打造企业组织转型执行力——以文化转型推动企业的组织bbjd.pptx

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1、打造企业组织转型执行力 以文化转型推动企业的组织变革 以文化转型推动企业的组织变革 n内容提要：内容提要：作为提升组织执行能力、推动文化变革的重要手段，企业文化建设、文化转型日益受到企业高层的重视。提升价值观管理能力，提升企业软实力的需求也正在成为提升企业团队领导力的重要内容。但是，如何将文化理念转化成企业的执行能力？如何提升管理者应对文化建设、文化转型的领导力？本课程从企业管理实践的角度，向学员介绍了运用SP-GAME方法，提升企业文化、推动文化转型的要素、流程、方法和要点，并特别就广为关注的企业购并文化冲突分享一些有益的经验。课程大纲1.组织变革的企业文化挑战2.企业文化的内涵与实质3.企

2、业组织能力与企业文化4.企业文化转型的误区5.企业文化转型的SP-GAME方法6.影响企业文化转型的三个问题7.解决企业购并中的文化冲突组织变革的企业文化挑战1.为什么要注重企业文化q企业间的竞争已由拼关系、拼机会、拼产品，发展为企业间组织系统能力的较量。q涉及组织变革的企业转制、战略转型、收购兼并几乎已成为目前优秀企业谋求持续发展的共同手段。q“成也文化、败也文化”n业文化对于企业长期经营业绩有着重大作用 n企业文化不容易改变，可能成为业绩增长的束缚n国内案例：万科、华为、同仁堂、美的、海尔n国外案例：附表企业文化可以创造利润（国外案例）19771988年期间，企业文化力量雄厚，企业经营业绩

3、卓著公司一览表年期间，企业文化力量雄厚，企业经营业绩卓著公司一览表 公司名称企业文化分（1雄厚5脆弱）经营业绩指数资本年均回报率股票价格年均增长率沃尔玛公司1.1213.918.746.67布希公司1.6343.712.4323.30纽约时报1.7636.514.5122.98道琼斯1.8333.626.6417.07惠普公司1.9340.216.3517.50资料来源:1、为什么要注重企业文化企业文化可以伤害经营业绩（国外案例）19771988年期间，企业文化力量雄厚，企业经营业绩较弱公司一览表年期间，企业文化力量雄厚，企业经营业绩较弱公司一览表 公司名称企业文化分（1雄厚5脆弱）经营业绩指

4、数资本年均回报率股票价格年均增长率花旗银行1.5218.24.9810.30运通公司1.7517.06.728.21K-马特1.8615.69.918.72P&G公司1.1816.413.06.42希尔斯公司2.2314.87.195.87资料来源:1、为什么要注重企业文化都是文化惹的祸：这些企业在过去都曾有过异乎寻常的成就：q花旗银行在20世纪初已是美国规模最大、实力最雄厚的银行，20年间资产翻了五倍；q希尔斯在60年代的规模比竞争对手大五倍以上；q通用汽车业绩卓著，全球最大的企业集团；q运通公司曾是全球最大的轮胎、橡胶企业；qK-马特曾创造10年纯收入增长600%以上；qP&G曾是全美首屈

5、一指的包装产品企业；2、为什么要注重企业文化转型q通用汽车：n财务老总制定经营计划；财务老总制定经营计划；n重视规模经济效益，忽视重视规模经济效益，忽视其他效益因素；其他效益因素；n决策总是基于世界处于稳决策总是基于世界处于稳定的假设；定的假设；n劳资关系对立，经济损失；劳资关系对立，经济损失；q希尔斯公司：n权力分散的文化导致内部权力分散的文化导致内部山头独立，妨碍变革；山头独立，妨碍变革；n不了解市场和消费者，内不了解市场和消费者，内部倾轧；部倾轧；2、为什么要注重企业文化转型运通公司：q权力过度集中、官僚作风严重权力过度集中、官僚作风严重P&G公司：q看重分析、强调规范、求稳不冒险看重分

6、析、强调规范、求稳不冒险的文化风格；的文化风格；K-马特公司：q缺乏位顾客服务的敬业精神；缺乏位顾客服务的敬业精神；花旗银行：q华而不实的浮夸风气导致市场份额华而不实的浮夸风气导致市场份额下降、客户流失的困境；下降、客户流失的困境；都是文化惹的祸企业文化需要变革：3、企业决策层的企业文化疑惑1.企业文化到底是什么？文化问题出在哪里？2.怎么才能管好企业文化？文化能管理吗？3.如何建立战略导向的企业文化，而不是写一个文化读本？4.如何使企业文化真正成为组织系统能力的重要支撑？5.怎样利用企业文化推动组织变革，而不是阻碍变革？课程大纲1.组织变革的企业文化挑战2.企业文化的内涵与实质3.企业组织能

