战略绩效管理实战工作坊(XXXX07)dirq.pptx

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1、战略绩效管理工作坊战略绩效管理工作坊汤汤 永永创吉威管理顾问公司首席合伙人创吉威管理顾问公司首席合伙人人力资源管理专家人力资源管理专家中山大学特聘教授，中山大学特聘教授，EMBA导师导师澳大利亚心理学家协会授证讲师、心理测评师澳大利亚心理学家协会授证讲师、心理测评师CPA（中国注册会计师）（中国注册会计师）汤老师具有十五年十五年人力资源管理、咨询和培训经验，他的咨询和培训客户包括：人力资源咨询人力资源咨询-主持近五十个五十个咨询个案，包括中国移动、广州日立、东莞技研新阳、佛山松川、成都全友家私、伊腾忠物流、广州天河农信联社、福建盼盼食品集团、大亚湾核电、上海天宇企业集团、真功夫中式餐饮、粤晶高

2、科、包头液压、广州合诚、苏州婴知岛、福建腾新食品等。人力资源培训人力资源培训-每年超过一百一百天天培训课和研讨会，为逾百家逾百家企业提供内训服务，包括顶新集团、统一集团、中国移动、成都恩威、蕙妮国际、上海美素、才子集团、上海乐购、顶通物流、可口可乐、伊利食品、五羊本田、广东电信等。汤老师有效的整合了咨询和培训，以“咨询式培训咨询式培训”的课程设计，贯穿理念、工具理念、工具/技能和实践技能和实践，提供易学易用易学易用的培训，学员满意率达到95%以上以上。我们的约定1.保持教室宁静并按照座位牌就坐；保持教室宁静并按照座位牌就坐；2.开课音乐停止前请回到自己的位置上；开课音乐停止前请回到自己的位置上

3、；3.请关闭移动电话或进入静音状态；请关闭移动电话或进入静音状态；4.热情兴奋，热情兴奋，100%参与参与;5.上课期间请勿任意走动、交谈、接听电话；上课期间请勿任意走动、交谈、接听电话；6.请勿在教室内吸烟；请勿在教室内吸烟；7.注意休息以最佳状态投入到学习中；注意休息以最佳状态投入到学习中；8.处罚规则：迟到或手机响扣小组处罚规则：迟到或手机响扣小组1分并处罚个人分并处罚个人9.奖励规则：积极回答问题视情况加小组奖励规则：积极回答问题视情况加小组0.5-1分分谢谢您的合作！第一单元：战略人力资源认知第一单元：战略人力资源认知第一单元：战略人力资源认知第一单元：战略人力资源认知课程进程课程进

4、程第二单元：指标和考核表设计第二单元：指标和考核表设计战略绩效管理实战工作坊战略绩效管理实战工作坊第三单元：绩效辅导和面谈第三单元：绩效辅导和面谈值得思考的问题值得思考的问题A AB BC C管理管理管理管理水平水平水平水平赢利赢利赢利赢利水平水平水平水平牛车与汽车牛车与汽车路路战略战略机机会会选选择择生意人生意人企业家企业家组织能力组织能力老板老板老板老板的能的能的能的能力力力力组织能组织能组织能组织能力力力力企业家与生意人的区别企业家与生意人的区别什么是组织能力什么是组织能力组织能力组织能力是指超越竞争对手是指超越竞争对手,为客户为客户创造价值、可持续、深植于创造价值、可持续、深植于组织组

5、织而而非非个人个人的一种能力。的一种能力。组织能力建立的三个标志：组织能力建立的三个标志：组织能力建立的三个标志：组织能力建立的三个标志：1、老板离开老板离开12个月企业照样正常运转；个月企业照样正常运转；2、企业关键员工离职对企业没有影响企业关键员工离职对企业没有影响3、企业不会因为人才供应问题影响战略的实现、企业不会因为人才供应问题影响战略的实现咨询客户案例咨询客户案例总经理华东区总经理华南区总经理华西区总经理华北区总经理业务员A业务员C业务员B问题：区域总经理个人营业收入占公司总收入的 解决方案：解决方案：1、提升每个业务员的产出、提升每个业务员的产出 2、三定原则（定区域、定目标、定人

6、员）、三定原则（定区域、定目标、定人员）3、提升提升提升提升组织能力组织能力组织能力组织能力87区域总经理的角色转变区域总经理的角色转变企业成功企业成功战略战略组织能力组织能力X X如何建立如何建立如何建立如何建立实施战略的组织能力？实施战略的组织能力？实施战略的组织能力？实施战略的组织能力？组织能力组织能力组织能力组织能力=员工能力*员工思维模式*员工治理方式组织能力组织能力组织能力组织能力组织能力模型图组织能力模型图员工治理方式员工治理方式员工能力员工能力员工思维模式员工思维模式要建立所需的组织要建立所需的组织能力，公司员工需能力，公司员工需要建立怎么样的思要建立怎么样的思维模式？维模式？

