[精选]精益生产基本原理17538.pptx

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1、精益生产的基本原理精益生产的基本原理BY：骆守俭骆守俭1一、精益生产概述2理念准备：精益企业精益思想起源与对丰田生产系统的研究，人们对其内涵的认识处于不断变化之中精益思想在今天已经远远超越了批量制造领域，被应用与企业的几乎所有管理领域（制造、研发、品管、物流、甚至一般事务管理流程），即使在单件生产模式中，也已经发挥着重要作用3理念准备：精益企业精益企业的基本目标（美，丹尼尔等，美，丹尼尔等，精益思想精益思想）为消费者正确确定价值，（真正从消费者的立场出发，为消费者正确确定价值，（真正从消费者的立场出发，而不是从企业角度出发）而不是从企业角度出发）确定一个产品从概念到上市，从订货到发货，从材料确

2、定一个产品从概念到上市，从订货到发货，从材料到用户手中的成品，及整个使用寿命周期中需要的全到用户手中的成品，及整个使用寿命周期中需要的全部行为部行为 消除一切不产生价值的行为，并使产生价值的行为按消除一切不产生价值的行为，并使产生价值的行为按消费者拉动的连续流动方式进行消费者拉动的连续流动方式进行 分析行为结果并再次开始评价过程分析行为结果并再次开始评价过程4概要：精益思想的核心概念价值价值流流动拉动不断改善（追求尽善尽美）5精益生产的起源背景：大量生产方式的兴起亨利福特的革新性制度大量生产方式的关键-零件的互换性移动的总装线的产生底特律的海兰公园工厂1955年大量生产方式进入全盛时期6大规模

3、生产模式产生的时代、成因、背景时代：产生于美国时代：产生于美国2020世纪一二十年代世纪一二十年代成因：有一个巨大而需求统一的国内市场成因：有一个巨大而需求统一的国内市场 当时工业中已应用了现代化的生产技术和管理方法当时工业中已应用了现代化的生产技术和管理方法背景：背景：美国模式的七个特征：互换的零件美国模式的七个特征：互换的零件 专用的机器专用的机器 对供应商的信任对供应商的信任 以生产过程为中心以生产过程为中心 劳动分工劳动分工 熟练的工人熟练的工人 灵活性和持续性的技术改进灵活性和持续性的技术改进 7大规模生产模式的特征内容内容目标目标手段手段生产组织生产组织流水线式生产流水线式生产可互

4、换的零件可互换的零件专用的机床等加工设备专用的机床等加工设备熟练工人的专业化分工熟练工人的专业化分工生产目标生产目标低成本低成本产品标准化产品标准化规模经济规模经济生产过程的操作效率生产过程的操作效率满负荷生产满负荷生产基于生产确定供应基于生产确定供应基于生产推动销售基于生产推动销售生产控制生产控制对业务活动的控对业务活动的控制制专业化管理人员专业化管理人员按管理职能分工按管理职能分工建立多层次组织机构建立多层次组织机构8大规模生产模式的运行条件大规模生产模式的成功主要在于通过模式化大规模生产模式的成功主要在于通过模式化流水线使生产以实现低成本的目标，通过产品标流水线使生产以实现低成本的目标，

5、通过产品标准化和分工专业化以实现高效率目标。然而，大准化和分工专业化以实现高效率目标。然而，大规模生产模式的成功是有前提条件的。规模生产模式的成功是有前提条件的。市场需求相对统一和稳定市场需求相对统一和稳定产品生命周期长产品生命周期长市场需求及产品更新变化缓慢市场需求及产品更新变化缓慢9大规模生产模式的成就福特公司自福特公司自1909年福特开始生产年福特开始生产T型汽车型汽车1910年：单车生产时间：年：单车生产时间：12小时小时28分钟；分钟；单价：单价：950美元美元1924年：单车生产时间：年：单车生产时间：93分钟分钟单价：单价：290美元美元销售量：销售量：125万辆万辆10丰田汽车

6、公司的困境1949年，丰田公司面临困难1950年，当时的日本工程师丰田英二到美国底特律的鲁奇工厂取经“那里的生产体制还有些改进的可能”11日本不适合大量生产国内市场很小，汽车需求种类多而复杂日本的劳动力问题日本经济缺乏资金和外汇世界市场竞争激烈日本汽车工业的政策12精益生产的威力通用弗雷民汉厂 非直接生产工人过剩大量库存高返修率 劳动力生产积极性低丰田高冈厂无非直接生产工人零库存零返修率节奏紧张、目的明确13指标比较通用弗雷民汉厂丰田高冈厂每车总装时修正后的每车总装时每百辆车总装缺陷数每车占总装面积平均零件库存周小时14什么是什么是 精益生产精益生产?精益生产的发展历史精益生产的发展历史精益生

