生产与运作管理全套培训管理( 151.ppt

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1、生产与运作管理第四篇为满足顾客需求而作的战术决策所有的机构都有某种类型的库存计划及控制系统。在本章将主要讨论：1、库存的作用与类型与管理2、库存管理3、准时制库存4、库存模型5、固定时期系统第第13章章 库存管理和准时制策略库存管理和准时制策略一、库存的作用与类型一、库存的作用与类型库存是为了满足现在和将来需求而储存的资源。在本节将讨论库存的主要作用和四种类型。库存的作用库存的作用1、为预期的用户需求提供存货2、将生产和销售过程分开3、可以从数量折扣中得到好处4、可以套购保值以防止通货膨胀和价格变化5、防止缺货的危险6、使生产得以顺利进行库存的类型库存的类型 原材料库存已经购买的，但还未投入生

2、产的存货。在制品库存做过一些加工，但并未完成。维护/维修/作业用品库存它们之所以存在是因为维护和维修某些设备的需求所花费时间的不确定性。产成品库存已经制造完成并正等待装运的存货。二、库存管理二、库存管理 作业经理建立了各种系统来管理库存。在此，将简要考察这些系统的两个要素：1、如何将库存进行分类（ABC分析法）2、库存记录能维持多高的精确度ABC分析法分析法ABC分析法将手头的库存按年度货币占用量分为三类：A类是年度货币量最高的库存，这些品种可能只占库存总数的15%。但用于它们的库存成本却占到总数的70%80%。B类年度货币量中等的库存。占全部库存的30%，占总价值的15%25%。C类年度货币

3、量最低。只占全部年度货币量的5%，占库存总数的55%。ABC分析法所需要的年度货币量=每个品种库存的年度需求量每件库存的成本图示图示ABC分析法分析法 A级存货B级存货C级存货存货品种百分比年度货币占用量（%）80 70605040302010010 20 30 40 50 60 70 80 90 100ABC分析法是帕累托原理的一种库存应用重要的“少数”和不重要的“多数”。这一思想就是将管理资源集中于重要的“少数”而不是不重要的“多数”。建立在建立在ABC分类基础上的策略分类基础上的策略1、花费在购买A级存货的资金应大大多于花在C级的存货上。2、对A级存货的现场控制应更严格；或许是它们应存放

4、于更安全的地方，而且为了保证它们的记录准确性，更应对它们频繁地进行检验。3、预测A级存货应比预测其他级存货更为仔细精心。记录的准确性记录的准确性 库存系统都要求有准确的记录。没有这些记录，管理者就无从作出订货、计划和运输方面的准确决策。为了保证库存记录准确，入库和出库的记录都必须做好，就像要保证库存安全一样。一个安排合理的仓库应该只有较少的进出口，安全的仓库管理，以及存储固定货物的存储空间。箱柜、货架以及零部件都要准确地标记好。三、准时制库存三、准时制库存生产和销售系统中的库存常常只是当出了某种差错时才有必要存在，换句话说，只有当生产计划出现了某种偏差时，这种“额外”的库存就被用来填补偏差或是

5、解决问题。应该说，好的库存策略要求的不是准备应付某种情况，而是准时供货。准时制库存维持系统完整运行所需的最少库存。有了准时制库存，所需商品就能按时按量到位，分秒不差。易变性易变性为了获得适时库存，管理者必须减少由于内外两种因素造成的易变性。库存掩盖了易变性，系统的易变性越小，需要的库存也就越少。大多数的差错是由于容忍浪费和低水平的管理造成的。差错产生的原因：1、雇员、机器和供应商未按标准生产，或者未能按时生产，或者生产数量不对。2、工程图或说明不准确3、生产人员在图纸或生产说明之间就试图开始生产。4、不了解客户的需求。实现准时制库存的指导思想实现准时制库存的指导思想指导思想消除差错和问题。差错

6、被掩盖在库存中就如充满了石头的小溪那样，溪中的水代表库存，而石头则代表诸如延期交货、机器故障和员工拙劣的生产表现等问题。小溪的水平线掩盖了差错和问题。因为问题掩盖在库存中，它们有时是很难发现的（见P283图）。如何消除差错为了能实现准时制库存，管理者必须从削减库存开始。库存减少之后，管理者就可清除那些暴露出来的问题，直到小溪变得再度清澈起来。然后，进一步削减库存，再清除问题，直至库存和问题都完全不存在。准时制意味着什么准时制意味着什么准时制意味着消除浪费，存货与生产同步，以及库存量很少。因为，即使库存本身不是差错，它也在以极高的代价掩盖错误。准时制的关键按标准进行小批量的生产。因为，减少批量的