7、要建立所需的组织能要建立所需的组织能力，我们公司需要和力，我们公司需要和拥有怎么样的人才？拥有怎么样的人才？要建立所需的组要建立所需的组织能力，公司应织能力，公司应提供怎么样的员提供怎么样的员工管理环境？工管理环境？三大支柱之间匹配不当的结果三大支柱之间匹配不当的结果能力能力思维模式思维模式治理方式治理方式结果结果战略性人力资源管理战略性人力资源管理战略性人力资源管理战略性人力资源管理就是将支持企业战略实现就是将支持企业战略实现的组织能力贯穿到人力资源管理中的组织能力贯穿到人力资源管理中,建立基于战建立基于战略发展的有计划的人力资源管理模式略发展的有计划的人力资源管理模式,确保组织确保组织与企

8、业的战略方向协调一致与企业的战略方向协调一致,并通过改善员工治并通过改善员工治理理,提升员工能力提升员工能力,牵引员工思维来构建企业高牵引员工思维来构建企业高效的组织能力效的组织能力,支持企业战略目标的实现。支持企业战略目标的实现。什么是战略性人力资源管理什么是战略性人力资源管理战略性人力资源管理系统战略性人力资源管理系统韦尔奇是中国企业家喜欢的榜样，但的持续靠的是他吗？在 GE2001年的年报中对此有清楚的回答：因为拥有一个制度化的高效业制度化的高效业务管理系统务管理系统（Operation System），GE可以做到所有的重大战略举措一经提出，在一个月内就能够完全进入操作状态，而且总是可

9、以在第一个循环就能在财务上获得很好的效果。杰克杰克-韦尔奇韦尔奇战略绩效管理体系全景图战略绩效管理体系全景图1战略战略2组织组织3流程流程/系统系统4目标目标/策略策略/计划计划5预算预算6执行执行/监控监控/协调协调8报表报表/报告报告7辅导辅导/培训培训9会议会议10评估评估/考核考核11激励激励12企业文化企业文化13人才发展人才发展三层次绩效管理体系三层次绩效管理体系企业战略企业战略 公司组织设计公司组织设计 部门职能部门职能 部门部门关键成果领域关键成果领域 部门职责部门职责 部门组织设计部门组织设计 职能战略职能战略 职位分析职位分析 公司公司KPI 部门部门KPI 职位职位KPI

10、 公司绩效管理公司绩效管理 部门绩效管理部门绩效管理 员工绩效管理员工绩效管理 部门绩效管理体系部门绩效管理体系1.目标的制定和下达2.行动计划的制定3.业务和管理报表的提交和分析4.目标/计划的跟进和管理5.跨部门之间的信息沟通和协作解决问题的机制6.部门内人员辅导/培训和业务问题的分析和解决、改进7.对业务和绩效的总结和评估8.人员的业务能力评估和提升1818PlanActionDoCheck沟通沟通战略绩效管理系统的作用战略绩效管理系统的作用战略绩效战略绩效战略绩效战略绩效 体系体系体系体系4 4绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理的主轴承的主轴承的主轴承的主轴承3 3企业经营企业经营企业经

11、营企业经营管理状况管理状况管理状况管理状况的汽车表盘的汽车表盘的汽车表盘的汽车表盘7 7公平考核公平考核公平考核公平考核的裁判员的裁判员的裁判员的裁判员8 8同业排名，同业排名，同业排名，同业排名，有效激励有效激励有效激励有效激励的龙虎榜的龙虎榜的龙虎榜的龙虎榜6 6找到差距，找到差距，找到差距，找到差距，工作改善工作改善工作改善工作改善的金算盘的金算盘的金算盘的金算盘2 2目标分解目标分解目标分解目标分解的碎石机的碎石机的碎石机的碎石机5 5工作导向工作导向工作导向工作导向的指南针的指南针的指南针的指南针1 1战略执行战略执行战略执行战略执行的硬铁锤的硬铁锤的硬铁锤的硬铁锤人力资源管理的三角

12、模式人力资源管理的三角模式CEOHR人力资源部人力资源部 LINE MANAGRE各级经理各级经理第一单元：战略人力资源认知第一单元：战略人力资源认知课程进程课程进程第二单元：指标和考核表设计第二单元：指标和考核表设计第二单元：指标和考核表设计第二单元：指标和考核表设计战略绩效管理实战工作坊战略绩效管理实战工作坊第三单元：绩效辅导和面谈第三单元：绩效辅导和面谈 KPIKPI是什么是什么 通俗地说，通俗地说，KPI（KPI-Key Performance Indication）就是就是衡量职责衡量职责/流程工作成果的参数，是工作的效率和流程工作成果的参数，是工作的效率和效果的体现，是可以用量化数

13、据表现出来的。效果的体现，是可以用量化数据表现出来的。KPIKPIKPIKPI就是工作成果的就是工作成果的就是工作成果的就是工作成果的（）、（）、（）、（）、（）、（）、（）、（）、（）、（）、（）、（）、（）KPIKPI维度维度举例举例数量数量销售收入、产量、新上市产品数、客户拜访量销售收入、产量、新上市产品数、客户拜访量时间时间交货及时率、资金周转天数、库存周转率交货及时率、资金周转天数、库存周转率质量质量产品合格率、顾客满意度、设备完好率产品合格率、顾客满意度、设备完好率成本成本预算达成率、损耗率、成本降低目标达成率预算达成率、损耗率、成本降低目标达成率多多快快好好省省多多多多快快快快好