7、产的发展历史精益生产的发展历史19851985年美国麻省理工学院国际汽车项目组织了世界上年美国麻省理工学院国际汽车项目组织了世界上1414个个国家的专家、学者，花费了国家的专家、学者，花费了5 5年时间，耗资年时间，耗资500500万美元，对万美元，对日本等国汽车工业的生产管理方式进行调查研究后总结出日本等国汽车工业的生产管理方式进行调查研究后总结出来的生产方式，在日本称为丰田生产方式。来的生产方式，在日本称为丰田生产方式。15 美美 国国丰丰 田田1896年杜里埃兄弟制造年杜里埃兄弟制造并销售了并销售了13辆四轮汽车辆四轮汽车1908年共有年共有485家汽车制家汽车制造商造商1914年福特汽

8、车实现了年福特汽车实现了汽车流水线生产汽车流水线生产1928年通用公司雪佛兰年通用公司雪佛兰汽车年产量达到汽车年产量达到120万辆万辆1896年丰田汽车的创始人丰田佐年丰田汽车的创始人丰田佐吉刚刚发明了吉刚刚发明了“丰田式木制织机丰田式木制织机”1930年丰田喜一郎刚刚开始研究年丰田喜一郎刚刚开始研究开发汽车发动机开发汽车发动机1933年在丰田自动织机制作所设年在丰田自动织机制作所设立汽车部立汽车部1936年丰田年丰田AA型轿车初次问世型轿车初次问世1937年丰田汽车正式成立，产量年丰田汽车正式成立，产量只有只有4000辆辆美国和丰田汽车生产历史比较美国和丰田汽车生产历史比较美国和丰田汽车生产

9、历史比较美国和丰田汽车生产历史比较整整落后整整落后40年年16 美美 国国丰丰 田田1950年美国工业劳动生产年美国工业劳动生产率是日本的率是日本的89倍倍每年人均生产汽车每年人均生产汽车11.5辆辆1950年汽车制造业的差距年汽车制造业的差距至少相差至少相差10倍倍每年人均生产汽车每年人均生产汽车54.6辆辆美国和丰田汽车生产历史比较美国和丰田汽车生产历史比较美国和丰田汽车生产历史比较美国和丰田汽车生产历史比较32年后年后1982年年171973年秋爆发了二战后最严重的世界年秋爆发了二战后最严重的世界性经济危机性经济危机第一次石油危机第一次石油危机世界上所有工业国的生产力增长都出现世界上所有

10、工业国的生产力增长都出现了减缓，日本经济出现了零增长了减缓，日本经济出现了零增长惟有丰田汽车例外，仍然获得了高额利润惟有丰田汽车例外，仍然获得了高额利润丰田公司一定有一种抗拒风险的强有力的丰田公司一定有一种抗拒风险的强有力的方法方法超常规的、革命性的生产方式超常规的、革命性的生产方式18精益生产又被称之为精益生产又被称之为不做无用功的精干型生产系统不做无用功的精干型生产系统，从直，从直观上看精益生产在生产过程中尽量减少了人力、设备、空观上看精益生产在生产过程中尽量减少了人力、设备、空间的浪费，生产的组织利用了准时化、单件流、全员品质间的浪费，生产的组织利用了准时化、单件流、全员品质管理和全员设

11、备维护等方法减少了缓冲区域。管理和全员设备维护等方法减少了缓冲区域。精益生产既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资精益生产既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，同源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，同时它又是一种理念，一种文化。实施精益生产就是决心追时它又是一种理念，一种文化。实施精益生产就是决心追求完美的历程，也是追求卓越的过程。求完美的历程，也是追求卓越的过程。精益生产的发展历史精益生产的发展历史精益生产的发展历史精益生产的发展历史19精益生产追求的目标精益生产追求的目标精益生产追求的目标精益生产追求的目标一、基本目标一、

12、基本目标工业企业是以盈利为目的的社会经济组织。因此，工业企业是以盈利为目的的社会经济组织。因此，最大限度地获取利最大限度地获取利润润就成为精益生产的基本目标。就成为精益生产的基本目标。二、终极目标二、终极目标精益求精，尽善尽美，永无止境地追求精益求精，尽善尽美，永无止境地追求“七个零七个零”(1)“零零”转产工时浪费转产工时浪费(Products多品种混流生产多品种混流生产)(2)“零零”库存库存(Inventory消减库存消减库存)(3)“零零”浪费浪费(Cost全面成本控制全面成本控制)(4)“零零”不良不良(Quality高品质高品质)(5)“零零”故障故障(Maintenance提高运

