立计划、执行计划、，通过确立计划、执行计划、考核计划、改善计划，可以最直观地涉及成本概念和浪考核计划、改善计划，可以最直观地涉及成本概念和浪费现象。费现象。n计划编制无依据；计划编制无依据；n计划执行不严肃；计划执行不严肃；n计划核查不认真；计划核查不认真；n计划处置完善不到位；计划处置完善不到位；n费用投入与收入（收益）不配比。费用投入与收入（收益）不配比。计划编制无依据计划编制

47、无依据n公司没有下达指标，部门无法编制自身工作目标。公司没有下达指标，部门无法编制自身工作目标。n公司的目标、指标下达后却不知道怎么分解。公司的目标、指标下达后却不知道怎么分解。n部门领导没有告诉做什么工作，不知道编制计划。部门领导没有告诉做什么工作，不知道编制计划。n计划不如变化快，无法序时地编制计划。计划不如变化快，无法序时地编制计划。n综合部门不催不报计划或忘记申报计划，没有日常工作综合部门不催不报计划或忘记申报计划，没有日常工作的积累和统计基础，没有定额标准无法编制计划等。的积累和统计基础，没有定额标准无法编制计划等。n没有计划工作概念，没有长远工作规划，工作随想随做，没有计划工作概念

48、，没有长远工作规划，工作随想随做，为完成综合计划部门的要求临时为完成综合计划部门的要求临时“拍脑袋拍脑袋”，上报的计，上报的计划缺乏可执行性、漏洞百出，需要计划综合部门另外花划缺乏可执行性、漏洞百出，需要计划综合部门另外花费大量的时间和人力去分析和查找错误，重新修改和调费大量的时间和人力去分析和查找错误，重新修改和调整，造成极大的浪费。整，造成极大的浪费。计划执行不严肃计划执行不严肃n有计划但领导没有给我，我不知道计划的内容所以无法有计划但领导没有给我，我不知道计划的内容所以无法执行。执行。n计划变化过快使计划无法执行。计划变化过快使计划无法执行。n领导临时交代或安排的工作所以没有计划。领导临

49、时交代或安排的工作所以没有计划。n计划工作由于前道环节工作没有完成致使计划无法完成。计划工作由于前道环节工作没有完成致使计划无法完成。n计划由于各种原因被迫频繁调整。计划由于各种原因被迫频繁调整。n公司制订的目标、指标由于执行有困难而不予落实执行，公司制订的目标、指标由于执行有困难而不予落实执行，安装自己的想象内容去执行。安装自己的想象内容去执行。n计划编制后根本不看，至于计划的内容是什么都不知道。计划编制后根本不看，至于计划的内容是什么都不知道。计划核查不认真计划核查不认真n计划考核反正由公司的统一部门进行，日常我计划考核反正由公司的统一部门进行，日常我就不用再进行比照了。计划出现了偏差，理

50、由就不用再进行比照了。计划出现了偏差，理由要么是计划报大了，要么是计划报漏了，而没要么是计划报大了，要么是计划报漏了，而没有从问题的现象出发，认真分析形成的原因，有从问题的现象出发，认真分析形成的原因，以及下一步的纠正措施。以及下一步的纠正措施。计划处置完善不到位计划处置完善不到位n计划执行情况由于没有认真的分析，自然无法计划执行情况由于没有认真的分析，自然无法了解和掌握计划的进度和完成情况、存在问题。了解和掌握计划的进度和完成情况、存在问题。即使通过别的部门发现了问题，也不检讨反省、即使通过别的部门发现了问题，也不检讨反省、客观的分析存在差异的原因，进而找出改善措客观的分析存在差异的原因，进