14、好好好省省省省KPI：绩效管理推行评分：绩效管理推行评分要素要素权重权重指标指标评分标准评分标准指标库完善和更新20%指标库按时开发和更新比率（20分）1、在三月份完成业务部门指标库开发和更新；四月份完成职能部门指标库开发和更新；七月份进行半程回顾。2、根据预定时间工作任务的及时性和质量，进行定性评分。主管绩效沟通能力提升20%绩效面谈执行率（5分）主管应确保对部门内评分居末五位的人员进行绩效面谈，以提交绩效改进计划表为凭。以此依据计算面谈执行率，得分=5绩效面谈执行率。季度绩效沟通调研报告（10分）每季度完成三个部门绩效沟通调研报告，每个部门均至少有三个以上样本（以绩差员工为主），以提交部门

15、绩效沟通调研报告为凭。报告及时完成5分，报告质量5分。主管绩效面谈技能评估和建议报告（5分）每季度完成三位主管绩效面谈技能评估和建议报告，以提交主管绩效面谈技能评估和建议报告为凭。报告及时完成5分。绩效申诉件数（扣分项）每发生一起绩效申诉，扣一分。sample化战略为行动的平衡计分卡框架化战略为行动的平衡计分卡框架愿景愿景与与战略战略财务层面为了财务成功，我们对股东应如何表现？客户层面为了达成愿景，我们对客户应如何表现？学习与成长层面内部流程层面为了达成愿景，我们如何维持变革与改进的能力？为了满足客户和股东，哪些流程必须表现卓越？平衡计分卡逻辑关系平衡计分卡逻辑关系（示例）（示例）客户指标员工

16、指标财务指标利润水平销售增长市场份额客户认同客户满意员工效率目标设定技能提高信息获取市场分类新产品开发产品达标率产品送达周期内部运营指标某快餐公司战略地图长期利润最大化短期利润合理化预定的营收水平中式快餐第一品牌顾客知名度顾客忠诚度合理的低成本T+T明星产品制高点店数组织的学习与提升品牌宣传和建设财务财务客户客户内部内部学习与学习与成长成长设计平衡计分卡层面层面层面层面战略目标战略目标战略目标战略目标指标指标指标指标财务长期利润最大化一定营收水平短期利润合理化合理低成本净资产收益率营业收入净利润率经营费用预算差异率客户中式快餐第一品牌顾客感知度顾客忠诚度中式快餐品牌排名顾客感知度顾客保有率内部

17、运营品牌管理制高点店数明星产品TT品牌知名度制高点商圈收入占比新开店数明星产品收入占比TT学习与成长组织学习与提升核心岗位任职资格达标率人均培训时数成长周期绘制战略地图绘制战略地图财务财务角度角度 客户客户角度角度 内部流内部流程角度程角度学习与学习与发展角度发展角度 毛利额毛利额营业额营业额行业综合排名领先行业综合排名领先在目标区域在目标区域开设直营店开设直营店在目标区域开在目标区域开设合作加盟店设合作加盟店在目标区域开在目标区域开设乡镇加盟店设乡镇加盟店各品类价值各品类价值网络网络/目录直销目录直销建立稳定有效的建立稳定有效的商品结构商品结构人力资源管理能力人力资源管理能力关爱、专业、务实

18、、高效的关爱、专业、务实、高效的企业文化企业文化有效激励共同发展，有效激励共同发展，促进员工实现自我价值促进员工实现自我价值打造有斗志、具专业打造有斗志、具专业服务精神的人才队伍服务精神的人才队伍便利便利卓越运营卓越运营客户价值客户价值主张主张店铺属性店铺属性实惠实惠爱心服务爱心服务关系关系形象形象可信赖的可信赖的品牌品牌专业专业双赢的加双赢的加盟商关系盟商关系让大众消费者放心方便实惠让大众消费者放心方便实惠会员数，客占会员数，客占神秘顾客满意度神秘顾客满意度与直营店与直营店运营相同运营相同的合作加的合作加盟店模式盟店模式低成本低成本高密度的高密度的中小型乡中小型乡镇加盟店镇加盟店成功加盟店占

19、比成功加盟店占比领先的服饰类领先的服饰类商品运营管理商品运营管理构建快速开构建快速开店系统店系统实现战略融资实现战略融资准确快速的准确快速的物流系统物流系统通通过过构构建建和和推推行行供供应应商商管管理理体体系系，形形成成稳稳定定有有效效合合作作的的供供应应商商体体系系优秀供应商个数优秀供应商个数体系的构建和优化体系的构建和优化财务财务客户客户内部内部流程流程学习与学习与成长成长结果结果动因动因营业额开店数加盟店数目录/直销营业额毛利额各品类价值会员数客占神秘顾客满意度成功的加盟店占比品牌信任度快速开店系统服饰品类价值达成战略融资稳定有效的商品结构T+1达成率配送准确率平衡计分卡全景图平衡计分