13、转率提高运转率)(6).“零零”停滞停滞(Delivery快速反应、短交期快速反应、短交期)(7).“零零”灾害灾害(Safety安全第一安全第一)20特性特性单件生产方式单件生产方式大量生产方式大量生产方式精益生产方式精益生产方式工艺工艺劳动劳动力力协作厂协作厂关系关系产量产量产品产品品种品种三种生产方式特性比较三种生产方式特性比较三种生产方式特性比较三种生产方式特性比较特性特性单件生产方式单件生产方式大量生产方式大量生产方式精益生产方式精益生产方式工艺工艺简单，利用非标准的零部简单，利用非标准的零部件，通用工具设备件，通用工具设备复杂，应用标准件，专用机床。复杂，应用标准件，专用机床。在改

14、制新产品时要花费很多时在改制新产品时要花费很多时间与钱间与钱高度柔性生产，应用标准高度柔性生产，应用标准尺寸的零部件总成。相当尺寸的零部件总成。相当容易改型生产新产品容易改型生产新产品劳动劳动力力高度熟练技术工人高度熟练技术工人非常专的熟练设计人员，非熟非常专的熟练设计人员，非熟练与半熟练的可更换生产工人。练与半熟练的可更换生产工人。每人有单一的任务。每人有单一的任务。小组组织，多面手工人，小组组织，多面手工人，不仅可操作多台、多种设不仅可操作多台、多种设备，还可以做简单维修，备，还可以做简单维修，人人对产品负责，工人参人人对产品负责，工人参与管理。与管理。协作厂协作厂关系关系与用户和协作厂关

15、系密切，与用户和协作厂关系密切，大多数协作厂位于一个城大多数协作厂位于一个城市市松散关系。在总装厂内有大量松散关系。在总装厂内有大量库存，以便在协作厂发生变化库存，以便在协作厂发生变化时使生产连续进行时使生产连续进行与用户第一层协作厂关系与用户第一层协作厂关系密切，共同开发，应用准密切，共同开发，应用准时化送货系统，尽量靠近时化送货系统，尽量靠近协作出厂与用户。协作出厂与用户。产量产量非常低非常低极高极高极高极高产品产品品种品种非常宽，产品按照用户的非常宽，产品按照用户的特种要求制作。特种要求制作。标准设计，品种少，变形少标准设计，品种少，变形少大大增加变型产品的范围大大增加变型产品的范围21

16、二、精益生产的核心思想 消除浪费22消除制造系统浪费的系统方法消除制造系统浪费的系统方法消除制造系统浪费的系统方法消除制造系统浪费的系统方法精益生产精益生产精益生产精益生产精益生产的定义：精益生产的定义：通通过过持持续续改改进进措措施施，识识别别和和消消除除所所有有产产品品和服务中的和服务中的浪费浪费/非增值型作业非增值型作业的系统方法。的系统方法。23精益生产系统的历史性特性精益生产是以消除浪费为核心的，不断变化其外部特征的一种管理思想，不同历史阶段，具有不同的外部特征现阶段的主要特征有：JIT，看板管理，全面质量管理等正在显现的新特征：敏捷制造24浪费的定义浪费的定义不为工序增加价值的任何

17、事情不为工序增加价值的任何事情不利于生产不符合客户要求的任何事情不利于生产不符合客户要求的任何事情顾客不愿付钱由你去做的任何事情顾客不愿付钱由你去做的任何事情尽管是增加价值的活动，但所用的资源超过了尽管是增加价值的活动，但所用的资源超过了 “绝对最少绝对最少”的界限，也是浪费的界限，也是浪费25消除浪费的四步骤消除浪费的四步骤消除浪费的四步骤消除浪费的四步骤第一步：第一步：了解了解什么是浪费什么是浪费第二步：第二步：识别识别工序中哪里存在浪费工序中哪里存在浪费第三步：第三步：使用合适的工具来使用合适的工具来消除消除已识别的特定浪费已识别的特定浪费第四步：第四步：实施实施持续持续改进措施，改进措

18、施，重复实施上述步骤重复实施上述步骤26认识浪费认识浪费认识浪费认识浪费“减少一成浪费就等于增加一倍销售额减少一成浪费就等于增加一倍销售额”大野耐一大野耐一假如商品售价中成本占假如商品售价中成本占90，利润为，利润为10把利润提高一倍的途径：把利润提高一倍的途径：一、销售额增加一倍一、销售额增加一倍二、从二、从90的总成本中剥离出的总成本中剥离出10的不合的不合 理因素即无谓的浪费。理因素即无谓的浪费。27七七 种种 浪浪 费费 1.1.2.2.3.3.4.4.5.5.6.6.7.7.七七七七 种种种种 浪浪浪浪 费费费费 28七种浪费七种浪费七种浪费七种浪费纠正错误纠正错误纠正错误纠正错误定