7、大小可以对减少库存及其成本有很大帮助。而且，批量越小，隐藏的问题越少。获得小批量的方法只有当需要库存时才将其运入下一个工作站。即当库存只是需要时才运入（牵引系统）。日本人称之为看板系统。看看 板板看板的作用为了减少库存，日本人在车间中采用“牵引”库存系统。即用一张看板来表示物料的需求。这张看板就是下一批生产所需物料的授权书（见P284图和P285图）。整个看板系统信息流与物流的统一图示整个看板系统信息流与物流的统一图示上图的运作过程如下：上图的运作过程如下：后工序由于装配加工的需要，从位于后工序由于装配加工的需要，从位于该工序入口存放处的取货看板收集盒该工序入口存放处的取货看板收集盒中取出一枚

8、取货看板，连同空的容器中取出一枚取货看板，连同空的容器一起到前工序领取经机械加工过的某一起到前工序领取经机械加工过的某种物料。每相隔一定时间间隔取货称种物料。每相隔一定时间间隔取货称为定期取货方式；而每当取货看板收为定期取货方式；而每当取货看板收集盒中积攒一定数量的看板后再到前集盒中积攒一定数量的看板后再到前工序取货则称为定量取货。工序取货则称为定量取货。在位于前工序出口存放处找到相应存在位于前工序出口存放处找到相应存放容器，将附在其上的生产指示看板放容器，将附在其上的生产指示看板卸下，并将取下的生产指示看板按顺卸下，并将取下的生产指示看板按顺序放在相同位置的生产看板收集盒中。序放在相同位置的

9、生产看板收集盒中。将取货看板取而代之挂在该容器上，将取货看板取而代之挂在该容器上，并连同容器一起带回到后工序入口存并连同容器一起带回到后工序入口存放处准备装配加工。放处准备装配加工。后工序装配加工过程中开始使用某容器后工序装配加工过程中开始使用某容器内的物料时，将附在其上的取货看板取内的物料时，将附在其上的取货看板取下，按顺序放置在取货看板收集盒中。下，按顺序放置在取货看板收集盒中。然后，又回到步骤然后，又回到步骤，重复上述过程。，重复上述过程。将步骤将步骤卸下的生产指示看板按顺序积卸下的生产指示看板按顺序积攒到一定批量（该物料的生产批量）。攒到一定批量（该物料的生产批量）。将积攒成批的生产指

10、示看板附挂在相应将积攒成批的生产指示看板附挂在相应数量的空容器上，并连同空容器送到前数量的空容器上，并连同空容器送到前工序入口存放处准备加工。工序入口存放处准备加工。前工序按生产指示看板顺序，生产加前工序按生产指示看板顺序，生产加工出每个空容器所规定的装载数量。工出每个空容器所规定的装载数量。将附挂有生产指示看板的满载容器运将附挂有生产指示看板的满载容器运送到前工序的出口存放处以备后工序送到前工序的出口存放处以备后工序所需。所需。看看 板板运用看板系统应注意的问题必须周密计划，运行平稳。并且强调按计划执行，并减少生产准备时间和成本。看板系统的优点库存量少以及只有需要时才将物料“牵引”到工厂意味

11、着物料中的次品也很有限。因为库存在许多方面都是不利的，只有可利用性这一个方面是好的。四、库存模型四、库存模型在此将考察几种库存模型及与其相关的成本。何为 独立需求与相关需求？库存控制模型假设对某项商品的需求，要么独立，要么依赖与对其他商品的需求（对电冰箱的需求独立于面包烤箱的需求；对于面包烤箱零部件的需求却是与烤箱的生产相关）。本部分的重点是如何管理独立需求项目。在第14章讨论相关需求。独立需求的库存模型独立需求的库存模型在这一部分中，首先介绍三种独立需求库存模型：1、基本经济订货数量模型2、生产订货数量模型（略）3、数量折扣模型（略）4、期望损失最小模型5、期望利润最大模型在此以第一个模型为

12、例进行介绍，在介绍过程中同时还回答了这样两个重要问题：1、什么时候订货2、订多少货基本经济订货数量模型基本经济订货数量模型经济订货数量（EOQ）技术应用起来相对简单，但必须基于以下的假设：1、需求是已知且稳定的2、交货时间已知且稳定不变3、存货的签收及时4、没有数量折扣5、唯一的可变成本是准备或订货成本以及持有或置存成本6、如果及时订货，完全可以避免缺货。EOQ技术假设下的一段时期的库存使用技术假设下的一段时期的库存使用库存水平订货数量=Q（最大库存水平）最小库存使用率平均库存（Q/2）时间0一般来说，当库存量减少到0时，安排新的订货。每次收到订货时，库存量都是一次从0上升到Q。最小成本化的经