20、卡全景图体系构建和优化人才到位率员工满意度优秀供应商个数HR战略地图战略地图人力资本效率人力资本效率招聘及时率招聘及时率培训开发培训开发满意度满意度员工满意度员工满意度HR指数指数执行力指数执行力指数绩效管理绩效管理推行评分推行评分人力规划系统人力规划系统招聘管理系统招聘管理系统培训开发系统培训开发系统绩效管理系统绩效管理系统能力素质系统能力素质系统企业文化系统企业文化系统HR团队建设团队建设（HR胜任度）胜任度）直线经理直线经理HR能能力提升（领导力力提升（领导力评估指数）评估指数）核心人才胜任度核心人才胜任度财务财务客户客户内部流程内部流程学习和成长学习和成长E-HR实施实施员工关员工关系

21、系统系系统开发质化开发质化KPI的评估模型（五步曲）的评估模型（五步曲）定义：定义：根据目标对KPI进行定义要素要素/活动活动：构成或影响KPI的因素类别权重：权重：每类要素/活动的占比指标：指标：构成或影响KPI内涵的因素（即要素/活动的具体组成项目）计分尺：计分尺：指标的评分方式定义定义以以绩效管理推行评分为例（以下同）：为例（以下同）：目标：目标：2008年在咨询辅导的基础上持续推行并更新绩效管理系统，实现绩效管理系统对战略实现战略实现和业务改业务改进进的有效促进。指标定义：指标定义：人力资源部作为组织者和内部顾问（角色），通过研讨、培训、宣导、辅导、测评等方式（方式），宣贯公司绩效理念

22、，推行业绩管理和绩效考核流程，更新指标库，组织完善评分工具和方法，促进绩效报告系统完善，提升主管绩效沟通能力（活动），以不断提升绩效管理系统对战略实现战略实现和业务改业务改进进的促进作用（目的）。绩效管理推行评分经由上述活动活动的执行效果的评估，以综合的评估人力资源部在绩效领域的业绩表现。要素要素/活动活动绩效理念宣贯业绩管理和绩效考核流程推行指标库更新评分工具和方法完善绩效报告系统完善主管绩效沟通能力提升基础级要求中级要求高级要求权重权重1.绩效理念宣贯 10%2.业绩管理和绩效考核流程推行 20%3.指标库更新 20%4.评分工具和方法完善 20%5.绩效报告系统完善 10%6.主管绩效沟

23、通能力提升 20%指标指标要素要素/活动活动：主管绩效沟通能力提升：主管绩效沟通能力提升指标（及其目标）：指标（及其目标）：绩效面谈执行率绩效面谈执行率：100%季度绩效沟通调研报告季度绩效沟通调研报告：每季度完成三个部门绩效沟通调研报告主管绩效面谈技能评估和建议报告主管绩效面谈技能评估和建议报告：每季度完成三位主管绩效面谈技能评估和建议报告绩效申诉件数绩效申诉件数：0件计分尺计分尺要素要素指标指标计分尺计分尺主管绩效沟通能力提升绩效面谈执行率（5分）主管应确保对部门内评分居末五位的人员进行绩效面谈，以提交绩效改进计划表为凭。以此依据计算面谈执行率，得分=5绩效面谈执行率。季度绩效沟通调研报告

24、（10分）每季度完成三个部门绩效沟通调研报告，每个部门均至少有三个以上样本（以绩差员工为主），以提交部门绩效沟通调研报告为凭。报告及时完成5分，报告质量5分。主管绩效面谈技能评估和建议报告（5分）每季度完成三位主管绩效面谈技能评估和建议报告，以提交主管绩效面谈技能评估和建议报告为凭。报告及时完成5分。绩效申诉件数（扣分项）每发生一起绩效申诉，扣一分。（应在绩效管理推行次年开始与人力资源部门持钩）两类不同的质化指标评估两类不同的质化指标评估基于活动的质化指标评估（过程绩效）基于活动的质化指标评估（过程绩效）上述示例是基于活动的质化指标评估，实际上即为过程绩效评估。基于活动的评估模型开发是对该部门

25、在此领域如何工作（扮演什么角色，有哪些方式，经过什么主要的活动，有哪些产出和细化的工作标准，达成什么最终目的）进行界定的过程。它为计划制定和系统构建奠定了基础。反过来讲，如果已经在该指标方面建立了相应的流程/系统和改善计划，即能很容易的提取并构建成评估模型。基于要素的质化指标评估（结果绩效）基于要素的质化指标评估（结果绩效）培训满意度是一个基于要素的质化指标评估。公司将根据对培训管理体系的构建而执行1-5级的评估。其中三级评估也会综合基于活动的评估方法。员工满意度也是一个基于要素的质化指标评估。基于要素的质化指标评估实际上是结果绩效评估。运用简单的定性评价处理质化指标运用简单的定性评价处理质化

