战略管理第6章_2dhhp.pptx

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1、企企业业战战略略管管理理 S ST TR RA AT TE EG GY Y M MA AN NA AG GM ME EN NT T20172017年秋年秋第六章第六章 经营单位的竞争战经营单位的竞争战略略主要内容主要内容 第一节第一节 一般竞争战略一般竞争战略第二节第二节 不同行业中的竞争战略不同行业中的竞争战略第三节第三节 不同不同市场地位市场地位下的竞争战略下的竞争战略引例：引例：瓶装水三巨头瓶装水三巨头 康师傅：康师傅：大型流水线，大量生产，大量销售，大型流水线，大量生产，大量销售，控制成本，价格最低，市场份额最大。控制成本，价格最低，市场份额最大。娃哈哈：娃哈哈：集团的众多业务之一，价

2、位适中。集团的众多业务之一，价位适中。农夫山泉：农夫山泉：天然水源为卖点，质量优势，价天然水源为卖点，质量优势，价位最高，类似行业标杆。位最高，类似行业标杆。差异化战略差异化战略成本领先战略成本领先战略集中化战略集中化战略全行业范围全行业范围 特定细分市场特定细分市场 战略目标战略目标 战略优势战略优势 产品差异产品差异 低成本低成本第一节第一节 一般竞争战略选择一般竞争战略选择一、一般竞争战略一、一般竞争战略 又称为基本竞争战略、业务层战略或单一业务领域的战略。又称为基本竞争战略、业务层战略或单一业务领域的战略。迈克尔迈克尔波特波特成本领先战略、差异化战略和集中化战略成本领先战略、差异化战略

3、和集中化战略。基本竞争战略的组合基本竞争战略的组合 产品差别化产品差别化 低低 高高 低或高低或高 （来自价格）（来自价格）（来自特殊性）来自特殊性）（价格或特殊性）（价格或特殊性）成本领先战略成本领先战略 差异化战略差异化战略 集中化战略集中化战略 市场细分化市场细分化 低低 高高 低低 （大市场）（大市场）（众多细分市场）（众多细分市场）（1个或一些个或一些 特定细分市场）特定细分市场）特殊竞争力特殊竞争力 制造、物料制造、物料 研发、营销研发、营销 任何特殊任何特殊 竞争力竞争力 Hall模型模型 高高 差异性差异性 低低低低 成本成本 高高 伊甸园伊甸园 优势地带优势地带 优势地带优势

4、地带 竞争区域竞争区域危险区域危险区域死亡谷死亡谷二、成本领先战略二、成本领先战略1、涵义：、涵义：企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是同行业中最低的成本，从而获得于竞争对手的成本，甚至是同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略。竞争优势的一种战略。目标：目标：建立一个单位成本比竞争对手更低的成本结构，建立一个单位成本比竞争对手更低的成本结构，通过以降低成本为主要目标的商业模式实现竞争优势和超过平通过以降低成本为主要目标的商业模式实现竞争优势和超过平均水平的利润率。均水平的利润率。2、实施条件、实施条件很大的市场

5、份额使企业通过规模生产达到低成本。很大的市场份额使企业通过规模生产达到低成本。采用了使成本得到极大降低的全新技术。采用了使成本得到极大降低的全新技术。良好的管理基础使企业与同业相比各项费用均较低。良好的管理基础使企业与同业相比各项费用均较低。第一节第一节 一般竞争战略选择一般竞争战略选择3、实现成本领先的途径、实现成本领先的途径 /规模效益：即单位产品成本随生产规模增大而下降规模效益：即单位产品成本随生产规模增大而下降 /经验效益：单位产品成本随累积产量增加而下降经验效益：单位产品成本随累积产量增加而下降(1)设计一系列便于制造和维修的相关产品，彼此分摊成本。设计一系列便于制造和维修的相关产品

6、，彼此分摊成本。(2)开发出全新的生产工艺技术，降低制造成本。开发出全新的生产工艺技术，降低制造成本。(3)建立起严格的、以数量目标为基础的成本控制系统。建立起严格的、以数量目标为基础的成本控制系统。(4)建立起具有结构化的、职责分明的组织机构，便于从上而下地实施最建立起具有结构化的、职责分明的组织机构，便于从上而下地实施最有效的控制。有效的控制。第一节第一节 一般竞争战略选择一般竞争战略选择价值链优化与重构：价值链优化与重构：/确定开展成本分析的价值链、分摊成本和资产；确定开展成本分析的价值链、分摊成本和资产；/了解和分析竞争对手的价值链；了解和分析竞争对手的价值链；/研究价值活动的成本形成

7、机制；研究价值活动的成本形成机制；/控制价值活动的成本形成机制，建立成本优势；控制价值活动的成本形成机制，建立成本优势；4、低成本战略的战略利益、低成本战略的战略利益企业处于低成本地位上，可以抵挡住现有竞争对手企业处于低成本地位上，可以抵挡住现有竞争对手的对抗。的对抗。对手在竞争中保本、亏本的情况下，企业仍能获利。对手在竞争中保本、亏本的情况下，企业仍能获利。面对强有力的购买商压价的压力，低成本的企业在面对强有力的购买商压价的压力，低成本的企业在进行交易时握有更大的主动权。进行交易时握有更大的主动权。当强有力的供应商抬高企业资源的价格时，低成本当强有力的供应商抬高企业资源的价格时，低成本企业有

