改善集团管控模式、提升集团组合价值bjsm.pptx

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1、改善集团管控模式，提升集团组合价值 集团管控模式的一般介绍 集团管控模式的一般介绍报告目录1.1.集团管控模式简介 集团管控模式简介2.2.集团组织结构 集团组织结构3.3.集团管控的关键手段和流程 集团管控的关键手段和流程4.4.子公司法人治理结构 子公司法人治理结构2控股集团公司的组织形式所固有的价值，导致越来越多的企业通过资本运作的方式向集团模式发展控股公司价值统一协同的战略各下数企业围绕集团统一的战略行动，提高内部协同性，应对强大的外部竞争资本放大器通过多层控股的形式，以少量核心资本操纵大量可用资本，促进国有资产保值增值，发挥国有企业主导作用集约化的经营通过规模经济、范围经济等获取企业

2、集团内的协同效应，降低成本，提高产出3通过控股公司的战略规划作用，各下属企业将围绕同一方向努力，提高内部协同，增强整体竞争力各企业各自为战，没有统一战略的情况 在控股公司下执行统一战略的情况 企业间的努力方向不一，造成互不配合、重复建设、甚至内部恶性竞争的局面，各企业单独应对外部竞争 各企业始终停留在“散小乱”的局面下，并可能随着竞争而消亡 在控股公司统一战略下，各下属企业间互通有无、互相协作、进退合拍，形成强大合力共同应对外部竞争 企业有可能在市场竞争中成为规模庞大、实力雄厚的大型集团，发挥产业中坚作用组装零部件生产服务服务原材料生产组装组装销售零部件生产竞力压争 组装零部件生产销售服务原材

3、料生产组装零部件生产销售服务原材料生产组装零部件生产服务竞压力争4拥有众多的下属企业，集团公司可以发挥企业集团的协同效应为集团整体提供增值统一调用资金，根据战略需求进行资金分配构建供应链一体化管理，上下游企业之间高度分工协作，通过统一物流规划、统一产品规划等措施提高供应链整体效率共享行业、竞争对手和客户信息，降低信息成本，提高决策质量，把握市场机会采取统一的市场策略，共用销售渠道、客户资源和营业网点通过人才流动、共享方式利用稀缺的高级人才、行业经验和专业技能统一宣传和公众界面管理，各种业务共享品牌形象、知名度、信用度等无形资产资金协同 资金协同业务协同 业务协同信息协同 信息协同市场协同 市场

4、协同人才协同 人才协同无形资产协同 无形资产协同5通过多级控股发挥控股公司的资本放大器作用，可以用少量自有资产控制大量资产，增强企业影响力二级下属企业三级下属企业一级下属企业控股公司可控资产相当于控股公司本部资产的比例控股公司系统组织结构195%384%754%100%51%51%51%说明：控股比保持在51%现在按照国资委的有关规定，控股公司最多不能超过三级6集团化企业，对战略管理、投资管理、多业务管理、业务组合能力、组织形式、人才机制和企业文化提出了越来越高的要求多元化控股公司单一业务公司提高战略管理能力改善组织形式改善人才机制调整领导风格和企业文化成长的需要投资管理能力多业务的管理能力业

5、务组合管理能力7建立集团管控模式的目的，就是明确战略、整合资源，加速集团整体的发展明确战略 明确战略 整合资源 整合资源实现腾飞 实现腾飞8集团价值最大化 集团价值最大化外部环境内部能力集团管控模式，是指企业集团在管理下属企业中的定位设置管控部门设计管控流程传播集团文化影响 影响BU BU的 的“力场 力场”集团管控模式 集团管控模式战略营销运营财务战略营销运营财务战略营销运营财务战略营销运营财务战略营销运营财务战略营销运营财务战略营销运营财务通过管控部门的设置、管控流程设计以及集团文化的传播来影响下属经营单位的战略、营销、财务、经营运作等方面的内容9根据集团公司的管理能力以及下属公司所处行业

6、特点和战略重要性，集团公司和控股公司有三种典型管控模式可以选择或组合战略导向型 财务导向型独立型 独立型 技能分享型 技能分享型 共享业务型 共享业务型集团内部业务的 集团内部业务的内在联系程度 内在联系程度集团总部角色 集团总部角色例子 例子投资、监控和买卖各种独立的业务中信泰富美国ITT美国KKR三星通用电气ABB联合航空集团宝洁上汽集团管理整个多元业务组合并分享经营技能和尽可能利用业务之间协同效应集中于几个相对类似的市场，紧密的经营一体化的业务操作导向型管控模式 管控模式10类型 类型目标 目标不区分业务领域的收益最大化红利/资金回收单个企业的高质量典型集团 典型集团总部功能 总部功能财

7、务 法律 集团财务参股管理战略资源优化配置协调的管理界面管理经营者队伍管理财务 集团控制战略计划和实施控制管理者资源发展总部各部门所有企业战略和操作操作控制，功能和业务领域优化市场份额增长中央财务 中央采购中央市场营销/销售科研中心销售/生产协调集团服务财务导向 财务导向业务部门服务战略导向 战略导向 操作导向 操作导向不同导向的管控模式，管控目标和集团总部的定位有所不同11对控股公司而言，选择何种控股模式是一个战略问题，它决定了控股公司的管理重点与管理内容财务导向BU BU BU管控模式战略导向BU BU BU操作导向BU BU BU战略管理资本计划与财务控制业绩管理管理资源发展审查战略计划