19、义：对产品进行检查，返工等补救措施定义：对产品进行检查，返工等补救措施表现：表现：额外的时间和人工进行检查，返工等工作额外的时间和人工进行检查，返工等工作 由此而引起的无法准时交货由此而引起的无法准时交货 企业的运作是补救式的，而非预防式的企业的运作是补救式的，而非预防式的(救火救火队方式的运作队方式的运作)起因：起因：生产能力不稳定生产能力不稳定 过度依靠人力来发现错误过度依靠人力来发现错误 员工缺乏培训员工缺乏培训 29七种浪费七种浪费七种浪费七种浪费过量生产过量生产过量生产过量生产定义：生产多于需求或生产快于需求定义：生产多于需求或生产快于需求 表现：表现：库存堆积库存堆积过多的设备过多

20、的设备 额外的仓库额外的仓库 额外的人员需求额外的人员需求 额外场地额外场地起因：起因：生产能力不稳定生产能力不稳定 缺乏交流（内缺乏交流（内 部、外部）部、外部）换型时间长换型时间长 开工率低开工率低 生产计划不协调生产计划不协调 对市场的变化反映迟钝对市场的变化反映迟钝30七种浪费七种浪费七种浪费七种浪费物料搬运物料搬运物料搬运物料搬运定义：对物料的任何移动定义：对物料的任何移动 表现：表现：需要额外的运输工具需要额外的运输工具 需要额外的储存场所需要额外的储存场所 需要额外的生产场地需要额外的生产场地 大量的盘点工作大量的盘点工作 产品在搬运中损坏产品在搬运中损坏起因：起因：生产计划没有

21、均衡化生产计划没有均衡化 生产换型时间长生产换型时间长 工作场地缺乏组织工作场地缺乏组织 场地规划不合理场地规划不合理 大量的库存和堆场大量的库存和堆场31七种浪费七种浪费七种浪费七种浪费动作动作动作动作定义：对产品不产生价值的任何人员和设备的动作定义：对产品不产生价值的任何人员和设备的动作表现：表现：人找工具人找工具 大量的弯腰，抬头和取物大量的弯腰，抬头和取物 设备和物料距离过大引起的走动设备和物料距离过大引起的走动流水线流水线 人或机器人或机器“特别忙特别忙”起因：起因：办公室，生产场地和设备规划不合理办公室，生产场地和设备规划不合理 工作场地没有组织工作场地没有组织 人员及设备的效率低

22、人员及设备的效率低没有考虑人机工程学没有考虑人机工程学 工作方法不统一工作方法不统一 生产批量太大生产批量太大 32七种浪费七种浪费七种浪费七种浪费等待等待等待等待定义：人员以及设备等资源的空闲定义：人员以及设备等资源的空闲表现：人等机器 机器等人 人等人 有人过于忙乱 非计划的停机起因：生产，运作不平衡生产换型时间长人员和设备的效率低生产设备不合理缺少部分设备33七种浪费七种浪费七种浪费七种浪费库存库存库存库存定义：任何超过客户或者后道作业需求的供应定义：任何超过客户或者后道作业需求的供应表现：表现：需要额外的进货区域需要额外的进货区域 停滞不前的物料流动停滞不前的物料流动 发现问题后需要进

23、行大量返工发现问题后需要进行大量返工 需要额外资源进行物料搬运需要额外资源进行物料搬运(人员，人员，场地，货架，车辆等等场地，货架，车辆等等)对客户要求的变化不能及时反应对客户要求的变化不能及时反应起因：起因：生产能力不稳定生产能力不稳定不必要的停机不必要的停机 生产换型时间长生产换型时间长 生产计划不协调生产计划不协调 市场调查不准确市场调查不准确34七种浪费七种浪费七种浪费七种浪费过量加工过量加工过量加工过量加工定义：亦称为“过分加工的浪费”，一是指多余的加工；另一方面是指超过顾客要求以上的精密加工，造成资源的浪费表现：表现：瓶颈工艺瓶颈工艺 没有清晰的产品没有清晰的产品/技术标准技术标准