8、更多的优势来解决困境。企业有更多的优势来解决困境。企业建立起的巨大生产规模和成本优势，使潜在进企业建立起的巨大生产规模和成本优势，使潜在进入者望而却步，形成高的进入壁垒。入者望而却步，形成高的进入壁垒。与替代品竞争时，低成本企业往往比行业中的其他与替代品竞争时，低成本企业往往比行业中的其他企业处于更有利的地位。企业处于更有利的地位。格兰仕：微波炉的格兰仕：微波炉的“价格屠夫价格屠夫”在一轮一轮的杀价中，扩大产能，清洗同行，获得高达在一轮一轮的杀价中，扩大产能，清洗同行，获得高达70%的市场份额。的市场份额。5、成本领先战略实施风险、成本领先战略实施风险 /丧失对市场变化的敏锐洞察力（最大风险）

9、；丧失对市场变化的敏锐洞察力（最大风险）；/技术进步降低企业资源的效用；技术进步降低企业资源的效用；/新加入者可能后来居上；新加入者可能后来居上；/受外部环境的影响大。受外部环境的影响大。第一节第一节 一般竞争战略选择一般竞争战略选择案例案例1 :牛排包装公司牛排包装公司俄亥俄州牛排包装公司在牛排包装行业中，传统的成本俄亥俄州牛排包装公司在牛排包装行业中，传统的成本链包括：在分布很稀疏的各农庄和农场饲养牛群，将活牛运链包括：在分布很稀疏的各农庄和农场饲养牛群，将活牛运到劳动密集型的屠宰场，然后将整块牛排送到零售商处，它到劳动密集型的屠宰场，然后将整块牛排送到零售商处，它们的屠宰部再把牛排砍的小

10、一些，包装起来卖给购物者。们的屠宰部再把牛排砍的小一些，包装起来卖给购物者。牛排包装公司采用了一个完全不同的战略改造了传统的牛排包装公司采用了一个完全不同的战略改造了传统的价值链，建立大型的自动化屠宰场，并将屠宰场建在便于经价值链，建立大型的自动化屠宰场，并将屠宰场建在便于经济运输牛群的地方，在加工厂将部分牛肉砍成更小一点从而济运输牛群的地方，在加工厂将部分牛肉砍成更小一点从而数量会随之增多的牛肉块，之后装盒，然后再装运到零售商数量会随之增多的牛肉块，之后装盒，然后再装运到零售商那里。该公司的人厂牛群运输费用在传统价值链下是一个主那里。该公司的人厂牛群运输费用在传统价值链下是一个主要的成本项目

11、，但现在可以因减少了长途运输而大大减少了；要的成本项目，但现在可以因减少了长途运输而大大减少了；同时，不再整块运送牛肉因而也减少了高额的牛肉废弃，大同时，不再整块运送牛肉因而也减少了高额的牛肉废弃，大大减少了出厂成本。该公司采取的战略非常成功，从而取得大减少了出厂成本。该公司采取的战略非常成功，从而取得了美国最大的牛肉包装公司的地位，一举超越了先前的行业了美国最大的牛肉包装公司的地位，一举超越了先前的行业领先者。领先者。根据以上案例说明如何实现低成本。根据以上案例说明如何实现低成本。案例案例2：哈根达斯：哈根达斯奢侈品定位的成功典范奢侈品定位的成功典范 1921年，创始人鲁本年，创始人鲁本马特

12、斯研制出美味的冰淇淋，马特斯研制出美味的冰淇淋，受到广泛欢迎。受到广泛欢迎。1961年，马特斯将这种冰淇淋正式年，马特斯将这种冰淇淋正式命名为命名为“哈根达斯哈根达斯”，并在美国正式上市。，并在美国正式上市。1976年，年，第一家哈根达斯甜品屋在美国开业。马特斯要生产第一家哈根达斯甜品屋在美国开业。马特斯要生产纯天然的，高质量，风味绝佳的冰淇淋产品。纯天然的，高质量，风味绝佳的冰淇淋产品。“Haagen-Dazs”，是马特斯根据北欧语系而创造的，是马特斯根据北欧语系而创造的，这是因为他年幼时曾在丹麦尝过他认为最好的冰淇这是因为他年幼时曾在丹麦尝过他认为最好的冰淇淋，所以运用此语系为产品命名。淋

13、，所以运用此语系为产品命名。马塔斯坚持使用纯净、最天然的原料，唤起人马塔斯坚持使用纯净、最天然的原料，唤起人们对新鲜、天然、健康及高品质的追求。哈根达斯们对新鲜、天然、健康及高品质的追求。哈根达斯的重量是同样体积冰淇淋的两倍左右，这种冰淇淋的重量是同样体积冰淇淋的两倍左右，这种冰淇淋密度很大，换言之，就是料足艺精。哈根达斯的冰密度很大，换言之，就是料足艺精。哈根达斯的冰淇淋无需加配料，本身口感就很纯正。使用纯正的淇淋无需加配料，本身口感就很纯正。使用纯正的材料是它的成功之本，其中有来自马达加斯加的香材料是它的成功之本，其中有来自马达加斯加的香草、比利时巧克力、哥伦比亚咖啡。草、比利时巧克力、哥