13、济订货数量模型最小成本化的经济订货数量模型对EOQ模型而言，最大的成本是准备（或订货）成本和持有（或置存）成本。其他成本是固定不变的。因此，只有减少准备成本和持有成本，才能达到大多数库存模型的目标成本最小化。依据此原理，得出经济订货数量模型：Q*=2DS/H其中：D=该存货项目的年需求量 S=每次订货的准备或订货成本 H=每年每件产品的持有或置存成本稳健模型稳健模型稳健即使参数发生较大变化，该模型仍能得出满意的答案EOQ模型的一个好处是它比较稳健。正如我们已经观察到的，找出准确的订货成本和持有成本通常是困难的。而EOQ的总成本在最小值附近几乎没有改变。这条曲线非常“浅”。这表示准备成本、持有成

14、本、需求或甚至EOQ的变化对总成本的改变都不大。这表示任何一种类型的库存成本、需求或甚至EOQ的变化对总成本的改变都不大。这就表示出了一个稳健模型的许多优势。其图示说明见下图。见P291范例6EOQ是如何达到稳健的再订货点再订货点既然已经决定了订货量，就必须决定什么时候订货。假设简单库存模型只有用完一种材料后才去订货，而且所有的订货马上会收到。提前期在下订单和收到订货之间的一段时间再订货点（ROP）应该订货的库存水平。可由下式得到：ROP=每天的需求新订货的提前期=d L d=每年的需求D/一年的工作天数 （见P292范例7）ROP的等式假定需求是一致且稳定的。当情况不是这样时，应加入额外库存

15、安全库存。再订货点（再订货点（ROP）曲线）曲线库存水平 数量Q*再订货点ROP数量斜率=数量/天=d时间0提前期=L 最优订货批量决策的模型还有：期望最优订货批量决策的模型还有：期望损失最小法、期望利润最大法。损失最小法、期望利润最大法。期望损失最小模型与期望利润最大模型期望损失最小模型与期望利润最大模型1 1、期望损失最小法、期望损失最小法 期望损失最小法的决策原理为：期望损失最小法的决策原理为：找出使期望损失最小的订货批量，找出使期望损失最小的订货批量，该订货批量即为最优订货批量。该订货批量即为最优订货批量。期望损失最小法实现：期望损失最小法实现：设库存物品的单位成本（采购价格）为C，单

16、位售价为 P，如果在有效需求期间内未能售出，则只能以单价 S（SQ dQ其中：p（d）为需求量为d的概率。例例题题根根据据历历史史销销售售统统计计数数据据，新新年年期期间间，某某商商店店出出售售的的挂挂历历的的需需求求分分布布概概率率如如下下表表所所示示。假假设设每每份份挂挂历历的的采采购购价价为为C=50元元，其其销销售售单单价价为为元元P=80元元。如如果果在在一一个个月月内内不不能能售售出出，则则只只能能以以S=30元元的的价价格格降降价价出出售售，现现在在需需要要根根据据给给定定条条件件，采采用用期期望望损损失失最最小小法做出挂历的最优订货量决策。法做出挂历的最优订货量决策。需求d（份

17、）01020304050概率p（d）0.05 0.15 0.20 0.25 0.20 0.15某商店挂历的需求分布概率表某商店挂历的需求分布概率表 订货订货量量QQ实际需求量为实际需求量为d d期望损期望损期望损期望损失失失失E EL L（QQ）0 010102020303040405050P P（d d）0.050.050.150.150.200.200.250.250.200.200.150.150 00 0300300600600900900120012001500150085585510102002000 0300300600600900900120012005805802020400

18、4002002000 030030060060090090038038030306006004004002002000 0300300600600280280*40408008006006004004002002000 03003003053055050100010008008006006004004002002000 0430430上面例题中各种订货量下的期望损失计算结果 最佳订货量为最佳订货量为30。2 2、期望利润最大法期望利润最大法 期望利润最大法的决策原理期望利润最大法的决策原理为：找出使期望利润最大的订为：找出使期望利润最大的订货批量，该订货批量即为最优货批量，该订货批量即为最优订

19、货批量。订货批量。期望利润最大法实现：期望利润最大法实现：设C0 和CU 的含义同前，若以Ep（Q）表示订货批量为Q时的期望利润。则有如下计算公式：Ep（Q）=CUd-C0（Q-d）p（d）+C0Qp（d）dQ其中：p（d）为需求量为d的概率。例例题题根根据据历历史史销销售售统统计计数数据据，新新年年期期间间，某某商商店店出出售售的的挂挂历历的的需需求求分分布布概概率率如如下下表表所所示示。假假设设每每份份挂挂历历的的采采购购价价为为C=50元元，其其销销售售单单价价为为元元P=80元元。如如果果在在一一个个月月内内不不能能售售出出，则则只只能能以以S=30元元的的价价格格降降价价出出售售，现