7、力与企业文化4.企业文化转型的误区5.企业文化转型的SP-GAME方法6.影响企业文化转型的三个问题7.解决企业购并中的文化冲突企业文化的内涵与实质企业文化的概念n在企业在经营实践过程中，由企业管理者倡导的，在大部分员工中逐渐形成的共同的价值观念、行为模式、感觉氛围、企业形象的总和。n企业文化是企业的独特个性、企业的软实力、企业的生命源泉。n企业文化的建设需要满足与战略系统相匹配的要求和与组织能力系统相匹配的要求n企业文化依靠系统发挥作用。企业文化系统由四个要素构成共同的价值观念、共同的行为模式、共同的感觉氛围、外在的企业形象。企业文化四个层面的内涵：n共同的价值观念企业决策者主导和倡导的，支

8、撑企业发展的使命、宗旨、核心价值观、战略愿景等一系列价值观念、价值主张。n共同的行为模式包括由共同的行为意识、行为能力、行为实践构成的行为习惯和相应的行为结果。n组织生存的凝聚力n企业文化转型的阻力n环境条件不同，表现理念的行为模式不完全相同企业文化的内涵与实质企业文化四个层面的内涵：n共同的感觉氛围组织群体共同的心理契约，形成了大家习惯的感觉氛围，这个氛围也是我们通常讲到的文化氛围。q文化氛围可以感觉得到 q是企业价值理念和行为模式带来的结果，q文化氛围的管理和改变需要从价值理念和行为模式来入手n外在的企业形象外部利益相关者对企业的感受和认识。n是企业价值理念、企业员工行为模式的结果和表现n

9、是员工共同感觉氛围的外在延伸企业文化的内涵与实质理念与原则理念与原则流程与制度流程与制度礼仪与习俗礼仪与习俗品牌与形象品牌与形象精神文化精神文化制度文化制度文化行行为文化文化品牌文化品牌文化企业文化的4层次结构从社会层面看企业文化的实质人类文化人类文化企业文化企业文化团团队队文文化化个人个人区区域域文文化化行行业业文文化化民民族族文文化化国国家家文文化化业业务务文文化化小环境大环境文化改造环境环境塑造文化企业文化的金字塔模型社会角色与价值观社会角色与价值观自我形象自我形象内在特质内在特质动机动机知识知识技巧技巧 文化是员工的知识、技能、价值观、自我形象、特质及动机等的有机组合。-文化的层次-文

10、化的误解-文化的开发企业文化的实质从员工行为层面看文化课程大纲1.组织变革的企业文化挑战2.企业文化的内涵与实质3.企业组织能力与企业文化4.企业文化转型的误区5.企业文化转型的SP-GAME方法6.影响企业文化转型的三个问题7.解决企业购并中的文化冲突组织执行能力诊断提升组织执行能力诊断提升SP-GAMESP-GAME模型的理论依据模型的理论依据员工行为员工行为企业战略企业战略战略实现战略实现支撑员工行为的支撑员工行为的硬件：硬件：流程与组织流程与组织目标与资源目标与资源员工能力员工能力支撑员工行为的支撑员工行为的软件：软件：价值牵引价值牵引动力系统动力系统文化氛围文化氛围领导推动领导推动组

11、织执行能力有赖于全体员工协同一致、有效的工作行为组织执行能力有赖于全体员工协同一致、有效的工作行为企业组织能力与企业文化战略导向的组织绩效与企业文化模型外部关注内部关注灵活性稳定性适应适应性性一致一致性性参与参与性性任务任务性性愿景共识战略目标模式要素核心价值观接受与认同协调与整合创造变革客户导向组织学习授权赋能团队导向能力发展企业组织能力与企业文化n组织能力提升需要四个象限的12项指标：q企业内员工整体行为的适应性、任务性、参与性和一致性是决定企业组织执行能力的关键特征q组织变革需要围绕员工行为，关注12项指标的系统改变n企业文化与组织能力有着紧密的相关关系q企业文化必须支撑组织能力的指标系

12、统q不同的组织能力要求不同的文化指标匹配q组织变革要求文化做出相应的系统变革稳定性稳定性内部运营内部运营灵活性灵活性外部发展外部发展和谐导向和谐导向控制导向控制导向创新导向创新导向行动导向行动导向员工导向员工导向结果导向结果导向长期导向长期导向客户导向客户导向P-目标型E-创新型I-支持型A-规则型鼎吕顾问的组织能力与企业文化模型组织绩效导向的企业文化定位丰田的4P模式加速流程、杜绝浪费、改善品质的典范 4、持续解决根本问题（problems）是企业不断学习的驱动力企业组织能力与企业文化3、发展员工（people）与事业伙伴（partners），为组织创造价值1、长期理念（philosophy