14、伦比亚咖啡。哈根达斯采用纯天然材料，不含任何防腐剂、人造香哈根达斯采用纯天然材料，不含任何防腐剂、人造香料、稳定剂和色素。纽约时代杂志曾赋予哈根达斯料、稳定剂和色素。纽约时代杂志曾赋予哈根达斯“冰淇冰淇淋中的劳斯莱斯淋中的劳斯莱斯”的美名。哈根达斯产品的主要生产地，的美名。哈根达斯产品的主要生产地，分别设在美国纽泽西分别设在美国纽泽西Woodbridge(1971年年)，加州，加州Tulare(1985年年)及法国北部的及法国北部的Arras镇镇(1992年年)。远东地区的产品由美国。远东地区的产品由美国的生产厂商负责供应，与的生产厂商负责供应，与Suntory和和Takanashi合作的设在

15、日合作的设在日本的企业则专供日本市场。本的企业则专供日本市场。该品牌该品牌1996年进入中国内地市场后发展迅速，已遍布年进入中国内地市场后发展迅速，已遍布全国几十个城市。哈根达斯在中国已经成为了顶级冰激凌全国几十个城市。哈根达斯在中国已经成为了顶级冰激凌品牌品牌 。高端的消费阶层固然是它的忠实顾客；中低端的消。高端的消费阶层固然是它的忠实顾客；中低端的消费者也被它所吸引。哈根达斯在已经成熟的冰激凌市场取费者也被它所吸引。哈根达斯在已经成熟的冰激凌市场取得了高档次消费者的认可与欢迎，其得了高档次消费者的认可与欢迎，其“奢侈品奢侈品”式的营销式的营销手段成为经典案例。手段成为经典案例。三、差异化战

16、略三、差异化战略1、含义：、含义：企业使自己的产品或服务区别于竞争对手的产品企业使自己的产品或服务区别于竞争对手的产品或服务，创造出与众不同的东西或服务，创造出与众不同的东西的一种战略。的一种战略。2、类型：、类型：产品设计或商标形象的差异化；产品设计或商标形象的差异化；产品技术的差异化；产品技术的差异化；顾客服务上的差异化；顾客服务上的差异化；销售分配渠道上的差异化。销售分配渠道上的差异化。第一节第一节 一般竞争战略选择一般竞争战略选择3、差异化战略的制定、差异化战略的制定 /确定购买者，弄清企业价值链对买方的影响确定购买者，弄清企业价值链对买方的影响 /确定买方的购买标准确定买方的购买标准

17、/评估企业价值链中现有的和潜在的独特性来源评估企业价值链中现有的和潜在的独特性来源/制定差异化的实现方案制定差异化的实现方案 /检验差异化的持久性检验差异化的持久性 安利（安利（AMWAY）质量、技术、渠道质量、技术、渠道第一节第一节 一般竞争战略选择一般竞争战略选择4、实施条件、实施条件 (1)企业在行业中具有悠久的历史企业在行业中具有悠久的历史 (2)以其产品质量或技术等领先的独特声望以其产品质量或技术等领先的独特声望 (3)有很强的市场营销能力有很强的市场营销能力 (4)很强的洞察市场变化的能力并具有与之相适应的跟很强的洞察市场变化的能力并具有与之相适应的跟随或引领变化的研发能力随或引领

18、变化的研发能力 5、战略利益、战略利益 /能建立起顾客对产品或服务的忠诚度；能建立起顾客对产品或服务的忠诚度；/顾客忠诚形成强大的进入障碍，增加新进入者的难度；顾客忠诚形成强大的进入障碍，增加新进入者的难度；/产生了高边际效益产生了高边际效益 /缺乏可以比较的产品，降低购买者的价格敏感度；缺乏可以比较的产品，降低购买者的价格敏感度；/一般替代品无法在性能上与之匹敌。一般替代品无法在性能上与之匹敌。6、差异化战略的风险、差异化战略的风险面临实行低成本战略企业的威胁。面临实行低成本战略企业的威胁。实行差异化实行差异化战略的企业，其生产成本可能很高。如果顾客对战略的企业，其生产成本可能很高。如果顾客

19、对差异化价值的评价，不足以使其认同高价格，低差异化价值的评价，不足以使其认同高价格，低成本战略会轻而易举地击败差异化战略；成本战略会轻而易举地击败差异化战略；买方需要的差异化程度下降带来的威胁。买方需要的差异化程度下降带来的威胁。当顾当顾客变得更加精明时，他们降低了对产品或服务的客变得更加精明时，他们降低了对产品或服务的差异化要求；差异化要求；模仿者的威胁。模仿者的威胁。随着行业进入成熟期，差异产随着行业进入成熟期，差异产品的优点很可能为竞争对手所模仿，削弱产品的品的优点很可能为竞争对手所模仿，削弱产品的优势。优势。第一节第一节 一般竞争战略选择一般竞争战略选择 四、集中化战略四、集中化战略F