20、现在在需需要要根根据据给给定定条条件件，试试运运用用期期望望利利润润最最大法进行最优订货批量决策。大法进行最优订货批量决策。需求d（份）01020304050概率p（d）0.05 0.15 0.20 0.25 0.20 0.15某商店挂历的需求分布概率表某商店挂历的需求分布概率表 上面例题各种订货量下的期望利润计算结果 订货订货量量QQ实际需求量为实际需求量为d d期望利期望利润润 E EP P（QQ）0 010102020303040405050P P（d d）0.050.050.150.150.200.200.250.250.200.200.150.150 00 00 00 00 00 0

21、0 00 01010-200-2003003003003003003003003003003002752752020-400-4001001006006006006006006006006004754753030-600-600-100-100400400900900900900900900575575*4040-800-800-300-30020020070070012001200120012005505505050-1000-1000-500-5000 05005001000100015001500425425五、固定时期系统五、固定时期系统迄今为止所讨论的库存模型都属于固定数量系统，即：

22、每次订货中所增加的库存数量都是固定的。然而，所见的订货都是事件激发性的，即“事件激发”的订货点可发生在任何时候。在固定时期系统中订货库存总是发生在给定的固定时期的末期。也只有在那时才计算持有的库存。所订购的产品只是使总库存达到前定目标水平。固定时期系统的库存水平固定时期系统的库存水平tt库存水平目标最大值时间为了使库存水平达到目标最大值，订购了不同数量的产品。固定时期系统的优缺点固定时期系统的优缺点优点：在一件产品出库后无需对库存品种进行实地清点只有在下次订购到来时才有必要。当卖主定期访问顾客带去新的订单，或买主们想联合订货以节约订货和运输成本时，采用固定时期系统是最合适的。缺点：既然在两次订

23、货之间没有库存计账，那么有可能在此期间出现缺货。所以，在两次订货期间以及等待交货期之间需要保持高水平的安全库存以防止缺货。本章引例本章引例本章引例本章引例物料需求计划为科林斯制造公司提供竞争优势物料需求计划为科林斯制造公司提供竞争优势物料需求计划为科林斯制造公司提供竞争优势物料需求计划为科林斯制造公司提供竞争优势科林斯制造公司是世界上最大的救护车制造商，该公司的救护科林斯制造公司是世界上最大的救护车制造商，该公司的救护科林斯制造公司是世界上最大的救护车制造商，该公司的救护科林斯制造公司是世界上最大的救护车制造商，该公司的救护车通过装配线（重复生产过程）生产出来，并生产车通过装配线（重复生产过程

24、）生产出来，并生产车通过装配线（重复生产过程）生产出来，并生产车通过装配线（重复生产过程）生产出来，并生产1212大类救大类救大类救大类救护车款式，使用护车款式，使用护车款式，使用护车款式，使用1800018000种不同零件，其中包括种不同零件，其中包括种不同零件，其中包括种不同零件，其中包括60006000种自制零件种自制零件种自制零件种自制零件和和和和1200012000种购买零件。产品的多样性和生产的性质要求科林斯种购买零件。产品的多样性和生产的性质要求科林斯种购买零件。产品的多样性和生产的性质要求科林斯种购买零件。产品的多样性和生产的性质要求科林斯要有良好的物料需求计划系统。该系统的有

25、效使用促使科林要有良好的物料需求计划系统。该系统的有效使用促使科林要有良好的物料需求计划系统。该系统的有效使用促使科林要有良好的物料需求计划系统。该系统的有效使用促使科林斯公司保持准确的物料清单和库存记录。在短短的两年内，斯公司保持准确的物料清单和库存记录。在短短的两年内，斯公司保持准确的物料清单和库存记录。在短短的两年内，斯公司保持准确的物料清单和库存记录。在短短的两年内，该系统已经将库存量降低了该系统已经将库存量降低了该系统已经将库存量降低了该系统已经将库存量降低了30%30%。该公司的成功在于正确地执。该公司的成功在于正确地执。该公司的成功在于正确地执。该公司的成功在于正确地执行了四项基

26、本任务：物料计划必须满足主生产计划要求与能行了四项基本任务：物料计划必须满足主生产计划要求与能行了四项基本任务：物料计划必须满足主生产计划要求与能行了四项基本任务：物料计划必须满足主生产计划要求与能力；必须按设计执行计划；有效的力；必须按设计执行计划；有效的力；必须按设计执行计划；有效的力；必须按设计执行计划；有效的“分期分期分期分期”物料交货；保持物料交货；保持物料交货；保持物料交货；保持记录的完整性。科林斯公司利用记录的完整性。科林斯公司利用记录的完整性。科林斯公司利用记录的完整性。科林斯公司利用MRPMRP实现了低库存、高质量、实现了低库存、高质量、实现了低库存、高质量、实现了低库存、高

