有“效”动起来--员工绩效考核与管理实务操作培训30494.pptx

《有“效”动起来--员工绩效考核与管理实务操作培训30494.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《有“效”动起来--员工绩效考核与管理实务操作培训30494.pptx（103页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、有“效”动起来员工绩效考核与管理实务操作 管 理 语 录培训是告诉员工该做什么，考核是检验员工做培训是告诉员工该做什么，考核是检验员工做的怎么样，只有通过考核，才能知道员工的工作绩的怎么样，只有通过考核，才能知道员工的工作绩效和工作态度，可以说，没有考核就不存在管理。效和工作态度，可以说，没有考核就不存在管理。考核是企业文化理念在管理中的集中体现，公考核是企业文化理念在管理中的集中体现，公正、公开、公平是考核中的最重要原则，考核面前正、公开、公平是考核中的最重要原则，考核面前人人平等，不允许任何人在考核之中享有特权。人人平等，不允许任何人在考核之中享有特权。考核在人力资源开发与管理体系中的位置

2、识才选才用才人才引进绩效考核育才 留才员工培训激励机制问题的提出 为什么要进行绩效考核？绩效考核从何处着手？谁来考核？考一些什么内容？怎么考？考核结果如何应用？如何保证考核的信度和效度？为什么一定要将考核结果反馈？绩效考核应注意哪些问题？绩效考核与管理的发展趋势？为什么要进行绩效考核？绩效考核的含义 绩效考核的作用 绩效考核的目的绩效考核的含义 绩效考核是一种正式的员工评估制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。它是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动，是一个管理过程；是管理者的责任；针对是员工工作完成情况；是一套检查、指导、纠偏的控制系统。绩效考核的三个

3、原则（1）“三公”原则公平、公正、公开（2）“三结合”原则责、权、利（3）“三级考核”原则 绩效考核的作用 对员工 加强了解自己的职责和目标 对主管 帮助建立绩效伙伴关系 对公司Performance Management：A Progress Report，？Harvard Business Review Juan 博士研究显示，使用绩效管理的公司比不使用绩效管理的公司有：更高的利润 更好的现金流量 更强的股票表现 更高的股票价值HEWITT 1994调查绩效考核的目的美国组织行为学家约翰 美国组织行为学家约翰 伊凡斯维其认为，绩效考评可 伊凡斯维其认为，绩效考评可以达到以下八个方面的目的：

4、以达到以下八个方面的目的：1、为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据 2、组织对员工的绩效考评的反馈 3、对员工和团队对组织的贡献进行评估；4、为员工的薪酬决策提供依据 5、对招聘选择和工作分配的决策进行评估 6、了解员工和团队的培训和教育的需要 7、对培训和员工职业生涯规划效果的评估 8、对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息主要内容 为什么要进行绩效考核？绩效考核从何处着手？谁来考核？考一些什么内容？怎么考？考核结果如何应用？如何保证考核的信度和效度？为什么一定要将考核结果反馈？绩效考核应注意哪些问题？绩效考核与管理的发展趋势？绩效考核从何处着手？绩效考核的横向程序 绩效考核的纵向程序

5、 1、从毛皮公司三兄弟的故事说起考核什么考核的内容和标准老 二老 三老 大五分钟 电话询问亲自到船查看数量、质量、价格一小时数量、质量、价格的详细情况人 物 耗 时 方 式 工 作 结 果亲自到船与货主约定 三小时品牌、数量、质量、价格的详情，并了解另两家情况 2、考核的人员范围和层次考核什么考核的内容和标准层 次 层级 类 别高层管理987中层指导监督基层操作654321管 理 专 业 技 术现场管理 现场专业 现场技术 事 务操 作 辅 助 事 务 3、考核的内容要点（360全方位考核）（）工作业绩 效率、效果（正确性、速度、质量）任何考核最终都要以业绩为最重要内容 其一体现在基本职责的履