26、指标分值（评语）分值（评语）评分标准定义评分标准定义5（大大超出期望）表现一贯突出，超过工作要求与标准，完成目标值的110%（含）以上。4（超出期望）表现经常超过大部分工作要求与标准，完成目标值的100.1109.9%。3（达到期望）表现完全符合工作要求与标准，完成目标值的100%。2（达到大部分期望）表现并不总是符合工作要求与标准，完成目标值的8099.9%。1（未达到期望）表现很少符合工作标准或期望，完成目标的80%以下。sample指标提炼六步曲指标提炼六步曲运用平衡计分卡制定企业级指标运用价值树模型图分解指标运用职责分析法提炼职位指标运用指标分解矩阵明确部门-职位承接关系运用指标检核表

27、进行指标检核运用目标-策略-计划表形成行动计划并引导预算价值树模型图价值树模型图-示例示例战略主题战略主题关键绩效关键绩效指标指标 关键驱动关键驱动流程流程关键流程绩效关键流程绩效负责部门负责部门提高资产提高资产利用率利用率总资产总资产周转率周转率应收帐款应收帐款管理流程管理流程存货管理存货管理流程流程固定资产固定资产管理流程管理流程应收帐款周转率应收帐款周转率过期应收帐款比率过期应收帐款比率坏帐比率坏帐比率存货周转率存货周转率材料周转率材料周转率在建工程在建工程按期完工比率按期完工比率固定资产利用率固定资产利用率产成品周转率产成品周转率销售部销售部销售部物流部/生产部物流部/生产部销售部/生

28、产部企业发展部企业发展部价值树模型图价值树模型图企管部企管部战略主题战略主题关键绩效关键绩效指标指标 主要措施主要措施关键绩效关键绩效指标指标负责负责部门部门培养高培养高素质、素质、稳定的稳定的员工队员工队伍伍主动流失率主动流失率关键职位胜关键职位胜任率任率优化薪资激励优化薪资激励体系体系持续推行绩效持续推行绩效管理管理全面推行企业全面推行企业文化团建文化团建建构胜任力体建构胜任力体系系开展多形式员开展多形式员工培训，拓展工培训，拓展员工发展渠道员工发展渠道薪资体系优化薪资体系优化计划达成率计划达成率指标库开发计指标库开发计划达成率划达成率员工满意度员工满意度胜任力建构计划胜任力建构计划达成率

29、达成率关键岗位晋升计关键岗位晋升计划达成率划达成率培训计划达成率培训计划达成率人资科人资科企管部/各部门人资科各部门人资科团建计划达成率团建计划达成率人资科岗位KPI分析程序职责职责职责职责顾客需求顾客需求顾客需求顾客需求指标指标指标指标KPIKPIKPIKPI指标库指标库指标库指标库顾客顾客工作产出的接受者工作产出的接受者职责职责权重权重产出产出顾客顾客顾客需求顾客需求可衡量指标可衡量指标1 1、根据人力、根据人力需求计划，完需求计划，完成招聘任务，成招聘任务，以提供有效的以提供有效的人员补给人员补给招聘专员职责分析表1 1新员新员工工2 2表单表单（人力需（人力需求申请表求申请表招聘结果招

30、聘结果统计表统计表试用结果试用结果记录表）记录表）用人用人单位单位上司上司1 1及时及时2 2人岗匹人岗匹配配1 1招聘及时招聘及时率率3 3合适成合适成本本3 3人均招聘人均招聘成本成本2 2试用转正率试用转正率岗位名称生产部经理职责概述生产优质之产品以满足市场之需求，推行全面品管，合理管控成本，妥善运用、培育人力资源，提高产品之竞争力工作职责权重生产组织依企划量、市场需求及库存状况管控生产排程，以达产销平衡25%设备管理适时调整，严格执行设备维护制度及管理规范，以利生产顺利进行20%全面品管推行全面品管，并与所属绩效密切联系，不断提高产品品质17%成本管控培养所属各科、处之成本观念，降低超

31、耗，杜绝呆滞，以提高产品之竞争力15%人员教育训练强化理论与技术相结合之教育模式，朝一人多岗之多功能方向发展，妥善、充分运用人力资源13%5S和安全管理定位定员、定时检核以实施工厂卫生之管理工作，并保证生产安全10%生产部经理工作职责表表1 1生产部经理职责分析表表表2 2职责职责项目项目职责描述职责描述产产出出顾顾客客顾顾客期望客期望目目标标/标标准准衡量指衡量指标标目目标标值值物料领物料领用发放用发放及时发料，以满及时发料，以满足领用需求足领用需求物料物料发发放放系系统统操作操作领领用管理用管理报报表表领领用用者者及时满足领用及时满足领用需求需求接到领用需求接到领用需求3小时发货小时发货发