20、含义：含义：将企业的经营活动集中于具体的或利基将企业的经营活动集中于具体的或利基市场的需求，为特定的购买者提供更有效率的市场的需求，为特定的购买者提供更有效率的服务来建立竞争优势的一种战略。服务来建立竞争优势的一种战略。F集中化战略的制定集中化战略的制定首先要检验该战略所需要的市场基础和企业基础。首先要检验该战略所需要的市场基础和企业基础。依据对小市场顾客需求的深入分析和企业核心竞争依据对小市场顾客需求的深入分析和企业核心竞争力所在以及潜在进入者的威胁等进行决策力所在以及潜在进入者的威胁等进行决策运用前述低成本战略的制定方法或差异化战略的制运用前述低成本战略的制定方法或差异化战略的制定方法来制

21、定具体的集中化战略方案。定方法来制定具体的集中化战略方案。第一节第一节 一般竞争战略选择一般竞争战略选择惊悚片之王：狮门影业惊悚片之王：狮门影业（LGF）狮门影业是加拿大的娱乐公司，起源于温哥华。总部位于美狮门影业是加拿大的娱乐公司，起源于温哥华。总部位于美国加州圣莫尼卡，是最成功的独立电影和电视公司之一，惊悚国加州圣莫尼卡，是最成功的独立电影和电视公司之一，惊悚类型片的鼻祖。类型片的鼻祖。1.嗜血破晓嗜血破晓2.午夜食人列车午夜食人列车 3.血腥玛丽的传说血腥玛丽的传说4.正当杀人正当杀人 5.邪恶森林邪恶森林 6.边陲边陲 7.魔鬼快餐魔鬼快餐8.变种狼人变种狼人 9.千疮百孔千疮百孔 1

22、0.电锯惊魂电锯惊魂 11.牛头怪物牛头怪物12.剥皮行者剥皮行者 13.死人的酬金死人的酬金 14.饺子饺子 15.感染感染 16.勾魂谷勾魂谷17.血腥数字血腥数字 18.人皮客栈人皮客栈 19.怒火攻怒火攻心心20.地下墓穴地下墓穴 21.非礼勿视非礼勿视 22.僵尸人僵尸人 23.千尸屋千尸屋2 24.死亡之屋死亡之屋2 25.美色杀人狂美色杀人狂2 26.变种女狼变种女狼 27.美国精神病人美国精神病人28.死亡之吻死亡之吻 29.圣诞老人的谋杀圣诞老人的谋杀30.鬼屋魔影鬼屋魔影31.绞肉机复活人绞肉机复活人 32.疯女人日记疯女人日记 33.水果硬糖水果硬糖 34.吸血生物吸血生

23、物 35.异形异形36.猎杀活死人猎杀活死人 37.天魔人道天魔人道 38.永远的活跳尸永远的活跳尸 39.死亡地带死亡地带 40.变态收藏家变态收藏家41.尸骨无存尸骨无存 42.魔鬼诞生魔鬼诞生43.杀出虫围杀出虫围 44.吸血惊情吸血惊情45.厄夜丛林厄夜丛林 46.砍尽杀绝砍尽杀绝47.魔鬼游戏魔鬼游戏48.女巫布莱尔女巫布莱尔49.新血新血 50.天生杀人狂天生杀人狂 51.群尸玩过界群尸玩过界 F战略利益战略利益 /集中使用企业资源，更好地服务于某一特定的目标。集中使用企业资源，更好地服务于某一特定的目标。/战略目标明确，经济成果易于评价，管理上便捷。战略目标明确，经济成果易于评价

24、，管理上便捷。/避开了大市场的直接竞争，对中小企业有重要意义。避开了大市场的直接竞争，对中小企业有重要意义。/大企业的集中化战略也能获得竞争的缓冲地带。大企业的集中化战略也能获得竞争的缓冲地带。战略风险战略风险/特定市场的顾客偏好变化、技术创新或新替代品出现时，特定市场的顾客偏好变化、技术创新或新替代品出现时，企业就会受到很大的冲击。企业就会受到很大的冲击。/竞争者打入了企业选定的部分市场，并且采取了优于企竞争者打入了企业选定的部分市场，并且采取了优于企业的更集中化的战略。业的更集中化的战略。/企业选择的细分市场非常具有吸引力，以至于众多对手商企业选择的细分市场非常具有吸引力，以至于众多对手商

25、蜂拥而入，瓜分细分市场的利润蜂拥而入，瓜分细分市场的利润五、选择一般竞争战略的原则五、选择一般竞争战略的原则三者之中应选择其一三者之中应选择其一从业务单元的具体情况出发从业务单元的具体情况出发 中庸战略不可取中庸战略不可取第一节第一节 一般竞争战略选择一般竞争战略选择第二节第二节 不同行业中的竞争战略不同行业中的竞争战略一、分散型产业中的企业竞争战略一、分散型产业中的企业竞争战略 1、分散型产业、分散型产业 由大量中小型企业所组成的行业，企业数量众多，由大量中小型企业所组成的行业，企业数量众多，而规模都比较小。没有哪一个企业占有足以影响其他企业而规模都比较小。没有哪一个企业占有足以影响其他企业