6、行程度 其二体现在考核期制定的目标任务计划 完成的程度、质量、速度考核什么考核的内容和标准 3、考核的内容要点（360全方位考核）（）工作态度 态度含有德的成份，不仅仅是忠诚，还含有 义、信、勇、谋，纪律性：对规章制度的执行和职责职能的履行 协作性：在工作是体现出的团队合作精神 积极性：心态、热情投入的程度 责任感：体现出思想上对企业高度负责的精神考核什么考核的内容和标准 3、考核的内容要点（360全方位考核）（）工作能力 知识、技能、计划、协调、体力 即履行所在岗位工作职责所应具备的基本能力 创新力、学习力：现代企业对员工的要求 领导力：中、高层管理人员的组织管理能力 个人魅力：要求各级管理

7、人员的品德修炼（人格魅力和性格魅力）考核什么考核的内容和标准绩效考核的横向程序 制定考绩目标（即KRA下的KPI）实施目标 执行情况评估 结果分析与评定考绩关键指标（KPI）的设定 什么是KRA、KPI 员工目标的来源 目标的要求SMART 定量衡量指标 定性衡量指标 衡量指标总结 制定目标步骤 目标设定过程举例什么是KRA、KPI KRA（Key Result Areas）关键成果区域 对组织绩效至关重要的内外部客户需求的主要类别叫做KRA；也就是岗位职责说明书中所定义的主要职责。KPI（Key Performance Index）关键绩效指标 是从KRA中提取出来的主要工作目标；也是公司用

8、以衡量部门或员工绩效的重要指标。KRA与KPI的关系图总目标KPI部门目标KPI个人目标KPI关键成果领域 关键成果领域KRA职责范围彼得德鲁克的KRA定位架构创新生产率利润实物金融资产管理者的表现和培养市场地位工人的表现和态度公共责任感KRA员工目标的来源 上级目标的实施措施 客户的意见 同事的意见 下属的意见 职位说明书 上期未完成的目标 特定问题的改善 市场/同行/对手KPI确定KPI的简单方法 访谈法 问卷法职位说明书要素 公司或部门 职位 任职资格（最底、期望）沟通关系（内、外部）在组织结构图中所处的位置 权利关系 职位目标概述 职责范围 负责程度 主要工作目标及绩效指标KPI与JD

9、B，职能开发与MBO关联图公司使命愿景目标策略组织职能开发企业别核心职能部门别核心职能岗位别核心职能经营理念企业文化企业目标企业策略其他部门职掌部门文化部门目标部门策略其他企图心组织力应变力协调力EQ依部门别开发核心职能依职位别开发核心职能工作岗位分析目标管理职能调查职位目的职位内容职位规范职位环境职位说明部门绩效指标员工绩效指标专案管控因素职责调查 绩效调查目标的要求SMART Specific Measurable Agreed upon Realistic Time bound目标的周期 参照考核周期定量衡量指标 数量 质量 成本 时间可以是收入、利润等绝对指标，也可以是增长率、故障率等

10、相对指标定性衡量指标 客户接受权威 主管批准权威 同事/客户反馈他人 专家/委员会认可权威衡量指标总结 尽量找出定量的衡量标准 没有定量的衡量标准时，要坚决地使用定性的衡量标准 有时候定性的衡量指标比定量的衡量标准更重要 定性的衡量标准可以被监督/矫正（上级主管介入、委员会）考核什么考核的内容和标准5、考核权重4、定性与定量考评定性考评定量考评S-特优级100+10分A-优秀级 B-良好级 C-合格级 D-不合格级100-85分 84-75分 74-60分 59-0分高级管理层职级层次 工作业绩 工作态度 工作能力中级管理层普通员工层60%70%80%20%15%10%10%15%20%绩效指