27、质量、紧凑计划和准确记录，通过紧凑计划和准确记录，通过紧凑计划和准确记录，通过紧凑计划和准确记录，通过MRPMRP建立了竞争优势。建立了竞争优势。建立了竞争优势。建立了竞争优势。第14章 物料需求计划 正如在科林斯公司看到的，企业对许多产品正如在科林斯公司看到的，企业对许多产品的需求是相关的。的需求是相关的。相关：相关：指对一种产品的需求指对一种产品的需求和对另一种产品的需求是相互联系的。因此，和对另一种产品的需求是相互联系的。因此，一旦管理部门对成品的需求做出预测，那么所一旦管理部门对成品的需求做出预测，那么所有所需配件数量就可以计算出来，因为所有配有所需配件数量就可以计算出来，因为所有配件

28、都是件都是相关相关的。当相关技术运用于生产环境时，的。当相关技术运用于生产环境时，它们就被称作物料需求计划（它们就被称作物料需求计划（Material requirements planning，MRP）。）。本章主要介绍：本章主要介绍：1、相关需求库存理论、相关需求库存理论、2、MRP结构、结构、3、动态的物料需求系统、动态的物料需求系统物料需求计划相关需求模式 有效地运用相关需求库存理论要求作业管有效地运用相关需求库存理论要求作业管理人员知道：理人员知道：1、主生产进度计划（生产什么、何时生产）、主生产进度计划（生产什么、何时生产）2、规格或物料清单（怎样生产）、规格或物料清单（怎样生产）

29、3、库存的有效性（库存是什么）、库存的有效性（库存是什么）4、未到货的订单（订购了什么）、未到货的订单（订购了什么）5、确定生产周期（获得各种配件所需的生产、确定生产周期（获得各种配件所需的生产时间）时间）一、相关需求库存理论一、相关需求库存理论主生产进度计划主生产进度计划具体规划生产什么和何时具体规划生产什么和何时生产。该计划必须与生产规划一致生产。该计划必须与生产规划一致生产规划生产规划规定了生产的总体水平，包含了规定了生产的总体水平，包含了各种信息（市场、生产、采购、管理、财务、各种信息（市场、生产、采购、管理、财务、人力资源、工程等），每方面的因素都以自人力资源、工程等），每方面的因素

30、都以自己的方式对生产规划产生作用（己的方式对生产规划产生作用（P313图）图）生产规划限定主生产计划的上限和下限。主生生产规划限定主生产计划的上限和下限。主生产计划是由生产规划过程发展而来的。产计划是由生产规划过程发展而来的。主生产进度计划生产从计划到执行的规划过程示意图生产规划主生产进度计划主生产进度计划物料需求计划执行能力计划执行物料计划可行否更改生产规划？更改主生产进度计划？具体能力需求计划执行情况是否符合计划？是否符合能力计划？更改需求？更改生产能力？否是该图显示了生该图显示了生产从计划到执产从计划到执行的规划过程。行的规划过程。每个下一级计每个下一级计划都必须是可划都必须是可行的，否

31、则，行的，否则，就得通过上一就得通过上一级计划反馈做级计划反馈做出必要的调整。出必要的调整。MRP的一大的一大优势在于它能优势在于它能在其范围内准在其范围内准确地判断一项确地判断一项计划的可行性。计划的可行性。主生产进度计划（主生产进度计划（P314表）决定生产什么和何表）决定生产什么和何时生产。管理人员必须在恰当的时间段内遵时生产。管理人员必须在恰当的时间段内遵守该项目计划（可将计划中的短期部分守该项目计划（可将计划中的短期部分“固固定定”下来，只允许更改计划以外的部分）。下来，只允许更改计划以外的部分）。主生产计划只是说明要生产什么，而不是对需主生产计划只是说明要生产什么，而不是对需求的预

32、测！求的预测！主生产进度计划决定了什么？工程更改注释工程更改注释工程更改注释工程更改注释对准备投入生产的工程图纸和规格说对准备投入生产的工程图纸和规格说对准备投入生产的工程图纸和规格说对准备投入生产的工程图纸和规格说明的更改和纠正明的更改和纠正明的更改和纠正明的更改和纠正物料清单物料清单物料清单物料清单生产产品所需配件、成分和材料的数量目生产产品所需配件、成分和材料的数量目生产产品所需配件、成分和材料的数量目生产产品所需配件、成分和材料的数量目录录录录物料清单提供产品结构方面的信息（物料清单提供产品结构方面的信息（物料清单提供产品结构方面的信息（物料清单提供产品结构方面的信息（P315P315