24、 无穷无尽的精益求精无穷无尽的精益求精 需要多余的作业时间和辅助设备需要多余的作业时间和辅助设备起因：起因：工艺更改和工程更改没有协调工艺更改和工程更改没有协调 随意引进不必要的先进技术随意引进不必要的先进技术 由不正确的人来作决定由不正确的人来作决定 没有平衡各个工艺的要求没有平衡各个工艺的要求 没有正确了解客户的要求没有正确了解客户的要求35过量制造浪费之罪魁过量制造浪费之罪魁过量制造浪费之罪魁过量制造浪费之罪魁（1 1）产生新的浪费）产生新的浪费。材料、零部件的过早消耗材料、零部件的过早消耗 托盘、物料箱的占用托盘、物料箱的占用 铲车、物料车的占用铲车、物料车的占用（2 2）为什么会过量

25、制造？）为什么会过量制造？对开工率的错误认识对开工率的错误认识 停线是不可以的错误想法停线是不可以的错误想法 可以对付设备故障、不良品、缺勤等问题可以对付设备故障、不良品、缺勤等问题 对付生产负荷的不均衡对付生产负荷的不均衡 生产组织的不合理，非单件流。生产组织的不合理，非单件流。掩盖了应暴露解决的问题掩盖了应暴露解决的问题过量制造的后果过量制造的后果过量制造的后果过量制造的后果:难以判断什么时间什么难以判断什么时间什么难以判断什么时间什么难以判断什么时间什么地方会发生问题地方会发生问题地方会发生问题地方会发生问题36产品成本降低产品成本降低产品成本增加产品成本增加劳务费降低间接制造费降低以作

26、业的再分配减少人员消除第三层次、第四层次的浪费等待时间显在化消除制造过剩的浪费用能销售的速度制造（丰田生产方式的中心课题）设备折旧费和间接劳务费等的增加第四层次的浪费1)多余的仓库2)多余的搬运工3)多余的搬运设备4)多余的库存管理、质量维护人员5)使用多余的计算机第三层次的浪费过剩库存的浪费利息支出（机会成本）的增加第二层次的浪费（最大的浪费）制造过剩的浪费（工作进展过度）第一层次的浪费（过剩的生产能力的存在）(1)过多的人员(2)过剩的设备(3)过剩的库存多余的劳务费多余的折旧费多余的利息支出好途径好途径坏途径坏途径37现场管理中的常见浪费现象现场管理中的常见浪费现象有碍观瞻，影响工作场所

27、气氛；有碍观瞻，影响工作场所气氛；缺乏一致性，不易塑造团队精神；缺乏一致性，不易塑造团队精神；看起来懒散，影响工作士气；看起来懒散，影响工作士气；易生危险；易生危险；不易识别，妨碍沟通协调不易识别，妨碍沟通协调38现场管理中的常见浪费现象现场管理中的常见浪费现象作业流程不流畅；作业流程不流畅；增加搬运距离；增加搬运距离；虚耗工时增多虚耗工时增多39现场管理中的常见浪费现象现场管理中的常见浪费现象不整洁的机器设备，影响操作人员的情绪；不整洁的机器设备，影响操作人员的情绪；机器设备保养不讲究，对产品的质量就随之不讲究；机器设备保养不讲究，对产品的质量就随之不讲究；机器设备保养不良，使用寿命及机器精

28、度直接影响机器设备保养不良，使用寿命及机器精度直接影响生产效率，同时，产品质量无法提升；生产效率，同时，产品质量无法提升；故障多，减少开机时间及增加修理成本故障多，减少开机时间及增加修理成本40现场管理中的常见浪费现象现场管理中的常见浪费现象容易混料导致质量问题；容易混料导致质量问题；要花时间去找要用的东西效率问题；要花时间去找要用的东西效率问题；管理人员看不出物品到底有多少管理问题；管理人员看不出物品到底有多少管理问题；增加人员走动时间秩序与效率问题；增加人员走动时间秩序与效率问题；易造成堆积浪费场所和资金易造成堆积浪费场所和资金41现场管理中的常见浪费现象现场管理中的常见浪费现象增加找寻时

29、间效率损失；增加找寻时间效率损失；增加人员走动工作场所秩序；增加人员走动工作场所秩序；工具易损坏工具易损坏42现场管理中的常见浪费现象现场管理中的常见浪费现象工作场所不流畅；工作场所不流畅；增加搬运时间；增加搬运时间；易生危险易生危险43现场管理中的常见浪费现象现场管理中的常见浪费现象易生疲劳降低生产效率，增加质量变易的概率易生疲劳降低生产效率，增加质量变易的概率有碍观瞻，影响工作场所士气；有碍观瞻，影响工作场所士气；易产生工作场所秩序问题易产生工作场所秩序问题44三、精益生产的技术支撑系统45消除浪消除浪费费/使浪使浪费费最小的技巧、方法最小的技巧、方法浪费的类型浪费的类型修正修正超量生产超