26、和整个产业的较大市场份额，能成为领袖企业或改变产业和整个产业的较大市场份额，能成为领袖企业或改变产业格局。格局。比如餐饮业、照相业、美容美发业等比如餐饮业、照相业、美容美发业等。2、造成分散型产业的经济原因、造成分散型产业的经济原因 产业进入壁垒较低，许多小企业涌入产业进入壁垒较低，许多小企业涌入 市场需求的差别较大市场需求的差别较大 服务成为经营的关键因素，小企业更有效率。服务成为经营的关键因素，小企业更有效率。就近监督和控制是企业成功的基本条件，则小企业有就近监督和控制是企业成功的基本条件，则小企业有很大的优越性。很大的优越性。第二节第二节 不同行业中的竞争战略不同行业中的竞争战略2、分散

27、型产业中的竞争战略、分散型产业中的竞争战略建立严格管理下的连锁经营机构建立严格管理下的连锁经营机构 “配方式配方式”生产设施：生产设施：总部统一产品标准总部统一产品标准集中于某个地理区域集中于某个地理区域特许经营特许经营利用利用ITIT技术和互联网技术和互联网简朴实惠简朴实惠增加附加值增加附加值3、应避免的经营误区、应避免的经营误区避免全面出击：试图满足所有的顾客是困难的避免全面出击：试图满足所有的顾客是困难的避免随机性：短期频繁的调整资源配置会自我削弱避免随机性：短期频繁的调整资源配置会自我削弱避免过于分权化：但过度集权失去灵敏性避免过于分权化：但过度集权失去灵敏性避免对新产品过度反应：因为

28、新产品会不断出现避免对新产品过度反应：因为新产品会不断出现案例：信托福特公司的连锁竞争战略案例：信托福特公司的连锁竞争战略 美国的旅行者之家是一所典型的汽车旅馆，房间不足美国的旅行者之家是一所典型的汽车旅馆，房间不足100间，缺少餐间，缺少餐饮场所和会议设备，只为顾客提供一些基本的商品和服务。被信托福特饮场所和会议设备，只为顾客提供一些基本的商品和服务。被信托福特接管后，迅速扩大规模，在全美建立了接管后，迅速扩大规模，在全美建立了400个旅行者之家汽车旅馆，客个旅行者之家汽车旅馆，客房数上升到房数上升到3.8万间，并增加餐饮服务设施，将它们改造成为星级的中万间，并增加餐饮服务设施，将它们改造成

29、为星级的中档饭店。旅行者之家一下子成为以汽车为主要交通工具的美国人最喜爱档饭店。旅行者之家一下子成为以汽车为主要交通工具的美国人最喜爱的的“家外的家家外的家”，利润直线上升，占到信托福特公司总利润的，利润直线上升，占到信托福特公司总利润的20%。在证实了中档饭店的巨大潜力后，福特把发展中档饭店作为主在证实了中档饭店的巨大潜力后，福特把发展中档饭店作为主攻方向。同时，他还对公司下属各类饭店进行品牌分类。所有在名称中攻方向。同时，他还对公司下属各类饭店进行品牌分类。所有在名称中标有标有“福特福特”字样的饭店，都是专门为商业旅行者提供服务的四星级饭字样的饭店，都是专门为商业旅行者提供服务的四星级饭店

30、，里面有先进的会议设施和通信设备。而名称为店，里面有先进的会议设施和通信设备。而名称为“旅行者之家旅行者之家”的饭的饭店大多建在高速公路旁，专门为普通旅行者提供食宿及停车服务，属三店大多建在高速公路旁，专门为普通旅行者提供食宿及停车服务，属三星级标准。这些品牌代表着相应的服务和舒适程度，使顾客一看名称就星级标准。这些品牌代表着相应的服务和舒适程度，使顾客一看名称就知道其中的标准，减少了投宿的盲目性，受到普遍欢迎。知道其中的标准，减少了投宿的盲目性，受到普遍欢迎。与在饭店业集中力量于高中档领域不同，信托福特公司在餐与在饭店业集中力量于高中档领域不同，信托福特公司在餐饮业以集中力量于低档快餐食品为

31、主。公司在欧美各国开设的快餐厅，饮业以集中力量于低档快餐食品为主。公司在欧美各国开设的快餐厅，通常建在公路旁，紧挨着旅行者之家，由餐厅、零售店、汽车加油站组通常建在公路旁，紧挨着旅行者之家，由餐厅、零售店、汽车加油站组成一个完整的服务系统，营业额和利润同样蒸蒸日上。成一个完整的服务系统，营业额和利润同样蒸蒸日上。第二节第二节 不同行业中的竞争战略不同行业中的竞争战略二、新兴产业中的竞争战略二、新兴产业中的竞争战略 1、含义：、含义：新形成的或重新形成的产业，形成原因是新形成的或重新形成的产业，形成原因是技术发明、新需求的出现，或经济和社会变化为某种新产技术发明、新需求的出现，或经济和社会变化为