13、）2、正确的流程（process）方能产生优异的成果n“从定位低端、粗放扩张向中高端定位、卓越管理式发展转变”n战略变革的组织思维与行为特征：q产品型思维客户导向型q职能管理型价值服务型q粗放型运作精确性管理q过程控制型卓越业绩型q严格执行型学习创新型q行政管控型品牌经营型n组织系统需要变革，要建立危机感、紧迫感、责任感，适应变革要求的组织行为、固化新的行为组织系统变革是基础XX集团战略变革企业战略调整企业战略调整组织行为调整组织行为调整新的战略实现新的战略实现战略定位明确后，变革成战略定位明确后，变革成功的关键是组织的变革：功的关键是组织的变革：全体员工的思维、行为、全体员工的思维、行为、习

14、惯是否支撑新的战略。习惯是否支撑新的战略。课程大纲1.组织变革的企业文化挑战2.企业文化的内涵与实质3.企业组织能力与企业文化4.企业文化转型的误区5.企业文化转型的SP-GAME方法6.影响企业文化转型的三个问题7.解决企业购并中的文化冲突企业文化转型的误区n企业文化转型的误区：q从企业外在形象入手表里不一、恢复原型q从企业感觉氛围入手表面和气、回报不佳q从共同价值观念入手理念先进、依然故我q从员工行为规范入手规范严格、缺乏执行n抓住解决问题的关键：q需要系统思考、有效整合、切中关键q文化转型有效、可控的工作切入点：战略为导向、员工行为为核心紧紧围绕企业的价值理念，根据企业的实际、经营管理的

15、需要和组织变革的要求，建立、或者改变员工的行为习惯。企业文化转型的误区n企业文化的本质是员工的行为，文化转型的焦点是员工行为的转变：q行为意识的转变q行为能力的转变q行为动力的转变q行为结果的转变n组织执行能力提升的关键：企业内员工整体行为的适应性、任务性、参与性和一致性。q12项具体指标为改变员工行为习惯、为企业文化建设提供了明确的管理要素q12项具体指标是通过企业文化提升组织系统能力的有效指引 课程大纲1.组织变革的企业文化挑战2.企业文化的内涵与实质3.企业组织能力与企业文化4.企业文化转型的误区5.企业文化转型的SP-GAME方法6.影响企业文化转型的三个问题7.解决企业购并中的文化冲

16、突企业文化转型的SP-GAME方法1.企业文化的系统作用机制2.企业文化转型的木桶模式3.企业文化转型的SP-GAME方法4.企业文化转型的核心流程5.企业文化变革的流程工具6.联想集团的文化体系企业文化建设的系统作用机制 保持核心保持核心刺激进步刺激进步员工员工行为行为客户客户行为行为战略战略选择选择基本基本理念理念制度制度流程流程管理管理行为行为 为谁做为谁做怎么做怎么做谁来做谁来做文化沟通文化沟通文化落实文化落实文化审计文化审计文化创新文化创新领导核心领导核心管管工工工工文文化化专专职职理理团团队队全全体体员员全全体体员员 公司长远发展公司长远发展公司战略公司战略业务和部门业务和部门全体

17、员工全体员工外部用户外部用户合作伙伴合作伙伴鼎吕顾问的企业文化转型的木桶模式图企业文化转型的SP-GAME方法目标资源系统目标资源系统GGoal文化系统文化系统EEnvironment动力系统动力系统MMotivation流程系统流程系统PProcess战略牵引战略牵引SStrategy能力系统能力系统AAbility明确的企业发展方向：明确的企业发展方向：使命、远景、价值观、战略目标、战略定位、业务模式与核心能力落实协同高效的管理平台：协同高效的管理平台：目标体系、资源预算、流程体系、组织设置、岗位职责落地有效配置的员工能力：有效配置的员工能力：支撑战略、适应管理平台的能力体系、能力建设与发

18、展支撑文化与激励环境：支撑文化与激励环境：促使员工行动、赋予员工能力、激励员工意愿、推动员工行为共享的价值共享的价值观念观念Step 5企业文化审计企业文化审计企业文化定义企业文化定义企业文化传承企业文化传承Step 4Step 3Step 2Step 1企业文化固化企业文化固化渲染战略转型与文化变革的必要性调查组织的文化优势和不足确定针对新战略所需要的新文化确定增减那些文化要素发展共同愿景和定义核心价值观通过行为和案例来阐释文化发展新的领导力及其计划领导团队对文化变革的承诺自上而下传承公司文化把文化与业务、管理链结人人有明确的要求和结果鼓励和支持一线部门各级领导团队身体力行明确关键岗位的职责

19、改变绩效考评和激励机制改进人员管理的流程持续沟通新战略与文化定期考评文化建设成果及时对进步进行奖励定期举行庆祝活动鼎吕顾问企业文化变革的核心流程企业文化改进企业文化改进企业文化系统转型的流程工具输出输入流程活动战略定位与价值取向：战略定位与价值取向：明确的企业远景、战略目标、价值链、业务模式明确的成功关键驱动要素、战略措施、战略流程明确的组织架构、部门职能明确的使命、核心价值观、经营理念、行为准则流程系统与目标系统：流程系统与目标系统：业务流程与部门/岗位责任岗位职责与衡量标准关键业务活动和KPIs能力系统：能力系统：人力资源规划与策略员工素质标准、关键行为、关键岗位任职资格考核标准1.企业文