30、量生产材料移动材料移动动作动作等待等待库存库存加工加工浪费的表现浪费的表现进行额外的检测进行额外的检测增加量具检测站增加量具检测站废品废品/返修品返修品/分类存放区分类存放区额外的库存额外的库存按照预测进行生产按照预测进行生产倒班倒班/生产能力不均衡生产能力不均衡原材料供应次数少原材料供应次数少大型容器大型容器信息交流不畅信息交流不畅过度的伸手过度的伸手/弯腰弯腰额外的走动额外的走动工具不在生产线侧放置工具不在生产线侧放置人等机器人等机器等待原材料等待原材料存储存储/占用空间占用空间计算机处理计算机处理/计算计算工序之间存在大的缓冲区工序之间存在大的缓冲区不必要的加工不必要的加工要求以上的精密

31、加工要求以上的精密加工消除浪费的技巧消除浪费的技巧稳定供应商原材料质量稳定供应商原材料质量在线检测在线检测差错预防差错预防/减少变化减少变化小批量生产小批量生产拉动系统拉动系统连续流畅加工连续流畅加工指定路线指定路线/频繁供应频繁供应小型容器小型容器/工具箱工具箱/原材料分包装原材料分包装拉动系统拉动系统改进工作站设计、标准操作规程改进工作站设计、标准操作规程紧缩设备布局和零件呈现紧缩设备布局和零件呈现在生产线侧设立工具区域在生产线侧设立工具区域标准操作规程标准操作规程多技能工培训多技能工培训柔性生产单元柔性生产单元连续流畅加工连续流畅加工拉动系统拉动系统/看板生产看板生产改进运行效率改进运行

32、效率检查工艺要求检查工艺要求分析工艺分析工艺浪费的类型浪费的类型修正修正超量生产超量生产材料移动材料移动动作动作等待等待库存库存加工加工46JIT的系统构成并行地解决问题并行地解决问题根本原因永久消除团队工作方法生产线和专家职责持续教育实施方法实施方法强调改进趋势跟踪1、设计流程、设计流程连接操作连接操作平衡工作站能力平衡工作站能力 重新布置流程重新布置流程强调整修强调整修减小批量规模减小批量规模减少切换时间减少切换时间7、改进产品设计、改进产品设计标准化产品标识标准化产品标识零件标准化及零件数的减少零件标准化及零件数的减少结合产品设计的过程设计结合产品设计的过程设计质量期望质量期望2、全面质

33、量管理、全面质量管理工人的责任工人的责任实施方法：实施方法：SQC加强一致性加强一致性失效保护方法失效保护方法自动化检查自动化检查3、稳定的计划、稳定的计划均衡的计划均衡的计划不超过生产能力不超过生产能力建立冻结区间建立冻结区间4、看板控制、看板控制需求拉动需求拉动逆流进行逆流进行减小批量规模减小批量规模6、减少额外库存、减少额外库存寻找其它区域寻找其它区域存储存储运输运输传送带传送带运输机运输机5、与供应商合作、与供应商合作缩短提前期缩短提前期频繁的供货频繁的供货应用应用JIT项目的需求项目的需求质量期望质量期望47企业教育、开发、人力资源、企业教育、开发、人力资源、5 5S S全面质量管理

34、防错体系低成本自动化LCIA设备的快速切换SMED设备的合理布置LAYOUT标准作业SO&OS作业标准多能工作业员良好的外部协作不断暴露问题，不断改善尊重人性，发挥人的作用看板管理质量保证小批量生产均衡化生产同步化生产 JIT生产方式 消除浪费降低成本 柔性生产提高竞争力经济性适应性 公司整体性利润增加公司整体性利润增加精益生产的技术体系精益生产的技术体系精益生产的技术体系精益生产的技术体系 全员参加的改善和合理化活动（全员参加的改善和合理化活动（IE）48精益生产的六个要素精益生产的六个要素精益生产的六个要素精益生产的六个要素流畅生产 工作场地组织 质量 生产可运行性 物料移动 员工环境和参

35、与 49流畅生产流畅生产 工作场地组织工作场地组织 质量质量 生产可运行性生产可运行性 物料移动物料移动 员工环境和参与员工环境和参与 价值与信仰价值与信仰全厂范围的交流计划全厂范围的交流计划全厂范围的健康与安全全厂范围的健康与安全教育和培训教育和培训表彰制度表彰制度自然工作组结构和支持自然工作组结构和支持多技能多技能/上岗合格证上岗合格证。工作场地组织工作场地组织可视控制可视控制地址系统地址系统零件呈现零件呈现工厂交流中心工厂交流中心区域交流中心区域交流中心质量领导质量领导质量体系要求质量体系要求(ISO/QS9000)保护用户保护用户测量系统分析测量系统分析工艺能力工艺能力检查和测试检查和