32、某种新产品提供了现实的发展机会。品提供了现实的发展机会。2 2、类型和特点、类型和特点 萌芽产业：顾客需求有限萌芽产业：顾客需求有限(1)新产品功能不足，品质不佳新产品功能不足，品质不佳(2)顾客对新产品不熟悉顾客对新产品不熟悉(3)分销渠道效率不高分销渠道效率不高(4)缺乏有助于增加顾客价值的互补产品缺乏有助于增加顾客价值的互补产品(5)小批量生产导致制造成本太高小批量生产导致制造成本太高 如：新型汽车、低碳产业、如：新型汽车、低碳产业、3D打印、智能家居等新兴行业打印、智能家居等新兴行业成长产业：成长产业：初次需求快速增加、许多新顾客进入市场的产业。初次需求快速增加、许多新顾客进入市场的产

33、业。当市场开始大量购买产品时，萌芽产业就变为成长产业。当市场开始大量购买产品时，萌芽产业就变为成长产业。启动条件：启动条件：(1)技术进步，产品方便使用，增加了产品对顾客的价值。技术进步，产品方便使用，增加了产品对顾客的价值。(2)关键的互补性产品出现了上述变化。关键的互补性产品出现了上述变化。(3)企业努力降低制造成本，以刺激更大的需求。企业努力降低制造成本，以刺激更大的需求。第二节第二节 不同行业中的竞争战略不同行业中的竞争战略2、新兴产业中企业面临的问题、新兴产业中企业面临的问题 /缺乏获得原材料和零部件的能力；缺乏获得原材料和零部件的能力；/缺乏基础；缺乏基础；/缺乏产品或技术标准，产

34、品质量不稳定；缺乏产品或技术标准，产品质量不稳定；/顾客的困惑；顾客的困惑；/在金融界的信誉度可能较差；在金融界的信誉度可能较差；/在获得政府部门的批准支持方面可能遇到困难。在获得政府部门的批准支持方面可能遇到困难。例：新能源汽车例：新能源汽车 VS 汽油汽车汽油汽车第二节第二节 不同行业中的竞争战略不同行业中的竞争战略3、新兴产业中的企业竞争战略、新兴产业中的企业竞争战略 尽快使产业结构成型尽快使产业结构成型进入新兴产业时间的选择进入新兴产业时间的选择1)顾客属性的变化：顾客属性的变化：技术迷，早期从众者，晚期从众者技术迷，早期从众者，晚期从众者2)创新者往往不是领导者：创新者往往不是领导者

35、：早期跟进企业甚至晚期进入者受益早期跟进企业甚至晚期进入者受益3)不同市场有不同的成长率：不同市场有不同的成长率：传统互联网与移动互联网传统互联网与移动互联网 新兴行业的开拓者（技术和时间）新兴行业的开拓者（技术和时间）疯狂疯狂CEOCEO马斯克的疯狂计划马斯克的疯狂计划 年仅年仅4242岁、南非出生的企业家埃隆岁、南非出生的企业家埃隆马斯克已经实现了一些疯狂的想法。马马斯克已经实现了一些疯狂的想法。马斯克于斯克于19981998年与人共同创立了年与人共同创立了PayPalPayPal在线支付系统，四年后以在线支付系统，四年后以1515亿美元售给亿美元售给eBayeBay；创办的特斯拉电动汽车

36、公司，市值已达；创办的特斯拉电动汽车公司，市值已达180180亿美元；创建了火箭制造公司亿美元；创建了火箭制造公司Space Space X X，同时还担任美国最大的太阳能发电系统供应商之一的，同时还担任美国最大的太阳能发电系统供应商之一的SolarCitySolarCity公司董事长。公司董事长。这位雄心勃勃的企业家正在谈论下一个宏伟的愿景，即制造电动飞机、开发超级这位雄心勃勃的企业家正在谈论下一个宏伟的愿景，即制造电动飞机、开发超级高速铁路以及在火星上构建一个完整的城市。高速铁路以及在火星上构建一个完整的城市。1 1、超级高铁、超级高铁 想象自己坐在想象自己坐在2828名乘客的吊舱里以每小

37、时名乘客的吊舱里以每小时760760英里的速度滑行在一根钢管上吗英里的速度滑行在一根钢管上吗?从旧金山到洛杉矶只花上从旧金山到洛杉矶只花上3535分钟，票价多少分钟，票价多少?只有只有2020美元美元!马斯克称之为马斯克称之为“第五运第五运输方式输方式”。这个靠太阳能供电的超级高铁项目将耗资。这个靠太阳能供电的超级高铁项目将耗资6060亿美元，历时大约一年。亿美元，历时大约一年。2 2、超音速电动飞机、超音速电动飞机 还有什么能比一架以超音速的速度飞行的全电动飞机更酷的吗还有什么能比一架以超音速的速度飞行的全电动飞机更酷的吗?这架电动飞机这架电动飞机还可以做到垂直起飞和降落。按照这种速度，从伦

38、敦到上海只需要还可以做到垂直起飞和降落。按照这种速度，从伦敦到上海只需要7 7个半小时，而个半小时，而一架不需要中转的商务飞机的行程大约要一架不需要中转的商务飞机的行程大约要1111个小时。全电动飞机不仅具有重要的个小时。全电动飞机不仅具有重要的保护环境的效益，其具备的像火箭一样直飞和降落的能力将大大减轻跑道的压力。保护环境的效益，其具备的像火箭一样直飞和降落的能力将大大减轻跑道的压力。3 3、可重复使用的火箭、可重复使用的火箭 太空旅行成本昂贵，其中最大的原因就是火箭只能使用一次。而马斯克的太空旅行成本昂贵，其中最大的原因就是火箭只能使用一次。而马斯克的Space XSpace X公司正在开