20、化纲要与文化建设手册2.企业文化要素在公司薪酬奖励策略与管理流程规范中的体现3.企业文化要素在各级部门行为态度考核、管理规范与团队薪酬回报中的体现4.在管理者关键行为、任职能力考核、员工工作行为与态度、任职资格考核中的体现5.企业文化要素相关技能培训计划与规范6.相关活动策划与计划1.文化建设与文化建设与管理流程管理流程2.三位一体的三位一体的文化建设文化建设3.领导力提升领导力提升企业文化建设的四个层次：1.原则层：使命远景、经营理念、核心价值观、企业原则层：使命远景、经营理念、核心价值观、企业行为准则行为准则2.制度层：经营准则、员工行为标准、素质模型、任制度层：经营准则、员工行为标准、素

21、质模型、任职资格职资格3.行为层：具体表现为技巧、方法、标准、工具、培行为层：具体表现为技巧、方法、标准、工具、培训等训等4.示范层：案例、故事、活动、事件、展示示范层：案例、故事、活动、事件、展示流程工具文化建设与管理流程文化建设的三位一体模式：培训学习：各种培训活动，倡导适应变革的学习创新型团队媒介宣传：报纸、网站、宣传栏。树立与推广典型人与事建立良好的团队激励氛围自我激励文化活动：发动全员参与，开展学习、研讨、演讲等相关文化活动，通过寓学于乐，让员工认同、体行文化。三位三位一体一体平台平台设立行为标准、设立行为标准、实施绩效考核实施绩效考核保障文化行为保障文化行为的落实的落实流程工具三位

22、一体的文化建设体系流程工具企业文化氛围建设7要素传说故事传说故事礼仪庆典礼仪庆典文化网络文化网络英雄人物英雄人物领导风格领导风格 企企 业业环环境境核心核心价值观价值观文化建设的四种方法：1.文化宣贯：通过培训、传播平台等让员工认识、了解企业文化文化宣贯：通过培训、传播平台等让员工认识、了解企业文化2.文化渗透：将公司经营理念、价值观融会文化渗透：将公司经营理念、价值观融会 到制度规范、工艺流到制度规范、工艺流程之中，规范员工行为；树立程之中，规范员工行为；树立“企业英雄企业英雄”，引导员工行为，引导员工行为，让企业文化落到实处让企业文化落到实处3.文化渲染：通过传播平台、传播媒介，在公司内外

23、部营造良好文化渲染：通过传播平台、传播媒介，在公司内外部营造良好的氛围，宣传企业文化，进而影响员工，让员工自觉遵守公司的氛围，宣传企业文化，进而影响员工，让员工自觉遵守公司倡导的行为准则。倡导的行为准则。4.文化培植：提供良好的学习土壤，通过个人学习、团队学习，文化培植：提供良好的学习土壤，通过个人学习、团队学习，不断丰富、提升价值观体系。不断丰富、提升价值观体系。流程工具三位一体的文化建设体系内部运营内部运营灵活性灵活性外部发展外部发展稳定性稳定性指导者指导者检查者检查者协调者协调者激励者激励者革新者革新者谈判者谈判者生产者生产者指挥者指挥者 营造积极向上的氛围 投入、奉献 把任务转化为成效

24、 惟生产率和利润 设定战略和明确目标 设计组织和制定政策 关注成果和产量 惟生产率和利润 通过组织来分派任务 协调和处理各种危机 关注技术和内部问题 流程的维护和巩固 检查规则执行和计划进展 关注细节和文件记录 注重等级和官僚 流程的维护和巩固 倡导 协同作业 鼓励员工参与 注重开放、坦诚 促成共识和团结 提出发展愿景 倾听员工意见 赞许员工的成就 发展人员技能 拥有对未来的愿景认识到重要的趋势使持续改进成为可能倡导变革政治与战略意识有效谈判来影响他人 获取外部资源 注重形象、品牌 创新创新-改进改进目标目标-生产生产规则规则-控制控制支持支持-融合融合流程工具鼎吕顾问企业文化提升与领导发展模

25、型企业文化-百年联想的根基 机制、文化机制、文化 物物流流采购、研发、采购、研发、生产、销售、服务等生产、销售、服务等屋顶：运作层面的管理屋顶：运作层面的管理围墙：流程层面的管理围墙：流程层面的管理地基：基础层面的管理地基：基础层面的管理资资金金流流信信息息流流案例联想集团的文化体系联想从20平米小房子变为世界500强-联想的战略、组织与文化变革灵活自主灵活自主过程控制过程控制外外部部发发展展内内部部运运营营成就客户成就客户精准求实精准求实诚信负责诚信负责创新型目标型支持型规则型创业创新创业创新联想文化螺旋发展模型 历时一年，累计进行125场，培训了157位干部讲师，先后有5000多人参加了培