36、测试确保改进确保改进。理解和进行持续不断的改进理解和进行持续不断的改进生产报告生产报告快速响应系统快速响应系统有计划的维护系统有计划的维护系统快速换型、调整快速换型、调整备件备件按计划发运按计划发运均衡生产计划均衡生产计划制定每个零件计划（制定每个零件计划（PFEP）指定存储地点指定存储地点合理容量的的容器合理容量的的容器拉动系统拉动系统厂内供应路线厂内供应路线外部材料供应外部材料供应工作场地计划工作场地计划价值流映射价值流映射差距评估差距评估按照价值流组织生产按照价值流组织生产全产品生产周期全产品生产周期节拍周期节拍周期同步加工同步加工精益生产的六个要素精益生产的六个要素精益生产的六个要素精

37、益生产的六个要素50六个要素之间的相互关系六个要素之间的相互关系六个要素之间的相互关系六个要素之间的相互关系利利 润润 和和 效效 益益 目标目标 流畅生产流畅生产 的保证的保证 精益生产精益生产 的基础的基础 员工环境员工环境和参与和参与流畅流畅生产生产 工作场工作场地组织地组织 质量质量 生产生产可运行性可运行性 物料物料移动移动 51第四部分：附件精益生产系统的构成要素52精益生产要素精益生产要素流畅生产流畅生产目的：目的：以高质量和高价值的产品迅速地响应用户地要求，并以高质量和高价值的产品迅速地响应用户地要求，并且在这一过程中能够安全和高效率地使用制造资源且在这一过程中能够安全和高效率

38、地使用制造资源我们的生产线是均衡的，可以满足用户的要求由于实现了快速调整，我们每天可以生产各种所需要的零件我们的人员是灵活的，由于采用了单件流，减少了在制品4.1 全面质量管理TQM53全面质量管理的要素全面质量管理的要素54TQM要点概述TQM的核心思想是不断改善：发现问题后采取永久性解决措施不在同一个地方摔两次跟头统计质量控制工具是TQM得以实施的基本保证依靠制度化的质量体系实现质量战略55质量体系的特点系统思想：顾客的满意度取决于多种相互影响的因素，单纯强调某一方面的工作工程设计、可靠性分析、质量检验设备、解决废次品问题、操作人员的教育培训，是不可能做到使顾客对质量满意的质量体系是全面质

39、量管理的基础，它规定着与产品质量相关的一些必不可少的活动所流经的各种适当渠道56ISO9000系列标准系列标准57ISO9000质量体系的质量体系的20个基本要素个基本要素58ISO9000认证步骤认证步骤第一方认证：公司按照第一方认证：公司按照ISO9000标准自审标准自审第二方认证：客户对公司进行评审第二方认证：客户对公司进行评审第三方认证：认证机构对公司进行评审第三方认证：认证机构对公司进行评审594.2 精益生产的计划系统误区：“只在需要的时候，按需要的量生 产所需的产品”，那生产计划就无足轻重了。精益生产体系需要更高质量的计划工作！60生产计划的基础生产节拍（生产计划的基础生产节拍（

40、生产计划的基础生产节拍（生产计划的基础生产节拍（T/TT/TT/TT/T）Takt Time 必须在几分或几秒内生产一台或一个产品必须在几分或几秒内生产一台或一个产品（每月不同每月不同）T.T每班工作时间每班工作时间（定時）（定時）必要数（必要数（每班生产台数每班生产台数）实际实际T.T每班工作时间每班工作时间（定時）定時）许可的加班时间许可的加班时间必要数（必要数（每班生产台数每班生产台数）Cycle TimeC/T实际测定的生产一台或一个的时间实际测定的生产一台或一个的时间61丰田的生产计划体系62长期计划基本特征：滚动计划法年度计划：计划期3年，实际每半年滚动一次月度计划：计划期3个月，

41、实际执行当月计划。其中，当月计划在执行过程中不得更改计划的严肃性得以保证63日计划每天制定生产顺序计划该计划只针对装配线、主要部件车间、主要供应商，其余工序根据看板安排生产64精益生产计划的特点均衡化冻结区间拉动式系统以生产指令为执行依据654.3 看板管理66看板（看板（KANBANKANBAN）看板的作用看板的作用生产、搬运的指示信息（什么零部件生产多少，向哪里搬运）目视管理的工具（控制过量生产.不做没有看板的东西）（判断生产进度的快慢.根据剩余看板的张数）、改善的工具（生产过量，物料过多.减少看板张数）（从后工序返回的看板张数不平均）未遵守均衡化原则 未遵守看板取放原则停线过多等，由此可