32、货发货延延误误次次数数0产成品产成品配送配送运送产成品，确运送产成品，确保产成品及时准保产成品及时准确到达客户手中确到达客户手中,并降低费用并降低费用产产品运送品运送系系统统操作操作产产品配送路品配送路线线表表产产品配送品配送报报表表运运输费输费用降用降低分析低分析报报告告客客户户上司上司确保产成品及确保产成品及时准确到达客时准确到达客户手中户手中降低运输费用降低运输费用客户投诉次数；客户投诉次数；每公里运每公里运费费在在XX前作出运输前作出运输费用降低分析报告费用降低分析报告和行动计划并执行和行动计划并执行客客户户投投诉诉次次数数每公里运每公里运费费运输费用降运输费用降低分析报告低分析报告和

33、行动计划和行动计划00.97元元库存盘库存盘点和控点和控制制执行月度盘点和执行月度盘点和库存控制，使库库存控制，使库存盘点准确无误存盘点准确无误循循环盘环盘点点报报表表月月盘盘点点报报表表盘盘点点报报告告库库存降低分存降低分析析报报告告上司上司财务财务部部盘点准确无误盘点准确无误降低库存量降低库存量及时递交盘点及时递交盘点报告报告产成品盘点抽查产成品盘点抽查准确率为准确率为99.9%。原料盘点抽查准原料盘点抽查准确率确率99%；在在XX前作出可行前作出可行的库存降低分析报的库存降低分析报告和行动措施并执告和行动措施并执行；行；盘点次日盘点次日8点前提点前提供盘点报告。供盘点报告。产成品盘点产成

34、品盘点抽查准确率抽查准确率原料盘点抽原料盘点抽查准确率查准确率库存降低分库存降低分析报告和行析报告和行动措施动措施盘点报告延盘点报告延误次数误次数99.9%99%0仓库仓库5S落实仓库清洁，落实仓库清洁，确保卫生清洁确保卫生清洁仓库仓库5S上司上司5S小小组组确保卫生清洁确保卫生清洁检查时达到特优检查时达到特优水平水平5S检查评级检查评级特特优优KPI分析表表表3 3表表4 4KPI库（一览表）KPI指标库要素说明指标定义指标定义：是对指标的具体解释，指标考核什么、考核范围、考核标准要求等。计算公式计算公式：指指标的结果如何统计计算。衡量频率衡量频率：指标多长时间考核一次，包括年度、半年度、季

35、度、月度。数据来源数据来源：指考核结果的数据从什么途径获取，由哪个部门提供。特别注意日常的工作记录工作记录。例如：工作日志、关键事件记录表。指标分解矩阵指标分解矩阵部门指标分解表部门指标分解表部门指标职位1职位2职位3职位4职位5指标分解从职责分析KPI中补充其他指标KPIKPI指标筛选表指标筛选表指标名称指标名称筛选维度筛选维度处理结果处理结果与战略与战略一致性一致性项目可项目可控性控性实施可实施可行性行性数据可数据可信度信度评价可评价可衡量性衡量性获取低获取低成本性成本性目标目标-策略策略-计划表计划表目标目标-策略策略-计划表计划表指指标标目标目标值值本年本年实际实际达成策略达成策略策略

36、目标策略目标行动计划行动计划负责人负责人目标目标-策略策略-计划表计划表指标指标目目标标值值本年本年实际实际达成策略达成策略策略目标策略目标行动计划行动计划负责负责人人招聘及时率80%70%1、完善和规范招聘流程，随关键职位素质模型的建立，开发相应的甄选工具；1、招聘管理流程与招聘管理流程与制度：制度：*月*日前完成招聘管理流程与制度；2、结结构化面构化面试试：*月*日前完成*类职位的结构化面试指引，并规范相应的面试评估；3、基于素基于素质质模型的模型的甄甄选选工具：工具：*月*日前完成*类职位的基于素质模型的甄选工具。1、制定招聘管理流程与制度，初稿于*月*日前完成，并确保于*年*月前评审通

37、过；2、以一类职位为例，制定相应的结构化面试指引及面试评估表，于*月*日提交，并确保于*月*日评审通过；3、制定其他类职位的结构化面试指引及面试评估表，确保于*月*日评审通过；4、*月*日前组织两梯次各半天的结构化面试的培训和推广；5、*月*日前完成*类职位的基于素质模型的甄选工具，并确保于*年*日前评审通过；6、*月*日前组织两梯次各半天的甄选工具的培训和推广；7、持续追踪甄选工具的效度，并于*月*日前提出分析和优化报告。*4、提升招聘人员及各级主管面试和甄选技能；1、招聘培招聘培训训人人时时：提供*人次及每人*小时的招聘培训，促使招聘人员和各级主管理解招聘流程，掌握面试和甄选相关技能。（除

38、上述对结构化面试及基于素质模型的甄选工具的培训外）于*年*月前组织两梯次各半天的招聘通识培训。*绩效计划绩效计划/考核表示例（工作业绩部分）考核表示例（工作业绩部分）sample第一单元：战略人力资源认知第一单元：战略人力资源认知课程进程课程进程第二单元：指标和考核表设计第二单元：指标和考核表设计战略绩效管理实战工作坊战略绩效管理实战工作坊第三单元：绩效辅导和面谈第三单元：绩效辅导和面谈第三单元：绩效辅导和面谈第三单元：绩效辅导和面谈目标目标策略策略执行执行计划计划绩效管绩效管理理绩效绩效考核考核（培训）（培训）（培训）（培训）（过程控制）（过程控制）（过程控制）（过程控制）绩绩效效面谈面谈结