11、标设定表（示例）制定目标步骤 方法一 主管撰写主管与员工交流主管定稿双方签字 方法二 主管目标概述员工撰写主管定稿双方签字目标设定过程举例 预先沟通 个人目标 衡量标准 客观条件 员工草拟 收集其它信息 草拟业务目标、发展目标 理解行为目标（主管理解管理目标）目标设定过程举例 正式讨论（双向）讨论业务目标、发展目标 检查行为目标的理解（主管检查管理目标的理解）修订存档 员工修订目标 双方签字 主管提交HR存档设定目标的公式完成花 时间用 费用任务绩效考核的纵向程序 是指按组织层级逐级进行考核的顺序 一般顺序：先基层，再中层，后高层，自下而上逐层考核 生产部部长绩效管理考评表示例.docx主要内

12、容 为什么要进行绩效考核？绩效考核从何处着手？谁来考核？考一些什么内容？怎么考？考核结果如何应用？如何保证考核的信度和效度？为什么一定要将考核结果反馈？绩效考核应注意哪些问题？绩效考核与管理的发展趋势？谁来考核？人力资源管理部门的考核责任 领导和直线部门的考核责任 考核的维度 如何选择维度人力资源管理部门的考核责任 设计、试验、改进和完善考核制度，并向直线部门推广；在自己部门认真执行考核制度以做表率；宣传考核制度的意义、目的、方法和要求；督促、检查各直线部门贯彻考核制度，培训实施考核的人员；收集反馈信息，包括存在的问题、批评和建议，记录、积累资料，提出改进措施和方案；根据考绩结果，进行相应的人

13、力资源规划和决策。领导和直线部门的考核责任 领导的考核责任 直线部门的考核责任考核的维度 直接上级 同级同事 被考评者自身 直接下级 外界客户 外界专家 360度360度评估 美国26%的公司使用此方法，如杜邦公司、联合包裹服务公司、美国电报电话公司等 何时使用 通常在一定层次以上；适合团队式工作、员工参与、全面质量管理的组织；评估的角度不同：业绩（上级/客户）、行为（上级/同事）、能力（上级/客户）、管理（下级）。如何选择维度 公司的企业文化 公司的规模 公司的管理模式 员工的素质主要内容 为什么要进行绩效考核？绩效考核从何处着手？谁来考核？考一些什么内容？怎么考？考核结果如何应用？如何保证

14、考核的信度和效度？为什么一定要将考核结果反馈？绩效考核应注意哪些问题？绩效考核与管理的发展趋势？考一些什么内容？内容要素 工作业绩（5-6个）工作态度 工作能力 要素权重 考虑在组织中所处的位置 考虑结果的应用彼得德鲁克（PETER DRUKER）只要他们照着剧本演出而能带来票房收益，我都能够容忍他们的傲慢与坏脾气。主要内容 为什么要进行绩效考核？绩效考核从何处着手？谁来考核？考一些什么内容？怎么考？考核结果如何应用？如何保证考核的信度和效度？为什么一定要将考核结果反馈？绩效考核应注意哪些问题？绩效考核与管理的发展趋势？怎么考？考核方法 主要方法介绍 考核等级的设定 考核周期的设定 固定工资与

15、浮动工资的比率 考核量表的设计 评估的步骤 考核结果分布考核方法 分级法（简单分级法、交替分级法、配对分级法）书面报告法 评定量表法（GRS：Graphic Rating Scale）目标管理法（MBO：Management By Objective）行为观察法（BOS：Behaviorally Anchored Rating Scale）行为锚定法（BARS：Behaviorally Observation Scale）关键事件法（CI：Critical Incidents）主要方法介绍 分级法 简单分级法（Individual Ranking）交替分级法（Group order Ranki

16、ng）配对分级法（Paired Caparison）书面报告法 评定量表法（GRS）关键事件法（CI）适用于所有目标，尤其是态度类目标目标管理法（MBO）举例行为观察法（BOS）举例行为锚定法（BARS）举例考核等级的设定 最好为5级（For example：PHLIPS）优（Excellent）、良（Very good）、中（Fully acceptable）、可（acceptable）、差（Less than acceptable）4级（For example：Coca Cola）优秀（Outstanding）、良好（Good）、普通（Satisfactory）、未达到要求（Unsatis