33、范范范范例例例例1 1）：细化需求，有意于确定成本）：细化需求，有意于确定成本）：细化需求，有意于确定成本）：细化需求，有意于确定成本模块单模块单模块单模块单模块的物料清单。物料清单经常是由模块模块的物料清单。物料清单经常是由模块模块的物料清单。物料清单经常是由模块模块的物料清单。物料清单经常是由模块而非成品零件构成。可以围绕产品模块组织物料清而非成品零件构成。可以围绕产品模块组织物料清而非成品零件构成。可以围绕产品模块组织物料清而非成品零件构成。可以围绕产品模块组织物料清单。单。单。单。规划单和虚拟单规划单和虚拟单规划单和虚拟单规划单和虚拟单（略）（略）（略）（略）底层编码底层编码底层编码底

34、层编码在出现物品的较低层次对之进行编码在出现物品的较低层次对之进行编码在出现物品的较低层次对之进行编码在出现物品的较低层次对之进行编码规格或物料清单物料清单基本形式物料清单基本形式BOM的基本形式如下图所示“奥神”扬声器（A）配套元件的产品结构AB（2）12英寸标准扬声器元件C（3）带放大器的12英寸标准扬声器元件包装箱和电线、螺旋和螺丝钉等装配线E（2）E（2）F（2）12英寸标准扬声器放大器装配件D（2）12英寸扬声器G（1）放大器D（2）12英寸扬声器层次0123 良好的库存管理使我们知晓有什么样良好的库存管理使我们知晓有什么样的存货。的存货。MRP系统的运行绝对需要良系统的运行绝对需要

35、良好的库存管理。如果企业没有达到至少好的库存管理。如果企业没有达到至少99%的记录准确率，那么物料需求计划的记录准确率，那么物料需求计划将无法运行。将无法运行。准确的库存记录准确的库存记录未到货的采购订单未到货的采购订单 未到货订单的情况应该是管理良好的采购和库存管理部门所必须掌握的。在按采购订单采购时，生产人员必须知道这些订单的记录和它们的计划运输日期。有了良好的采购管理，管理人员才能准备好出色的生产计划并且有效地执行MRP系统。一旦管理人员确定何时需要产品，他们就能够确定何时获一旦管理人员确定何时需要产品，他们就能够确定何时获一旦管理人员确定何时需要产品，他们就能够确定何时获一旦管理人员确

36、定何时需要产品，他们就能够确定何时获取产品。获取产品所需的时间称为取产品。获取产品所需的时间称为取产品。获取产品所需的时间称为取产品。获取产品所需的时间称为生产周期生产周期生产周期生产周期或或或或提前期提前期提前期提前期。自制。自制。自制。自制产品的生产周期由每个配件的运输、设置和装配或制造时间产品的生产周期由每个配件的运输、设置和装配或制造时间产品的生产周期由每个配件的运输、设置和装配或制造时间产品的生产周期由每个配件的运输、设置和装配或制造时间组成。购买品的提前期包括订购的时间和用于生产的时间。组成。购买品的提前期包括订购的时间和用于生产的时间。组成。购买品的提前期包括订购的时间和用于生产

37、的时间。组成。购买品的提前期包括订购的时间和用于生产的时间。（P317P317表表表表“奥神奥神奥神奥神”扬声器配套元件的生产周期，扬声器配套元件的生产周期，扬声器配套元件的生产周期，扬声器配套元件的生产周期，P316P316图产品图产品图产品图产品生产各阶段构成）生产各阶段构成）生产各阶段构成）生产各阶段构成）“奥神奥神奥神奥神”扬声器配套元件的生产周期扬声器配套元件的生产周期扬声器配套元件的生产周期扬声器配套元件的生产周期每个配件的生产周期配件 生产周期配件 生产周期A 1周B 2周C 1周D 1周E 2周F 3周G 2周 二、二、MRP结构结构物料需求计划程序（计算机和软件）MRP阶段报

38、表MRP日期报表计划订货报表采购建议特例报表，过早、过晚或不再需要的报表，订货数量太大或太小的报表主生产进度计划输出报表数据文件物料清单生产周期（部件主文件）库存数据采购数据MRP系统结构系统结构一旦获得了物料的准确信息，下一步就是制一旦获得了物料的准确信息，下一步就是制定物料总需求计划（或物料净需求计划）：定物料总需求计划（或物料净需求计划）：物料总需求计划是一份时程表，它结合了物料总需求计划是一份时程表，它结合了（8周内需要产品周内需要产品A）主生产计划和分期时）主生产计划和分期时程，显示了程，显示了如果手头没有存货如果手头没有存货，必须在什，必须在什么时候向供应商订购配件，或者为满足在么