26、训，改善数千个管理中的问题，分享了上万条联想文化案例。这场活动是整个公司对核心价值观的一次集体学习和精神洗礼，用核心价值观来统一全员思想，优化了联想的日常管理，极大地提高了组织凝聚力和创造力。自上而下，干部布道；针对问题，全员改进联想企业文化优化案例分析联想把核心价值观变成企业文化员工关爱员工关爱庆典礼仪庆典礼仪工作环境工作环境评选激励评选激励学习发展学习发展经理示范经理示范垂范与传承内部沟通内部沟通阳光大厅、奥运展厅、荣誉墙、长城墙、标识更换、信任小店、工作环境布置价值观考核、敬业度调查、管理气象站、360评价、风范奖、super star文化手册、入模子教育、指导人计划、价值观培训、案例评

27、比、9格图、TOP100C-time、Same-timeculture-jam、CEO在线、进步信箱、大头猴信箱、杂志报纸、网站、战略沟通会工间操、生日蛋糕、春节联欢会、绿植、团队建设、国内外旅游、期权股票、企业年金联想之歌、升旗仪式、无总称谓、迟到罚站、高效会议、庆功宴、渠道大会优化组织优化组织结构结构优化制度优化制度流程流程Lenovo 的价值理念 内涵内涵落实落实公司日常经营管理一切活动的根本指导原则和方针。包括使命、愿景、战略目标、核心价值观、行为准则、职业操守、人才理念、市场理念、质量方针等，系统阐释公司的运营与管理哲学；-核心核心理念理念通过系统梳理和提炼，准确阐释公司核心理念，为

28、企业长期经营提供根本指针。通过系统梳理和提炼，准确阐释公司核心理念，为企业长期经营提供根本指针。愿景：未来的景象和目标 高科技-国际化-服务 使命：存在的价值和理由 为客户-为员工-为股东-为社会 核心价值观：公司和个人日常决策与行为的基本准则 成就客户-精准求实-创业创新-诚信正直-应用应用理念理念经过系统提炼，作为指导日常企业经营的具体原则。经过系统提炼，作为指导日常企业经营的具体原则。战略理念：“贸-工-技“战略路线、”碗里-锅里-田里”业务策略、“二元化”的发展战略 经营理念：“毛巾里边拧水“（低成本的策略）；“木桶理论”；”指头理论”管理理念：“管理三要素“-“建班子/定战略/带队伍

29、“人才理念：人才选拔-“三心”（责任心-上进心-事业心）；人才使用-“赛马中识别好马”；人才发展-“给您没有天花板的舞台“；人才保留-“把个人追求融入到企业长远发展之中“，人才培养：“做纳鞋底-做短裤-做西服“。人才评价：德才兼备，以德为主；业绩导向，能上能下。市场理念：“让用户用的更好”服务理念：“用心服务”生产理念：”精益求精”创新理念：“每一年，每一天，我们都在进步”，“大胆假设，小心求证”做事风格：“认真-严格-主动-高效”，“做发动机“、”做事三原则”做人风格：“平等-信任-欣赏-亲情”，“三个取信“，“对内协作，对外亲和”联想企业文化举例 层次层次内涵内涵落实落实制度与流程制度与流

30、程公司日常运营中的主要经营管理中共同的规范与细则。包括组织设计、制度、流程、素质标准、选拔考核奖惩的标准等；在核心理念的指导下，结合日常经营的需要，落实到组织日常运营的各个方面：组织设计：国际化的矩阵式组织业务流程：基于ERP的财/物/信等流程再造管理制度：基于目标-考核-激励的管理制度梳理HR流程：“核心胜任力+专业胜任力”+”领导力模型”人员选拔政策人员考核政策人员奖惩政策人员发展政策 层次层次内涵内涵落实落实习俗与礼仪习俗与礼仪员工日常的共同做事、交往的方式与规则。例如：决策形式、开会方式、沟通方式、称谓方式、庆祝仪式、表彰仪式、入职仪式、公司歌曲、节日仪式、待客礼仪、职业素养等等。决策

31、方式：决策三准则；做事三原则 开会方式：“会议三步曲”;会议纪律,“迟到罚站”;ppt放映规则、跨文化整合中开会发言原则等 沟通方式：沟通四步骤，主页/邮件/会议/面对面：“午餐会”/”进步信箱“/”c-time”/”刺儿梅“/“鸡尾酒计划”称谓方式：“无总称谓”庆祝仪式：“水果宴”/”香槟宴“/”生日蛋糕“表彰仪式：季度/半年/年度表彰/联想风范奖 入职仪式：“入模子培训”/指导人计划 公司歌曲：“联想之歌”新年仪式：“圣诞节”/春节团拜会 接待礼仪：正式着装/”投诉处理三准则“联想企业文化举例联想企业文化体系 层次层次内涵内涵落实落实形象与品牌形象与品牌通过员工、产品、客户、环境、社区等方