17、factory）考核周期的设定 考核周期长短的利弊 月考 季考 半年考 年考 个案考核案例研讨 小林刚进入一家农产品收购与加工的企业,从事财务工作并参与绩效管理。他查阅了历年的绩效考评结果，让他奇怪的是，公司上半年总是现金大量流出，利润亏损，下半年却总是现金大量流入并实现盈利。经过了解才知道，企业上半年向农民大量预付收购款，以便农民购买种子、农药，同时因为季节因素，上半年不能进行生产，全体员工都去指导农民种植。而9月份后，企业开始生产，产品供不应求，先收款，后付货，所以产生大量现金流入。请问：这家企业完整的考评周期应是多久，为什么？固定工资与浮动工资的比率 4：6 3：7 2：8 1：9A 公

18、司各类人员绩效管理评价方法（建议）案例研讨A公司在美国有一家化工厂，过去因为技术领先，人均生产率高，曾经为公司创造了巨额的利润。近年来因为美国的环境保护成本较高，作为主要原料的天然气价格攀升，该厂的效益下滑很大。A公司经过了解，该工厂不能临时停产，否则会造成管道堵塞，也不能关闭，因为美国的环保法对关闭化工厂的要求特别高。经过研究，A公司认为可以减产，生产量只要维持管道的正常运行就行。但是工厂并没有认真执行公司的要求，而是继续大量生产，这是为什么？请问：企业与员工的矛盾在哪里？该工厂的绩效考核指标该如何调整？绩效考核管理办法、表单模板全接触考评表格范例.docx考核量表的设计模板举例 软件工程师

19、考核量表设计模板 网络工程部门考核量表设计模板 销售部门考核量表设计模板 一般员工考核表模板（见资料）主管员工考核表模板（见资料）核表软件工程师考核量表设计模板第 第1 1步：软件工程师的工作内容是什么？步：软件工程师的工作内容是什么？（参考岗位职责、与软件工程师沟通）负责软件的概要设计、详细设计、编码和内部测试工作。第 第2 2步：工作的关键点是什么？（找到 步：工作的关键点是什么？（找到KRA KRA）（与部门经理、主管经理、总经理等沟通）1、按时完成工作任务最为重要，如果不按时完成任务，就会造成其他部门一系列的连锁反应。目前的现状是，软件工程师一般都要拖工期；软件工程师考核量表设计模板

20、2、软件工程师规范的工作习惯也很重要，比如如果编码不规范，就会让别人阅读起来很困难；如果没有备份源程序的习惯，一旦计算机出现问题，就要从头返工等等。3、现在的软件开发都不是单兵作战，而是一人负责一个模块，联合开发。所以员工自身的一些个性、品质等也对整个团队的协调有很大的影响。第第33步：每个关键点的比重是多少？步：每个关键点的比重是多少？（与部门经理、主管经理、总经理等沟通）软件工程师考核量表设计模板第1项占50%，第2项和第3项各占25%。第第44步：将关键点如何进行细化？（提炼步：将关键点如何进行细化？（提炼KPIKPI）（与开发部门经理、技术主管经理等沟通，并辅助以问卷法确定）1、重要任

21、务（按时完成任务）50%工作量及完成情况（50%）、技术难度（10%）、新技术使用情况（10%）、管理责任（10%）、技术责任（10%）、其他临时工作（10%）软件工程师考核量表设计模板 2、岗位工作（工作习惯）25%编码水平、文档编写水平、建议及接受建议、工作总结和开发计划、备份源程序、技术保密六项平均分配3、工作态度（团队其他成员的认可程度）25%热情度、信用度、协助精神、是否积极工作、是否有好的建议、合作精神六项平均分配软件工程师考核量表设计模板第5步：确定考核标准“重要工作”较难细化，由考评人主观掌握。对“岗位工作”和“工作态度”进行了细化（见附件）第6步：确定分值满分180分，其中“