39、果结果绩效考核绩效考核 与与 绩效管理绩效管理绩效管理的8大步骤绩效沟通绩效沟通绩效沟通绩效沟通绩效绩效=能力能力意愿意愿环境环境1 1人人“财财”2 2人人“才才”4 4人人“裁裁”3 3人人“材材”高高能能力力低低 意愿意愿 高高绩效矩阵绩效矩阵绩效矩阵绩效矩阵个人领导力个人领导力(Competency)：区别于一般绩效，聚焦造：区别于一般绩效，聚焦造就卓越表现的领导者的能力冰山就卓越表现的领导者的能力冰山社会角色社会角色社会角色社会角色自我形象自我形象自我形象自我形象特特特特质质激励因素激励因素激励因素激励因素技能技能技能技能知知知知识识执行行战略及高略及高层领导发起起的的变革革整个整个

40、组织变革的革的发起者起者和和驱动力力我管理和号令所我管理和号令所负责的的业务线我是公司的我是公司的领导人人员，对公司公司业务负责被被动响响应关注个人目关注个人目标达成达成低估低估“人的人的问题”的复的复杂性性容易武断地容易武断地认为非黑即白非黑即白积极主极主动看到看到业务问题的复的复杂性性自知己所不知自知己所不知整合思整合思维个人成就个人成就个人成就，且注重其与下属及公司整个人成就，且注重其与下属及公司整体能力提升的平衡体能力提升的平衡Leadership Competency 领导能力能力卓越卓越卓越卓越领导领导者者者者全局的全局的业务思思维（包括投（包括投资、资本管理、本管理、现金流等涉及

41、金流等涉及经营的方方面面）的方方面面）深入洞察深入洞察业务问题的复的复杂性性多数多数多数多数领导领导者者者者聚焦自身的聚焦自身的业务领域域业绩导向向着眼于着眼于优化化单一一问题“在你成为领导以前，成功只同自己的成长有关，当你成为领导在你成为领导以前，成功只同自己的成长有关，当你成为领导以后，成功都同别人的成长有关杰克以后，成功都同别人的成长有关杰克.韦尔奇韦尔奇”1、回顾您的成长历程，锁定一位您心、回顾您的成长历程，锁定一位您心目中的好老师目中的好老师/好领导。好领导。2、你们之间的关系可用用一个怎样的、你们之间的关系可用用一个怎样的形容词形容？形容词形容？3、回忆一次你们共同经历、且让你感、

42、回忆一次你们共同经历、且让你感动的经历。动的经历。4、在这次共同的经历中，你们彼此间、在这次共同的经历中，你们彼此间的角色是什么？的角色是什么？能力辅导的三个主要方式1 1、OFF JT(OFF JT(教室培训教室培训)2 2、OJT(OJT(在职辅导在职辅导)3 3、SDSD（自学）（自学）OJT 70%OJT 70%OFF JT 20%OFF JT 20%SDSD10%10%OJT给主管带来的好处1、个人晋升的基础2、部门绩效的保障3、自己轻松工作的前提4、赢得下属的尊敬5、技能看板示例技能看板示例岗位技能业务受理服务技能投诉处理技能营销技能IBSS操作系统维护资料录入提问技巧表达技巧倾听

43、技巧情绪管控微笑客户观察安抚情绪确认问题评估期望相互协商妥善处理开场设计需求挖掘产品推荐拒绝处理及时促成示例示例技能辅导口诀与步骤说明：说给他听说明：说给他听示范：做给他看示范：做给他看点评：给他意见点评：给他意见演练：让他做做看演练：让他做做看检讨：让他说说看检讨：让他说说看明确学明确学习目目标；识别学学习活活动将将对您您获得得业务绩效的影响；明确效的影响；明确对能力提升的期能力提升的期望。望。Prepare积极参与学极参与学习活活动，并，并联系您的系您的日常工作，从而日常工作，从而提升能力在真提升能力在真实业务情景中运用情景中运用的可能性。的可能性。反思学反思学习心得，思心得，思考哪些是学

44、考哪些是学习难点，点，原因等。原因等。主主动与您的直接与您的直接领导（或者（或者导师）交流您的学交流您的学习心心得，得，获得其指点，得其指点，从而开拓思路，从而开拓思路，强化学化学习效果。效果。ActReflectReviewPARR结构性学习法结构性学习法猴子管理案例 有一天，某公司综合部陈主任的下属李辉在公司办公室的走廊与陈主任不期而遇。李辉忙停下脚步说：“哎呀，陈主任，好不容易终于碰上你了。有一个问题，我一直想向你请示一下该怎么办？”此时，李辉的身上有一只需要照顾的“猴子”。接下来，李辉得意地将问题向陈主任汇报了一番。尽管陈主任有事在身，但还是不太好意思让这急切想把事情办好的下属失望。陈