39、发一种火箭，可以通过太空飞行，重新进入地球大气层返回发公司正在开发一种火箭，可以通过太空飞行，重新进入地球大气层返回发射台，并仍然可以再次起飞和安全返回。射台，并仍然可以再次起飞和安全返回。第二节第二节 不同行业中的竞争战略不同行业中的竞争战略三、成熟产业中的竞争战略三、成熟产业中的竞争战略 1、特、特 点点 (1)行业增长速度趋缓行业增长速度趋缓 (2)行业的盈利水平行业的盈利水平下降下降 (3)职能策略面临新的调整职能策略面临新的调整 (4)国际竞争加剧国际竞争加剧 (5)企业并购增加企业并购增加 2、竞争战略选择竞争战略选择 /产品结构的调整产品结构的调整 /创新战略：企业系统创新战略：

40、企业系统设计设计 /选择适当的顾客选择适当的顾客 /购买廉价资产购买廉价资产/开发国际市场开发国际市场案例：可口可乐改造企业系统案例：可口可乐改造企业系统 可口可乐处于一个发展缓慢的行业。自可口可乐处于一个发展缓慢的行业。自1980年以来年以来,软饮料行业面对软饮料行业面对的情况是的情况是,人均软饮料消费在美国和国际市场的增长十分缓慢。在食品店人均软饮料消费在美国和国际市场的增长十分缓慢。在食品店和超级市场的货架上和超级市场的货架上,充斥着各种各样的软饮料。这里靠的是价格竞争充斥着各种各样的软饮料。这里靠的是价格竞争,利利润非常低。润非常低。在饮料行业在饮料行业,价值链由浓缩液制造、装瓶、库存

41、、分销、市场零价值链由浓缩液制造、装瓶、库存、分销、市场零售、客户关系等环节组成。装瓶商是可口可乐的直接客户。可口可乐的售、客户关系等环节组成。装瓶商是可口可乐的直接客户。可口可乐的定位是一个浓缩液制造商定位是一个浓缩液制造商,同时拥有对销售渠道的战略控制能力。同时拥有对销售渠道的战略控制能力。郭思达从郭思达从70年代进入可口可乐最高管理层之后年代进入可口可乐最高管理层之后,开始寻找方式来开始寻找方式来改变与装瓶商之间的关系改变与装瓶商之间的关系,延伸对价值链的控制。浓缩液成本在装瓶商的延伸对价值链的控制。浓缩液成本在装瓶商的整个经营成本中占很大比重。郭思达利用一个新产品节约整个经营成本中占很

42、大比重。郭思达利用一个新产品节约20%的成本为的成本为筹码筹码,与装瓶商讨价还价与装瓶商讨价还价,修改合同修改合同,增加对可口可乐有利的条款。结果增加对可口可乐有利的条款。结果,大大多数装瓶商都接受了这些条件。多数装瓶商都接受了这些条件。郭思达还继续寻找其他方式郭思达还继续寻找其他方式,以使装瓶商与可口可乐保持更大的以使装瓶商与可口可乐保持更大的一致性。一致性。1981年，通过购买菲律宾可口可乐装瓶商年，通过购买菲律宾可口可乐装瓶商30%的股份的股份,可口可乐可口可乐试图与装瓶商建立更强有力的联系。可口可乐对这些装瓶商进行投资和试图与装瓶商建立更强有力的联系。可口可乐对这些装瓶商进行投资和现代

43、化改造现代化改造,积极地作广告积极地作广告,增加自动售货机增加自动售货机,对主要客户开展市场营销。对主要客户开展市场营销。于是于是,公司业绩发生了快速和戏剧性的改善。公司业绩发生了快速和戏剧性的改善。郭思达确信郭思达确信,收购装瓶商是建收购装瓶商是建立一个集中统一的可口可乐系统的正确模式。立一个集中统一的可口可乐系统的正确模式。在美国在美国,可口可乐公司开始回购特许权可口可乐公司开始回购特许权,购买控股权购买控股权,鼓励向那些友善的、鼓励向那些友善的、有能力的装瓶商出售浓缩液。可口可乐为这样的交易提供融资支持有能力的装瓶商出售浓缩液。可口可乐为这样的交易提供融资支持,以以确保新的装瓶商配合可口

44、可乐公司的增长战略。对于被收购的装瓶商来确保新的装瓶商配合可口可乐公司的增长战略。对于被收购的装瓶商来讲讲,这也是一种有利的结局。它们找到了一个实力雄厚的新朋友这也是一种有利的结局。它们找到了一个实力雄厚的新朋友,愿意帮愿意帮助它们实现现代化管理和有效的市场营销。不属于可口可乐旗下的装瓶助它们实现现代化管理和有效的市场营销。不属于可口可乐旗下的装瓶商则处于不利的境地。没有可口可乐在资金和管理资源上的支持商则处于不利的境地。没有可口可乐在资金和管理资源上的支持,它们它们在日益严峻的环境下越来越缺乏竞争力。在日益严峻的环境下越来越缺乏竞争力。1986年年,可口可乐又找到了新的解决方案，创立了可口可