22、重要工作”90分，“岗位工作”和“工作态度”各45分。软件工程师考核量表设计模板重要任务-直接上级考评岗位工作-直接上级考评工作态度-员工互评软件工程师工作能力KPI 专业技能 开发语言工具 数据库 操作系统 开发能力 需求调研 产品策划 开发策划 系统设计 详细设计 测试设计 编码设计网络工程部门考核量表设计模板1、确定KRA（出勤、遵章守纪等工作态度略）工程进度是否达到预期进度要求工作质量工程质量是否合格？是否需要经常维护客户关系客户是否满意工作规划是否具有计划、组织能力协调沟通在施工过程中，是否能很好地协调内外部网络工程部门考核量表设计模板2、确定KPI（工作态度方面的KPI略）工作业绩

23、工程进度工程质量工程成本客户满意度工作能力专业能力计划能力组织能力协调能力沟通能力销售部门考核量表设计模板1、确定KRA（出勤、遵章守纪等工作态度略）销量是否完成了公司的销售任务效益回款情况、利润情况如何使用的直接销售成本有多大客户关系是否能及时的在客户那里得到有价值的信息市场发掘和销售规划是否具有市场开发能力和销规划及预见能力销售部门考核量表设计模板2、确定KPI（工作态度方面的KPI略）工作业绩合同总价款回款率直接销售费用毛利率工作能力对行业知识、竞争对手的了解对公司产品或方案、营销策略的了解与客户的沟通能力销售活动、技巧的策划力谈判能力内部资源的协调能力销售预测能力评估的步骤 评估前的培

24、训 收集客户意见 收集同事、下属意见 员工自评 主管评估 与员工约好面谈时间 员工阅读评估结果 面谈 签字归档考核结果分布 自然分布 正态分布 有弹性的正态分布（小部门）强制分布主要内容 为什么要进行绩效考核？绩效考核从何处着手？谁来考核？考一些什么内容？怎么考？考核结果如何应用？如何保证考核的信度和效度？为什么一定要将考核结果反馈？绩效考核应注意哪些问题？绩效考核与管理的发展趋势？考核结果如何应用？一次性奖金 绩效工资 薪资调整 人事任免 绩效反馈 培训 权威机构基于做出回应的600个组织的调查绩效改进计划（PIP：Performance Improvement Plan）对象 针对一段时间

25、业绩突然滑坡的正式员工 实施 30-60天 有明确的书面计划（辅导人、员工签字）目标及标准不变 不能调动及加薪 结果 回归正常 辞退、换岗、降级主要内容 为什么要进行绩效考核？绩效考核从何处着手？谁来考核？选用什么样的方法考核？考一些什么内容？考核结果如何应用？如何保证考核的信度和效度？为什么一定要将考核结果反馈？绩效考核应注意哪些问题？绩效考核与管理的发展趋势？如何保证考核的信度和效度？考核的信度 含义：不因所用考核方法及考评者的改变而导致不同的结果；一定时间内重复考核所测评的结果应相同。方法：企业领导加大对考核的重视程度；对各级考评者进行教育与培训；整个考核程序化、标准化；指标统一设定，被

26、考核者充分参与，力求客观、公正；考核方法、项目、标准、责任明确公开；把相关考核的执行情况纳入考核者的考核指标体系。如何保证考核的信度和效度？考核的效度 含义：考核所获得的信息与待测评的真正绩效间的相关程度。方法：选择正确的KPI；选择、设计正确合理的考核方法；着重考核具体的、可量化的指标；加强对考核者的培训。主要内容 为什么要进行绩效考核？绩效考核从何处着手？谁来考核？选用什么样的方法考核？考一些什么内容？考核结果如何应用？如何保证考核的信度和效度？为什么一定要将考核结果反馈？绩效考核应注意哪些问题？绩效考核与管理的发展趋势？为什么一定要将考核结果反馈？结果反馈的必要性 不利于各层级间的沟通；