32、面展示的企业形象和品牌建设。例如：企业环境布置、VIVI设计与推广、品牌推广、市场活动等等。VI设计与推广 VI 设计 员工形象 产品形象 企业环境 企业形象 建筑环境 企业形象战略 公共关系：危机管理：媒体关系：内外沟通：市场品牌推广 品牌战略-Legend-Lenovo-Top-Global 品牌管理-lenovo think (pc-Mobile)市场活动课程大纲1.组织变革的企业文化挑战2.企业文化的内涵与实质3.企业组织能力与企业文化4.企业文化转型的误区5.企业文化转型的SP-GAME方法6.影响企业文化转型的三个问题7.解决企业购并中的文化冲突影响企业文化转型的三个问题1.组织变

33、革的特殊规律2.组织变革的系统阻力3.组织变革的领导力提升 Kurt Lewin 变革三部曲1、组织层面的变革基本规律解冻瓦解旧有行为的支撑力。包括:奖赏制度、来自工作群体的增强效果及个人对适当角色的认知改变提供新的替代方案,包含清晰及具又吸引力的行为模式再冻结经由正式及非正式报酬制度或工作群体之增强作用,强化已改变的行为1、员工层面的变革规律n员工的心智模式/思维惯性依赖n改变员工习惯的CBA阶段模式 接受C行动B达标A员工层面：了解接受现状了解接受现状断绝与过去的关系断绝与过去的关系调整角色失落调整角色失落摆脱无谓幻想摆脱无谓幻想正视现实出路正视现实出路找到自身问题找到自身问题 尝试体验转

34、型尝试体验转型展望新的目标展望新的目标参与变革活动参与变革活动调整新的行为调整新的行为学习新的技能学习新的技能尝试新的方法尝试新的方法 适应新的方式适应新的方式掌握新的方法掌握新的方法取得新的业绩取得新的业绩学会新的技能学会新的技能习惯新的思维习惯新的思维获得新的自信获得新的自信2、组织变革的系统阻力n承载文化的组织硬件系统阻力：q流程与组织结构不支持价值观念q目标与资源配置不支持价值观念q员工能力不支撑观念与行为要求q变革方法不得当；n承载文化的与软件系统阻力：q价值观念的模糊和不协调q监督培训与薪酬激励与价值观念和行为模式不匹配，q文化要素的管理不系统q领导推动不积极q沟通与员工参与不到位

35、等。n影响文化的员工阻力：q员工信任阻力q员工能力阻力q员工利益阻力q心智模式阻力变革的宏观框架与微观推动模式变革的宏观框架与微观推动模式 觉醒展望重构接受C行动B达标A公司层面：员工层面：组织变革的需要组织变革的需要察觉到有必要察觉到有必要改革改革对改革的抗拒对改革的抗拒避免立即整顿避免立即整顿激励人心的理想激励人心的理想建立一个理想建立一个理想动员众人追求动员众人追求理想理想重建组织结构重建组织结构建设性破坏建设性破坏重组结构激发重组结构激发士气士气了解接受现状了解接受现状断绝与过去的关系断绝与过去的关系调整角色失落调整角色失落摆脱无谓幻想摆脱无谓幻想正视现实出路正视现实出路找到自身问题找

36、到自身问题尝试体验转型尝试体验转型展望新的目标展望新的目标参与变革活动参与变革活动调整新的行为调整新的行为学习新的技能学习新的技能尝试新的方法尝试新的方法适应新的方式适应新的方式掌握新的方法掌握新的方法取得新的业绩取得新的业绩学会新的技能学会新的技能习惯新的思维习惯新的思维获得新的自信获得新的自信GE组织转型与文化革命的案例分析（举例）（举例）GE变革的宏观框架与微观推动模式变革的宏观框架与微观推动模式 觉醒展望重构1980年的状况1990年的变革设想战略技术战略技术（战略牵（战略牵引）引）多样化、非常重视预算、发展高科技实业、策略规划；分散、有系统的结构；以工程技术取人才，单一的薪给制度，正

37、式的考核、工作目标成为行业的第一或第二，高度增长的企业；十三项事业，推广最佳营运做法，不分界限；新的人事聘任制度，多重薪酬制度，发展是持续的过程组织行政组织行政（流程、（流程、目标、能目标、能力、动力）力、动力）总裁扮演维持宪法和银行家的角色；层级分明、以功能区分、行政集权；考核激励以GE方式为准，职务传承规范有系统，考绩由上级决定综合的多样化；摒弃宝塔型层级制度，功能交叉的团队合作，决策权向下授权；奖赏、叙薪很有弹性，考核由上级和部署共同；人力资源体系保障无边界观念，新的人事任用体制支持新的文化观念文化习惯文化习惯（文化系（文化系统统“科学化管理”，集中的行为模式，寡头垄断，鼓励守旧，管家心