39、时候向供应商订购配件，或者为满足在特定日期对成品的需求，必须在什么时候特定日期对成品的需求，必须在什么时候开始配件的生产。开始配件的生产。物料总需求计划物料清单（物料清单（BOMBOM）表示的从属关）表示的从属关系及数量关系系及数量关系 时间轴上的时间轴上的BOMBOM 物料总生产计划分期时程图示物料总生产计划分期时程图示（P318P318P318P318表显示了为确保在第表显示了为确保在第表显示了为确保在第表显示了为确保在第8 8 8 8周完成周完成周完成周完成50505050件件件件A A A A产品，每个配件应产品，每个配件应产品，每个配件应产品，每个配件应该什么时候开始生产，什么时候结

40、束的信息。）该什么时候开始生产，什么时候结束的信息。）该什么时候开始生产，什么时候结束的信息。）该什么时候开始生产，什么时候结束的信息。）如果现在有库存如果现在有库存如果现在有库存如果现在有库存，那么需要准备的是物料净需求计划，那么需要准备的是物料净需求计划，那么需要准备的是物料净需求计划，那么需要准备的是物料净需求计划如果现有库存如果现有库存如果现有库存如果现有库存A A为母件，那么由于每个为母件，那么由于每个为母件，那么由于每个为母件，那么由于每个A A都包含都包含都包含都包含较低层次的配件，因此对母件及其所有配件的需求较低层次的配件，因此对母件及其所有配件的需求较低层次的配件，因此对母件

41、及其所有配件的需求较低层次的配件，因此对母件及其所有配件的需求就会减少。（就会减少。（就会减少。（就会减少。（P318P318范例范例范例范例3 3显示了如何制定净需求计划。显示了如何制定净需求计划。显示了如何制定净需求计划。显示了如何制定净需求计划。在范例在范例在范例在范例2 2基础上，有以下库存，制定净需求计划基础上，有以下库存，制定净需求计划基础上，有以下库存，制定净需求计划基础上，有以下库存，制定净需求计划P320P320产品产品产品产品A A物料净需求计划）。按计划生产每件产品物料净需求计划）。按计划生产每件产品物料净需求计划）。按计划生产每件产品物料净需求计划）。按计划生产每件产品

42、有助于总计划、并最终有助于物料净需求计划的制有助于总计划、并最终有助于物料净需求计划的制有助于总计划、并最终有助于物料净需求计划的制有助于总计划、并最终有助于物料净需求计划的制定。定。定。定。物料净需求计划配件库存配件库存A10B15C20D10E10F5G0物料需求计划示例物料需求计划示例下表是某中间产品B的MRP计算过程及结果表。计算公式为：本期库存量计算公式为：本期库存量=上期末库存量上期末库存量+本期预期到货量本期预期到货量-本期预测需求量。本期预测需求量。传统计划方法（订货点）法对于相关需求的不适应性传统计划方法（订货点）法对于相关需求的不适应性传统计划方法（订货点）法对于相关需求的

43、不适应性传统计划方法（订货点）法对于相关需求的不适应性库存水平订货数量=Q（最大库存水平）最小库存使用率的线性趋势时间0一般来说，当库存量减少到一般来说，当库存量减少到ROP时，时，安排新的订货。安排新的订货。在下订单和收到订在下订单和收到订货之间的一段时间货之间的一段时间L正好收到订货。正好收到订货。每次收到订货时，库存量都是一次每次收到订货时，库存量都是一次从从0上升到上升到Q。再订货点ROP数量提前期=L传统计划方法（订货点）法对于相关需求的不适应传统计划方法（订货点）法对于相关需求的不适应传统计划方法（订货点）法对于相关需求的不适应传统计划方法（订货点）法对于相关需求的不适应性（续）性

44、（续）性（续）性（续）相关需求特性而对于相关需求，由于最终产品大都采用批量生产以及多种产品需要相同中间产品或物料等，其需求结构呈现突变的块状结构。库存水平库存水平零件零件订货点时间 传统计划方法（订货点）法对于相关需求的不适应性传统计划方法（订货点）法对于相关需求的不适应性进一步解释见下图。库存水平库存水平零件零件订货点订货点时间时间库存水平库存水平库存水平库存水平最终产品最终产品订货点订货点时间时间库存水平库存水平MRPMRP需要解决的需要解决的4 4个基本问题：（个基本问题：（1 1）需要什么？）需要什么？（2 2）需要用到什么？）需要用到什么？（3 3）已经有了什么？）已经有了什么？（4