42、以发现问题进行改进。准时化生产的管理工具准时化生产的管理工具准时化生产的管理工具准时化生产的管理工具67看板的种类和各自的作用看板的种类和各自的作用看板的种类和各自的作用看板的种类和各自的作用生产看板A)工序间看板（工序间生产指示）B)信号看板（批量生产时的生产指示）搬运看板C)工序间搬运看板（搬运指示）D)外购件供货看板（零部件订货、发货指示）临时看板E)（临时生产时用）电子看板F）工厂间搬运需34天时使用（例）（例）零部件生产零部件生产客户客户库库存存清清洗洗焊接接P P库库存存冲冲压供应商供应商钢材生产厂钢材生产厂CACDD DB 成成品品发发货货68看板卡说明看板卡说明前工序前工序供应

43、商供应商或或工序名工序名缩编号缩编号连号连号包装数包装数/器具器具所在地址所在地址后工序后工序客户客户接受接受NO.NO.或或工序名工序名背面PART NO.所在地址缩编号PART NO.工序包装数/器具品质检测点691一个料箱一张看板一个料箱一张看板2从料箱中取用第一个零件时，将看板取出放入从料箱中取用第一个零件时，将看板取出放入 POST中中3后工序到前工序取用零部件后工序到前工序取用零部件4前工序按后工序取用的顺序生产前工序按后工序取用的顺序生产5前工序只补充生产后工序取用的部分前工序只补充生产后工序取用的部分6出现断料时，前工序要优先生产所缺的料，并出现断料时，前工序要优先生产所缺的料

44、，并 负责送到后工序负责送到后工序7看板由使用的生产单元制作管理看板由使用的生产单元制作管理8将看板视为金钱将看板视为金钱9特别原则：不向后工序传送不合格品特别原则：不向后工序传送不合格品看板运行的基本原则看板运行的基本原则看板运行的基本原则看板运行的基本原则 70Gen PumpTBI&RVP PumpFuel ModuleDCAC Bracket Fuel Rail 成 套 发货运送 生产控制供应商顾 客 订 货 订货ECM,Knock SensorICE4 Gen2,ConverterOxygen Sensor,Crank SensorMAP Sensor Throttle Body A

45、sm.Purge SolenoidCoolant Temo Sensor看板拉动系统案例之一看板拉动系统案例之一看板拉动系统案例之一看板拉动系统案例之一71（1）将材料供给KANBAN与 生 产KANBAN组合放入POST中进行材料搬运指示（2）物流工将材料供给KANBAN按顺序从POST中取出，到仓库取出材料实物供给生产线各生产单元（3）操作工从料箱开始取用第一个材料后，将 材 料 供 给KANBAN放 入 相 应POST中材料供给KANBAN 回收POST每天分几次定期回收物料超市，按Part/No分别设定地址材料供给材料供给KANBAN运行流程运行流程生产KANBAN及材料供给KANBA

46、N POST看板拉动系统案例之二看板拉动系统案例之二看板拉动系统案例之二看板拉动系统案例之二724.4 独特的设施布置73成组技术布置零件分类，确定具有相同流程的零件族将机器或工艺分组，组成工作单元以零部件移动距离或移动量最小布置工作单元74例：最初按工艺原则的布置121234567891011ABC原材料75 机器机器部件部件 123456789101112 A x x x x x Bx xx Cx x x Dxxx xx E x x x F x xx Gx xxx Hx xx零部件移动路线矩阵76调整的零部件移动路线矩阵 机器机器部件部件124810369571112 A x x xxx

47、Dxx x xx Fx xx Cxxx Gxxxx Bxxx Hxxx Ex x x77按成组技术布置的方案121234567891011ABC原材料单元1单元 2单元 3 78成组技术布置的优点减少零部件移动时间减少零部件移动时间减少机器设备的调整时间减少机器设备的调整时间减少在制品库存减少在制品库存容易控制容易控制容易自动化容易自动化79成组技术布置的缺点零部件分族不易零部件分族不易工作单元平衡较差工作单元平衡较差工人的技术培训要求高工人的技术培训要求高投资增加投资增加80U型工作单元EnterWorker 1Worker 2Worker 3ExitKey:Machines81U型工作单元的特点高度柔性多技能员工允许富余生产能力824.5 精益生产的其他基础问题83与供应商的关系供应链管理与客户关系客户关系管理标准化作业标准化是中国企业必须跨越的门槛，否则，任何先进管理技术都难以立足合理化建议制度 参阅准时化生产方式的技术支撑体系84五、导入精益生产的步骤8586演讲完毕，谢谢观看！