27、不利于绩效改进；失去激励作用；没达到培训的目的。考绩面谈的艺术 考绩面谈注意的七种人 考绩面谈反思考绩面谈的艺术 侧重分享而不是训导；对事不对人，以客观数据为着眼点；反馈应具体，避免空洞抽象；发现不足，诊断原因；交互式沟通，忌一言堂（80/20）；面向未来，落实绩效改进计划。员工绩效影响因素模型 P：Performance S：Skill O：Opportunity M：Motivation E：EnvironmentP=F（SOME）考绩面谈注意的七种人 优秀的下级 进步不大的下级 年长、资格老的下级 绩效差的下级 有野心的下级 沉默内向的下级 脾气暴躁的下级 鼓励上进，不要许愿 开诚布公，

28、商讨换岗 尊重，肯定过去，谋划出路 分析原因，对症下药，忌一棍子打死 耐心开导，不泼冷水，阐明政策 不断启发，征询意见，促进沟通多倾听，少反驳，齐分析，找办法考绩面谈反思 是否说明面谈的目的？是否较好地倾听？是否较好地（开放式、封闭式）提问？是否认可员工的优点？员工是否感觉到被认可？是否指出员工的不足之处？员工是否感觉到有不足？员工是否主动提出改进方法？是否表示支持员工的改进？有没有给员工承诺？倾听的艺术 呈现恰当而肯定的面部表情；避免出现隐含消极情绪的动作；呈现出自然开放的姿态；不要随意打断下属；用妥当的回应来引导对方的谈话，将心比心。主要内容 为什么要进行绩效考核？绩效考核从何处着手？谁来

29、考核？选用什么样的方法考核？考一些什么内容？考核结果如何应用？如何保证考核的信度和效度？为什么一定要将考核结果反馈？绩效考核应注意哪些问题？绩效考核与管理的发展趋势？员工绩效管理模型组织/部门当年目标员工职位说明书上年度员工考评信息员工当年度绩效规划持续的员工绩效跟踪即时反馈中期绩效考评工作指导员工当年度绩效考评员工日常工作表现记录员工当年目标达成状况 内外部客户反馈信息下年度绩效再规划人事决策：薪资福利业绩奖惩、升迁/轮调、职业发展、培训等组织下年度业务目标员工下年度发展计划绩效考核应注意哪些问题？宽严错误 晕轮效应 相似性错误 近期错误 趋中误差 压力误差 偏见误差 马太效应主要内容 为什

30、么要进行绩效考核？绩效考核从何处着手？谁来考核？选用什么样的方法考核？考一些什么内容？考核结果如何应用？如何保证考核的信度和效度？为什么一定要将考核结果反馈？绩效考核应注意哪些问题？绩效考核与管理的发展趋势？绩效考核与管理的发展趋势？考核指标 由注重财务类结果性指标到兼顾非财务类驱动性指标 注意力 由战术性操作转移到战略性规划，兼顾短期目标和长期目标 考核方法 由KPI转移到BSC什么是平衡记分法（BSC）起源 Balance Scored Card 90年代由哈佛商学院罗勃特卡普兰创立。含义 是以公司的战略目标和竞争需要为基础，将财务测评指标和顾客满意度、内部程序及公司提高学习能力结合起来，

31、有助于公司在产品、程序、顾客和市场开发等关键领域取得突破性进展的管理体系。实质 是一套财务、战略、客户、程序导向的综合管理体系。主要内容 为什么要进行绩效考核？绩效考核从何处着手？谁来考核？选用什么样的方法考核？考一些什么内容？考核结果如何应用？如何保证考核的信度和效度？为什么一定要将考核结果反馈？绩效考核应注意哪些问题？绩效考核与管理的发展趋势？1、考核方法的灵活性（具体问题具体分析）运用之妙，存乎一心（技术与艺术）2、任何事物都是在不断发展的 考核同样也需要创新（唯一不变的是变化）3、考核与企业方方面面的协调统一（整合的观念）4、跳出考核看考核（机制与人性的平衡）结束语：1、为什么说“公正、公平、公开”是考核中的最 重要的原则？它与营造企业良好的考核氛围 有什么关系？2、为什么说企业推行绩效考核的重点和难点并 不在考核技术的引进，而在于观念的真正转 变和树立考核的权威性？思考题：谢谢大家的配合与支持！