45、主任非常认真地听着几分钟后，陈主任看了看手表：“噢，不好意思，我现在正要去开会。这个问题，看来我一时半会儿答复不了你。这样吧！让我考虑一下，过两天再给你回复好不好？”陈主任赶忙离开，不知不觉中也背走了李辉的那只“猴子”。绩效面谈案例（刚刚上班，下属（刚刚上班，下属B B便忙着准备明天与客户交流的重要材料，主管便忙着准备明天与客户交流的重要材料，主管A A走了进来）走了进来）主管主管A A：小：小B B，有时间吗？，有时间吗？下属下属B B：什么事？领导：什么事？领导主管主管A A：一年结束了，我想就考核结果与你沟通沟通！：一年结束了，我想就考核结果与你沟通沟通！下属下属B B：现在吗？：现在吗

46、？主主管管A A：就就现现在在！我我8 8点点1515分分还还有有个个重重要要的的会会议议要要参参加加。哎哎，沟沟通通沟沟通通！不不知知道道大大家家都都很很忙忙，人人力力资源部总给大家添麻烦！资源部总给大家添麻烦！下属下属B B：（看了一下表，时间是：（看了一下表，时间是8 8：0707）头，我手头还有些事）头，我手头还有些事主管主管A A：别罗嗦了，时间很紧张，赶紧来我办公室：别罗嗦了，时间很紧张，赶紧来我办公室下属下属B B：（无奈地）好吧！：（无奈地）好吧！（主管（主管A A的办公室，在主管堆积如山的办公桌前，下属的办公室，在主管堆积如山的办公桌前，下属B B忐忑不安地面对主管忐忑不安地

47、面对主管A A坐下）坐下）（电话钤响，（电话钤响，A A拿起了电话，拿起了电话，“喂，是王总啊，喂，是王总啊，”）主管主管A A：（通话大约用了：（通话大约用了5 5分钟），刚才我们谈到哪里了？分钟），刚才我们谈到哪里了？下属下属B B：准备开门见山。：准备开门见山。主主管管A A：哦哦，对对！你你20062006年年全全年年总总的的干干得得还还不不错错，工工作作基基本本上上可可以以接接受受，有有些些方方面面成成绩绩还还是是挺挺明明显显的的，成成绩绩大大家家都都清清楚楚，我我就就不不细细讲讲了了。小小B B，你你的的问问题题不不少少啊啊！尽尽管管我我们们商商定定的的任任务务完完成成得得还还可以

48、，但在与他人沟协调、客户交流等方面的确还较欠缺，以后应多注意点儿。可以，但在与他人沟协调、客户交流等方面的确还较欠缺，以后应多注意点儿。下属下属B B：我想知道，您刚才说我沟通协调能力差，具体指什么？：我想知道，您刚才说我沟通协调能力差，具体指什么？（秘书敲门进来，说：（秘书敲门进来，说：“领导，您要参加的会议时间就要到了！领导，您要参加的会议时间就要到了！”）主管主管A A：我知道了！小：我知道了！小B B，你从来没有给我分过忧，还惹过不少麻烦！这一点你应该很清楚！，你从来没有给我分过忧，还惹过不少麻烦！这一点你应该很清楚！下属下属B B：我。：我。主管主管A A：你不要强词夺理了！回去好好

49、反思一下，下一步如何改进！：你不要强词夺理了！回去好好反思一下，下一步如何改进！下属下属B B：我全年的工作全部都按要求完成了，考核结果应该。：我全年的工作全部都按要求完成了，考核结果应该。（秘书敲门进来，说：（秘书敲门进来，说：“领导，您要参加的会议时间到了，大家都等着呢！领导，您要参加的会议时间到了，大家都等着呢！”）主主管管A A：知知道道了了！应应该该怎怎样样？小小B B，你你放放心心，咱咱们们部部门门总总共共不不足足2020人人，谁谁好好谁谁差差，谁谁哪哪方方面面强强、谁哪方面弱，我心中有数。谁哪方面弱，我心中有数。下下属属B B：您您得得出出这这个个结结论论，是是不不是是因因为为上

50、上个个月月与与0SS0SS软软件件测测试试项项目目组组协协调调会会上上那那次次争争吵吵，还还有有。主管主管A A：你不用扯太远了，你只要与身边的李莉比比，就该知道我为什么说你的协调能力差了。：你不用扯太远了，你只要与身边的李莉比比，就该知道我为什么说你的协调能力差了。下下属属B B：（暗暗自自思思忖忖：怪怪不不得得我我四四个个季季度度考考核核成成绩绩三三次次都都比比她她差差。）主主管管，她她是是老老员员工工，与与周周围围部部门门协协调调起起来来自自然然有有优优势势，但但我我沟沟通通协协调调能能力力并并不不算算差差呀呀，从从其其他他方方面面说说，我我工工作作速速度度明明显显比比她快，工作中也比她