招聘管理与面试甄选技巧培训dlcx.pptx

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1、招聘管理与面试甄选技巧招聘管理与面试甄选技巧招聘管理与面试甄选技巧招聘管理与面试甄选技巧主讲：彭荣模主讲：彭荣模目目 录录I.I.招聘管理与招聘规划招聘管理与招聘规划II.II.结构化招聘面试流程结构化招聘面试流程III.III.明确招聘选人的标准明确招聘选人的标准IV.IV.如何识别和筛选简历如何识别和筛选简历V.V.面试经典六问的技巧面试经典六问的技巧VI.VI.专题：校园招聘技巧专题：校园招聘技巧VII.VII.面试过程控制的技巧面试过程控制的技巧VIII.VIII.招聘评估与体系优化招聘评估与体系优化新法实施对招聘工作的影响新法实施对招聘工作的影响错置成本明显提高错置成本明显提高考察环

2、节更需慎重考察环节更需慎重诚信承诺必不可少诚信承诺必不可少签约之前明示职责签约之前明示职责试用管理更加严格试用管理更加严格、招聘管理与招聘规划根据德勤根据德勤20052005年年“中中国高科技、高成长国高科技、高成长5050强企业强企业”首席执行官首席执行官调查报告显示，调查报告显示，24%24%的首席执行官们认为的首席执行官们认为:未来最大的运营挑未来最大的运营挑战是能否发现、雇用战是能否发现、雇用和留住合格的员工。和留住合格的员工。招聘=招募+甄选如何提高对人才的吸引如何提高对人才的吸引提高企业的影响力提高企业的吸引力尽量控制用人数量如何提高企业的影响力如何提高企业的影响力扩大公司招聘的地

3、域扩大公司招聘的地域；延长招聘的时限延长招聘的时限；延长招聘广告的投放时间延长招聘广告的投放时间；主动出击，走出去宣传企业主动出击，走出去宣传企业；拓展招聘渠道拓展招聘渠道；主要的招聘渠道主要的招聘渠道1.1.人才市场人才市场2.2.现场大型招聘会现场大型招聘会3.3.报纸杂志报纸杂志4.4.电子广告平台电子广告平台5.5.流动车厢广告流动车厢广告6.6.电视招聘平台电视招聘平台7.7.网络招聘平台网络招聘平台u综合性招聘平台u行业招聘平台u专属招聘平台u高校网络招聘平台8.手机短信平台手机短信平台9.猎头猎头10.内部员工介绍内部员工介绍11.校企联合定向培养供给校企联合定向培养供给12.政

4、企联合招聘政企联合招聘13.劳务派遣用工劳务派遣用工14.鼓励鼓励“好马回头好马回头”15.使用实习生。使用实习生。如何提高企业吸引力：成为优秀雇主成为优秀雇主一是从一是从招聘招聘开始留住员工，让每个员工能够从事有意义的工作开始留住员工，让每个员工能够从事有意义的工作；二是提供以绩效为导向的富有竞争力的全面薪酬二是提供以绩效为导向的富有竞争力的全面薪酬；三是用培训投资员工的未来三是用培训投资员工的未来；四是为员工提供广阔的职业发展空间四是为员工提供广阔的职业发展空间；五是分享企业信息，鼓励和尊重员工自我管理五是分享企业信息，鼓励和尊重员工自我管理；六是在管理细节上充分体现以人为本六是在管理细节

5、上充分体现以人为本；七是建立起大家庭式的亲情文化。七是建立起大家庭式的亲情文化。尽量控制用工数量尽量控制用工数量提高员工的忠诚度提高员工的忠诚度签定长期用工合约签定长期用工合约挖掘内部劳动力潜力挖掘内部劳动力潜力提升企业自动化程度提升企业自动化程度实行部分业务外包实行部分业务外包创新集约管理模式创新集约管理模式内部提拔还是外部招聘？内部提拔还是外部招聘？全球顶级的猎头公司亿康先达的跟踪统计表明：当离任者是不称职而离开时，最好从企业外部招人；当离任者是正常的升职或岗位调离时，最好是从下级中提拔新人，会取得更加的效果。注重内部挖潜注重内部挖潜在惠普，如果推荐一个朋友到某个空在惠普，如果推荐一个朋友

6、到某个空缺岗位成功，此推荐人还会得到一定缺岗位成功，此推荐人还会得到一定的奖励。在的奖励。在HPHP，要求每个经理必须上，要求每个经理必须上招聘、面试的课程。而同时招聘、面试的课程。而同时“内部猎内部猎头头”，不失为一个短平快的选择优才，不失为一个短平快的选择优才的方式。的方式。招聘管理招聘管理招聘规划管理招聘规划管理招聘广告管理招聘广告管理招聘现场管理招聘现场管理甄选质量管理甄选质量管理招聘规划的制定依据与内容招聘规划的制定依据与内容招聘规划的制定依据：招聘规划的制定依据：适应企业规模扩张与发展要求适应企业规模扩张与发展要求岗位补缺：规律性与临时性岗位补缺：规律性与临时性人才储备人才储备招聘