38、态；以GE的方式做事，核心企业文化主导，新人需经过文化审查，利用发展塑造文化效率、简洁、自信，所有权，推广最佳的经营方法，不断尝试落实；共同的价值观，多样性文化，共同的理想；从定位层面、运营层面、人事层面三个层面整理1980年的状况和1990年的变革设想GE组织转型与文化革命的案例分析GE变革的宏观框架与微观推动模式变革的宏观框架与微观推动模式 接受C行动B达标A员工层面：了解接受现状了解接受现状断绝与过去的关断绝与过去的关系系调整角色失落调整角色失落认清真实的现状认清真实的现状摆脱无谓的幻想摆脱无谓的幻想尝试体验转型尝试体验转型展望新的目标展望新的目标调整新的行为调整新的行为学习新的技能学习

39、新的技能尝试新的方法尝试新的方法适应新的方式适应新的方式掌握新的方法掌握新的方法取得新的业绩取得新的业绩学会新的技能学会新的技能习惯新的思维习惯新的思维获得新的自信获得新的自信WORK OUT BEST PRACTICE ACTIONGE组织转型与文化革命的案例分析影响企业文化转型的三个问题3、转型期“组织变革领导力”的提升n领导力基础n文化传承n组织系统n管理变革IBM的领导能力模型四个方面的11种领导特质n 致力于成功致力于成功(Focus to Win)对客客户的洞察力的洞察力 (Customer Insight)突破性思突破性思维 (Breakthrough Thinking)不断追求

40、目不断追求目标的的动力力 (Drive to Achieve)n 动员执行行(Mobilize to Execute)团队领导力力 (Team Leadership)直言不直言不讳 (Straight Talk)团队协作作 (Teamwork)决断力和决策能力决断力和决策能力 (Decisiveness/Decision Making)n 持持续动力力(Sustain Momentum)发展展组织的能力的能力 (Building Organizational Capability)教教练培养人才培养人才 (Coaching/Developing Talent)个人奉献个人奉献 (Persona

41、l Dedication)n 核心核心(The Core)对事事业的激情的激情 (Passion for the Business)企业文化建设能力企业文化建设能力沟通影响获得承诺的能力沟通影响获得承诺的能力提升组织系统执行力的能力提升组织系统执行力的能力转型变革管理能力转型变革管理能力推动文化转型能力推动文化转型能力营造创新学习氛围能力营造创新学习氛围能力引领企业方向能力引领企业方向能力战略管理能力战略管理能力战略执行能力战略执行能力建立高绩效团队能力建立高绩效团队能力激励辅导提升团队能力激励辅导提升团队能力稳定性稳定性灵活性灵活性关注外部关注外部关注内部关注内部系统平衡意识系统平衡意识客户

42、导向意识客户导向意识持续改善意识持续改善意识组织承诺意识组织承诺意识专业领先意识专业领先意识精细准确意识精细准确意识追求卓越意识追求卓越意识XXX集团高层领导力提升能力框架课程大纲1.组织变革的企业文化挑战2.企业文化的内涵与实质3.企业组织能力与企业文化4.企业文化转型的误区5.企业文化转型的SP-GAME方法6.影响企业文化转型的三个问题7.解决企业购并中的文化冲突坚持理念体系、创新行为模式 应对企业购并中的文化冲突n企业购并中的文化挑战n企业并购中的文化误区n关注文化建设的核心工作n改变解决问题的切入点q澄清支持企业发展必须坚持的价值理念q坚持价值理念，建立适合企业现状的行为模式 q利用

43、文化差异，推动文化创新（蒸鱼的故事）q学习借鉴别人的成功经验（联想的两次并购）致胜攻略秘籍n文化变革要抓文化变革要抓“本质本质”n文化变革要抓文化变革要抓“关键关键”n文化变革要抓文化变革要抓“系统系统”n文化变革要抓文化变革要抓“领导领导”n文化变革要抓文化变革要抓“核心核心”变革首要的是先变革首要的是先从自己开始！从自己开始！国际优秀企业文化的八个价值导向国际优秀企业文化的八个价值导向客户导向：反映企业及员工的客户意识强烈程度长期导向：反映企业多大程度上重视长期的发展结果导向：反映企业在多大程度上更重视结果和业绩行动导向：反映企业快速迅速决策与采取行动的程度控制导向：反映企业在内部管理上精

44、细化和规范化的程度创新导向：反映企业及员工创新意识的强烈程度和谐导向：反映企业内部之间人际和谐的程度员工导向：反映企业对员工重视和投入的程度n2对企业矛盾、4个文化类型、8个价值导向；优秀企业就是能够把看似矛盾的东西统一起来；8个导向是基业常青的优秀企业共同的内在特质。n8个维度的目的是测量企业文化“长板”，即8个维度上得分越高，越符合优秀企业文化的特征。鼎吕顾问企业文化导向定位图鼎吕顾问企业文化导向定位图A公司的企业文化导向公司的企业文化导向1、各个导向维度分数都超过4分，说明A公司总体文化很强势，具有优秀文化的深厚特质；2、其中控制、客户、长期和行动得分尤高，说明企业内部管理基础扎实，具有