8、提供每项业务所需资金审核整体的财务目标/结果为每项业务选出总经理审查和批准战略计划审查和批准主要项目开支、分配资金确定财务目标，考核财务和经营业绩选派总经理，制定“优秀高层管理人才计划”，追踪和开发管理人才直接从事领导战略计划的开发指导每个主要资本项目的准备工作，为项目安排落实资金确定详尽的财务和经营目标，考核整个业务的业绩选派总经理，直接参与详细的考核和提拔各级管理人员的活动资本运营以单个业务投资收益最大化为原则以快速壮大实力，提升整体价值为原则以扩大规模，完善业务配套为原则12领导的需求 需要的领导功能 人员规模财务导向战略导向 组合战略/参股组合投资回报 资源配置财务管理 财务管理/司库

9、 参股管理/报告制度 投资导向/投资审查5060人 集团战略计划/控制 参股计划/M+A项目 通过委员会进行协同效应管理 业务单位计划的协调 人事基本问题/管理能力的发展 需要时设立中央服务/专业功能操作导向100120人 操作控制/预算管理 中央管理功能/系统 产品发展的协调 经营的协调 采购的协调中央功能中央部门人员集团控股管控模式的导向不同，导致了集团总部功能定位和人员规模的不同13财务导向的特点，通常是将注意力集中于财务指标数据的控制，也非常重视退出机制的问题财务导向财务导向财务政策财务政策参股控制参股控制控股集团财务和会计司库，现金管理法律与税收财产和固定资产管理公司资产管理可能增加

10、的服务功能核心服务功能关注的财务数据投资回报率每股收益可分配红利关注退出机制的问题14战略导向模式下，总部功能主要表现在领导和发展导向上 制定计划，促使公司资产在长期内增值 着重点立于如何通过资产运营，提高资源配置效率 确定今后三/五年内的业绩经营目标并确认随之应采用的行动以便能达到目标战略管理 通过完善的考核体系，制定“业绩合同书”；甲、乙方为控股公司领导和下属企业领导，时间为下一个财务年度 以经营指标为基础，逐项考核 对下属企业的运作进行监控业绩管理KPI 战略型通过资本运营实现公司的战略目标 财务型主要通过资本运营寻找短期内升值潜力大的项目进行投资 融资型主要是通过资本运营解决资金的问题

11、资本运营战略型财务型融资型 建立一支卓有能力的管理人才队伍，为参与公司今后领导做准备 考核及追踪主要20%管理人才的业绩 持续提升人力资源水准管理资源发展 合理分配控股公司内部的有限资金，保证下属企业战略的执行 保证每个资本项目计划起到“物有所值”和带来财务上回报 制定规范的财务标准，选派、考核财务总监，建立对下属企业的财务控制方法资本计划与财务控制开支：净现值内部报酬战略导向模式下，集团总部的五大功能15操作管理控股CEO 总裁财政和财务 人力资源 科研和发展物料经济营 销集团计划收 购法 律管理资源发展公共关系投资/现金控制/内审财 务 调 整信息处理资源管理管理资源发展人事管理科研中心设

12、计/技术发展项目组采 购物料经济市场营销销售物流销售渠道经营单位/部门除了财务和战略导向功能外，操作导向控股管理还涉及如：研发、采购/供应、物料经济/中央仓储、市场营销、物流管理和销售等方面。这些操作型功能更具前沿性操作导向模式下，集团公司直接控制集团各职能领域和控股企业的日常经营举例16三种导向都是典型模式。一般来说，集团公司并不是采取单一管控模式，而是采用混合模式，也不是一成不变的财务导向型 战略导向型财务导向型 战略导向型 操作导向型战略导向型 操作导向型一般而言，集团公司的管控模式是混合模式 集团的子公司有多种控股比例，也有内部的部门 子公司对集团公司的战略中的定位不同 总部对不同业务

13、板块的管理能力有高有低在一定的条件下，对具体一个子公司的管控导向会发生变化 当一个一个业务整体走向衰弱时，会转向财务导向，寻找退出机制 当弱小子公司能力发展，能够成为独立的运作平台，往往从操作导向转向战略导向 集团公司管理总部应当 集团公司管理总部应当建立全面的管控能力 建立全面的管控能力17由于五矿有色的产业相关性比较高，母子公司关系中存在着两个方面的关系，即“产权纽带”和“合约纽带”五矿有色金属股份有限公司 五矿有色金属股份有限公司产权纽带 产权纽带合约纽带 合约纽带子公司 子公司表现为法人治理结构，管控流程股东会、董事会、经理会的责权利子公司年度经营计划和预算子公司经营活动监控和业绩考评

14、人事变动强调外部控制表现为年度供需合同和交货计划年度供货合同（双向）交货计划及其执行控制强调内部控制合约环境 合约环境 出资协议、公司章程 出资协议、公司章程 股东授权书 股东授权书 董事会决议 董事会决议 年度经营计划和预 年度经营计划和预算 算18对一个具体子公司的管控模式的选择，通常用控制力独立性矩阵进行判断母公司对子公司控制力子公司业务独立性独立相关弱 强战略导向 战略导向/财务导向 财务导向战略导向 战略导向战略导向 战略导向 操作导向 操作导向子公司 子公司A A子公司 子公司D D子公司 子公司C C子公司 子公司B B母公司对子公司投资经营决策的影响程度和控制程度子公司业务是否是母公司业务链上的密切相关一个环节19