45、乐装瓶可口可乐又找到了新的解决方案，创立了可口可乐装瓶商控股公司商控股公司,对收购的大型装瓶商进行控股。对收购的大型装瓶商进行控股。到到80年代后期年代后期,郭思达已经郭思达已经取得对美国碳酸饮料市场的控制。取得对美国碳酸饮料市场的控制。在寻找新增长机遇的过程中在寻找新增长机遇的过程中,管理层逐渐认识到海外市场的获利管理层逐渐认识到海外市场的获利潜力潜力,可口可乐的跨国投资呈现快速发展趋势。可口可乐的跨国投资呈现快速发展趋势。在美国在美国,可口可乐的模式可口可乐的模式是一家控股公司控制着众多的小型装瓶商。在国际市场是一家控股公司控制着众多的小型装瓶商。在国际市场,可口可乐将与可口可乐将与若干大

46、型的、先进的若干大型的、先进的“骨干骨干”装瓶商进行合作装瓶商进行合作,为所在地区或国家提供为所在地区或国家提供可口可乐饮料。可口可乐饮料。可口可乐在西欧、东欧、澳大利亚、墨西哥、拉丁美洲可口可乐在西欧、东欧、澳大利亚、墨西哥、拉丁美洲和东南亚建立了强大的骨干装瓶商的网络。到和东南亚建立了强大的骨干装瓶商的网络。到1995年年,可口可乐在主要可口可乐在主要地区的市场地位已经使其成为投资者追求的目标。地区的市场地位已经使其成为投资者追求的目标。控制了整个行业的价值链而获得了超额利润。控制了整个行业的价值链而获得了超额利润。行业价值链的关行业价值链的关键环节是骨干装瓶商，通过成立装瓶商控股公司键环

47、节是骨干装瓶商，通过成立装瓶商控股公司,可口可乐实现了自己可口可乐实现了自己的战略目标。的战略目标。可口可乐公司市值从可口可乐公司市值从1980年的年的40亿美元跳跃式地增长到亿美元跳跃式地增长到1996年的年的1500亿美元，拥有全球软饮料市场份额的亿美元，拥有全球软饮料市场份额的46%。第二节第二节 不同行业中的竞争战略不同行业中的竞争战略四、衰退产业中的竞争战略四、衰退产业中的竞争战略 1 1、含义：在相当长的一段时间里，产业中产品的销售、含义：在相当长的一段时间里，产业中产品的销售量持续下降的产业。量持续下降的产业。2 2、竞争战略选择、竞争战略选择 领导战略：领导战略：成为产业中保留

48、下来的少数企业甚至是唯一成为产业中保留下来的少数企业甚至是唯一企业，达到平均水平以上的利润潜力。企业，达到平均水平以上的利润潜力。利基战略：利基战略：专注于产业中较小部分的需求，这一需求比专注于产业中较小部分的需求，这一需求比较稳定或下降速度比整体需求下降慢。较稳定或下降速度比整体需求下降慢。收割战略：收割战略：减少或取消新投资，削减广告和研发支出，减少或取消新投资，削减广告和研发支出，减少销售渠道，放弃小客户，减少服务等。减少销售渠道，放弃小客户，减少服务等。剥离战略：剥离战略：在产业陷入深度衰退之前出售企业在产业陷入深度衰退之前出售企业 企业选择衰退战略的因素企业选择衰退战略的因素有利的产

49、有利的产业结构业结构不利的产不利的产业结构业结构企业竞争实力强企业竞争实力强企业竞争实力弱企业竞争实力弱领导或坚壁领导或坚壁收割或剥离收割或剥离利基或收割利基或收割剥离剥离一个企业在不同条件下的衰退战略选择一个企业在不同条件下的衰退战略选择没落的巨头没落的巨头 2012年，柯达（年，柯达（131年历史）向法院递交破产保护申请。虽然破产保年历史）向法院递交破产保护申请。虽然破产保护并不意味着柯达从此丧失重生的希望，曾经的摄影业龙头老大走到如护并不意味着柯达从此丧失重生的希望，曾经的摄影业龙头老大走到如今没落的境地，绝非偶然。数码产品以迅雷不及耳之势席卷全球，传统今没落的境地，绝非偶然。数码产品以

50、迅雷不及耳之势席卷全球，传统胶片市场迅速萎缩。而率先发明出数码影像技术的柯达公司，因担心这胶片市场迅速萎缩。而率先发明出数码影像技术的柯达公司，因担心这一新业务会对传统业务造成不利影响而将数码影像技术一新业务会对传统业务造成不利影响而将数码影像技术“雪藏雪藏”并坚持并坚持固守传统胶片市场。固守传统胶片市场。目前柯达每年的销售额为目前柯达每年的销售额为 20 亿美元，在亿美元，在 1990 年胶卷仍是王牌产年胶卷仍是王牌产品的年代，柯达的年销售额曾达到品的年代，柯达的年销售额曾达到 190 亿美元。目前，柯达公司在全球亿美元。目前，柯达公司在全球只剩下了只剩下了 8000 名员工，在其巅峰时期共