45、后发优势；3、和谐、创新、员工和结果都相对略低，是企业文化可以进一步提高的地方。1、扶助贫困女童；2、赈灾捐款；3、两个利益至上1、不知道创新结果是否对的，最好还是听领导的。2、创新更多是领导层的事情1、领导怎么说就怎么做；2、制度规范非常严格，并能执行到位从官商、坐商改为行商，向以市场导向的工作模式转变 内部运营内部运营灵活性灵活性外部发展外部发展稳定性稳定性指导者指导者检查者检查者协调者协调者激励者激励者革新者革新者谈判者谈判者生产者生产者指挥者指挥者 营造积极向上的氛围 投入、奉献 把任务转化为成效 惟生产率和利润 设定战略和明确目标 设计组织和制定政策 关注成果和产量 惟生产率和利润

46、通过组织来分派任务 协调和处理各种危机 关注技术和内部问题 流程的维护和巩固 检查规则执行和计划进展 关注细节和文件记录 注重等级和制度 流程的维护和巩固 倡导协同作业 鼓励员工参与 注重开放、坦诚 促成共识和团结 提出发展愿景 倾听员工意见 赞许员工的成就 发展人员技能 拥有对未来的愿景认识到重要的发展趋势使持续改进成为可能倡导变革和创新政治与战略意识有效谈判来影响他人 获取外部资源 注重形象、品牌 创新创新-客户客户结果结果 行行动动长期长期-控制控制员工员工-和谐和谐A公司的文化领导力发展模型公司的文化领导力发展模型员工敬业度与经营业绩的关联员工敬业度与经营业绩的关联敬业的团队拥有更高的

47、业绩指标敬业的团队拥有更高的业绩指标敬业团队敬业团队员工保留员工保留+50%顾客满意度顾客满意度+56%安全指标安全指标+63%利润率利润率+27%生产效率生产效率+38%+78%整体绩效整体绩效注：团队在各业绩指标上比平均水平表现更好的可能性的相应提高的百分比。例如，员工保留（50）意味着如果这个团队是敬业团队，那么在“员工保留”这一指标上，这个团队的表现高于平均水平的可能性就提高了50。价值观认同度单项得分价值观认同度单项得分基层主要是适应变化，中层主要是应对变化。高层更主要是预变和求变。求真务实的思维方式和做事风格带领着我们走到今天，其次关键是能够有一套规范并且能够严格执行。创新的决策在

48、高层，员工更多是创新的执行。应该引导员工创新的意识。全员对高标准执行非常认同，并且有很强的自豪感。A公司的员工敬业度管理维度公司的员工敬业度管理维度Q3有材料和设备Q2知道要求Q7鼓励发展Q6关心我Q5表扬Q4发挥所长Q11最要好的朋友Q10工作质量Q9使命/目标Q8受到重视Q13学习和成长Q12谈及进步我的获取我的获取我的奉献我的奉献我的归属我的归属学习成长学习成长信任协作信任协作关注认可关注认可基本需求基本需求学习发展学习发展Q16愿意额外努力Q15从来没考虑离职Q14向外部人说单位好融入奉献融入奉献Q1总体满意敬业度敬业度满意度满意度忠诚度忠诚度A公司员工敬业度与国内先进企业比较公司员工

49、敬业度与国内先进企业比较07年A07年wh目前在县城，很多都是单职工家庭，我们的运气太好了，珍惜现在的岗位，热爱自己的公司。1、各项指数都远高于国内先进的平均值，说明具有非常强的国内竞争力。2、较国内先进企业而言，A 公司的员工更加满意、敬业、忠诚与奉献内部人际环境非常好，领导比较关心员工，给很多的成长和学习机会。07年A公司07年国际A公司员工敬业度与国际先进企业比较公司员工敬业度与国际先进企业比较1、各项指数都高于国际先进的平均值，说明具有国际竞争力。2、A公司的员工，高度满意和情感依附，而且爱岗敬业、忠诚奉献虽然累一点，但是工资高，并且工作有意思，值得回味，值得自豪，加点班也不算什么。客

50、户忠诚度总体状况客户忠诚度总体状况客户管理的精细化、人性化和规范化家属支持度总体状况家属支持度总体状况家属经历了前后的变化之后，对比和满意感觉更加明显。案例实效 目前、A公司在360度文化审计的基础上，系统盘点了A企业优秀的文化资产，顺利进入企业文化定义阶段：定义阶段：n企业文化大纲得到公司上下的高度认可，文化大纲提炼和形成得过程，就是文化认同和提升的过程。鼎吕的咨询师被A企业称赞为“优秀的文化设计师、优秀的文化园艺师、优秀的文化促进师”；n企业文化手册、课程、光盘、评价体系、提升方案、发展规划等企业文化深度开发工作正在有条不紊的进行一个崭新的公司文化和公司品牌正在等待隆重诞生。9、静夜四无邻