45、 4）还需要什么？）还需要什么？MRP小结小结过过过过 程程程程要要要要 点点点点1.1.掌握产品生产时间掌握产品生产时间掌握产品生产时间掌握产品生产时间和生产量和生产量和生产量和生产量-掌握最终产品在每一个具体时间段内的生产数量掌握最终产品在每一个具体时间段内的生产数量掌握最终产品在每一个具体时间段内的生产数量掌握最终产品在每一个具体时间段内的生产数量2.2.产品分析产品分析产品分析产品分析-产品结构分析产品结构分析产品结构分析产品结构分析-物料清单（物料清单（物料清单（物料清单（BOM)BOM)（低层代码原则低层代码原则低层代码原则低层代码原则）3.3.掌握各种物料的库掌握各种物料的库掌握

46、各种物料的库掌握各种物料的库存状况存状况存状况存状况-现库存量现库存量现库存量现库存量-预计到货量预计到货量预计到货量预计到货量4.4.制作制作制作制作MRPMRP计划表计划表计划表计划表-确定总需求量确定总需求量确定总需求量确定总需求量-确认预计到货量确认预计到货量确认预计到货量确认预计到货量-确认库存量确认库存量确认库存量确认库存量-确定净需要量确定净需要量确定净需要量确定净需要量-确定计划入库量确定计划入库量确定计划入库量确定计划入库量-确定计划订货量和订货时间确定计划订货量和订货时间确定计划订货量和订货时间确定计划订货量和订货时间MRP 系系 统统 的的 处处 理理 过过 程程MRP小

47、结小结物料需求计划不是静止不变的。即使已经制定了物料清单和物物料需求计划不是静止不变的。即使已经制定了物料清单和物物料需求计划不是静止不变的。即使已经制定了物料清单和物物料需求计划不是静止不变的。即使已经制定了物料清单和物料需求计划，设计、排程和生产过程中的变化也会不断发生料需求计划，设计、排程和生产过程中的变化也会不断发生料需求计划，设计、排程和生产过程中的变化也会不断发生料需求计划，设计、排程和生产过程中的变化也会不断发生变化。不论变化的起因如何，可以通过控制变化。不论变化的起因如何，可以通过控制变化。不论变化的起因如何，可以通过控制变化。不论变化的起因如何，可以通过控制MRPMRP模式反

48、映这模式反映这模式反映这模式反映这些变化。些变化。些变化。些变化。由于由于由于由于MRPMRP所具有的及时而准确的再设计能力，使得动态的修改所具有的及时而准确的再设计能力，使得动态的修改所具有的及时而准确的再设计能力，使得动态的修改所具有的及时而准确的再设计能力，使得动态的修改不是什么稀奇的事。但是，频繁的变化容易造成不是什么稀奇的事。但是，频繁的变化容易造成不是什么稀奇的事。但是，频繁的变化容易造成不是什么稀奇的事。但是，频繁的变化容易造成系统紧张系统紧张系统紧张系统紧张，以至于在实际中并不如此行事。以至于在实际中并不如此行事。以至于在实际中并不如此行事。以至于在实际中并不如此行事。为降低系

49、统紧张，可采用以下两种方法为降低系统紧张，可采用以下两种方法为降低系统紧张，可采用以下两种方法为降低系统紧张，可采用以下两种方法时间围栏时间围栏时间围栏时间围栏（将主计（将主计（将主计（将主计划中的一部分标明为划中的一部分标明为划中的一部分标明为划中的一部分标明为“不得更改时间不得更改时间不得更改时间不得更改时间”）和）和）和）和追溯追溯追溯追溯（从配件开（从配件开（从配件开（从配件开始向上一直追查到母件，确定需求变化的起因，判断是否有始向上一直追查到母件，确定需求变化的起因，判断是否有始向上一直追查到母件，确定需求变化的起因，判断是否有始向上一直追查到母件，确定需求变化的起因，判断是否有必要

50、进行修改）。必要进行修改）。必要进行修改）。必要进行修改）。有了有了有了有了MRPMRP，生产运作管理人员能对真实世界的变动做出反应！，生产运作管理人员能对真实世界的变动做出反应！，生产运作管理人员能对真实世界的变动做出反应！，生产运作管理人员能对真实世界的变动做出反应！三、动态的物料需求系统本章引例本章引例本章引例本章引例 与其他器具不同，室内空调与销售时的气候密与其他器具不同，室内空调与销售时的气候密与其他器具不同，室内空调与销售时的气候密与其他器具不同，室内空调与销售时的气候密切相关。这使得像惠尔浦公司这样的空调厂家切相关。这使得像惠尔浦公司这样的空调厂家切相关。这使得像惠尔浦公司这样的