7、规划的主要内容包括：招聘规划的主要内容包括：招聘岗位、人数招聘渠道与方式 招聘实施及人员到岗时间招聘预算招聘广告的管理招聘广告的管理q招募到尽可能多的目标候选人招募到尽可能多的目标候选人q确立本企业招聘的基本策略：宽口还是窄口确立本企业招聘的基本策略：宽口还是窄口要求招聘广告明确、具体、不必要的人员尽量排除在外招聘广告也是一种宣传公司的良好途径，其根本要在于对潜在的候选人有足够的吸引力。招聘现场管理招聘现场管理现场控制井然有序（现场控制井然有序（C）招聘人员训练有术（招聘人员训练有术（P）现场操作统一规范（现场操作统一规范（R）你的招聘成功率有多高？你的招聘成功率有多高？假定我们只招聘优秀者最

8、优秀的人，同时假定你每次判断的准确率为90%，你做一次评估的成功率一次评估的成功率如下：100位候位候选人选人10位优位优秀者秀者90位平位平庸者庸者1位被判断位被判断为平庸者为平庸者9位被判断位被判断为优秀者为优秀者9位被判断位被判断为优秀者为优秀者81位被判断位被判断为平庸者为平庸者18位被评位被评估为估为“优优秀者秀者”50%属于属于优秀者优秀者50%属于属于平庸者平庸者出现出现50%的错误率的错误率评估两次的招聘成功率评估两次的招聘成功率假定我们只招聘优秀者最优秀的人，同时假定你每次判断的准确率为90%，你做第二次评估的成功率做第二次评估的成功率如下：100位候位候选人选人50位优位优

9、秀者秀者50位平位平庸者庸者5位被判断位被判断为平庸者为平庸者45位被判断位被判断为优秀者为优秀者5位被判断位被判断为优秀者为优秀者45位被判断位被判断为平庸者为平庸者50位被评位被评估为估为“优优秀者秀者”90%属于属于优秀者优秀者10%属于属于平庸者平庸者出现出现的错误率的错误率评估三次的招聘成功率评估三次的招聘成功率假定我们只招聘优秀者最优秀的人，同时假定你每次判断的准确率为90%，你做第三次评估的成功率做第三次评估的成功率如下：100位候位候选人选人90位优位优秀者秀者10位平位平庸者庸者9位被判断位被判断为平庸者为平庸者81位被判断位被判断为优秀者为优秀者1位被判断位被判断为优秀者为

10、优秀者9位被判断位被判断为平庸者为平庸者82位被评位被评估为估为“优优秀者秀者”98.8%属属于优秀者于优秀者1.2%属于属于平庸者平庸者出现出现 的的错误率错误率高度重视招聘工作高度重视招聘工作重视不够往往是招聘失败的首要原因招聘对企业竞争力的影响招聘是企业的入口环节好的招聘有利于企业形象的提升一定要树立“错置成本”的概念直线经理人承担招聘的第一责任直线经理人承担招聘的第一责任程序化的优胜过个体的优结构化：规范化与标准化-稳定性与一致性内部提拔还是空降兵：门罗金矿、结构化招聘面试流程、结构化招聘面试流程结构化面试的结构性结构化面试的结构性1.操作流程、步骤结构化；2.面试考核要素结构化，并作

11、为评分标准的基础；3.面试试题（内容、种类、编制）的结构化，不同类型的题目与测评要素相对应；4.评分标准结构化（要素得分、所占比重、总分、考定评语，与其他测评工具的得分的合成，有一定比率）；5.组建面试考官、监督员及考务人员队伍结构化；6.6.选择与布置考场结构化。选择与布置考场结构化。行为逻辑面试（行为逻辑面试（BBSI）流程）流程确定招聘岗位与用人标准确定招聘岗位与用人标准制作面试手制作面试手册、培训面册、培训面试人员试人员行为逻辑行为逻辑面试面试面试评估面试评估简历筛选、简历筛选、专业测试专业测试录用决策录用决策行为逻辑面试的核心行为逻辑面试的核心行为逻辑面试是以应聘者的行为表现为核心展

12、开询问，行为逻辑面试是以应聘者的行为表现为核心展开询问，以此探究应聘者的能力素质、专业技术、知识水平、求以此探究应聘者的能力素质、专业技术、知识水平、求职动机、价值观等是否符合公司所招聘岗位的要求。职动机、价值观等是否符合公司所招聘岗位的要求。行为逻辑面试强调应聘者客观的行为表征，而不是主观行为逻辑面试强调应聘者客观的行为表征，而不是主观的意愿或概念性的思考；的意愿或概念性的思考；行为逻辑面试从应聘者提供的基本信息出发，逐步深入行为逻辑面试从应聘者提供的基本信息出发，逐步深入地挖掘其内在潜质；主要是通过过去行为的表现来推断地挖掘其内在潜质；主要是通过过去行为的表现来推断未来的工作表现。行为逻辑

13、面试强调人的不同行为、外未来的工作表现。行为逻辑面试强调人的不同行为、外在表现与内在潜质之间存在内在逻辑，面试问题也应该在表现与内在潜质之间存在内在逻辑，面试问题也应该注意逻辑性与关联性。注意逻辑性与关联性。制作标准化的面试手册制作标准化的面试手册严谨的招聘工作，无论招聘岗位与人数多少，也无论应聘者的多少，都应制作标准化的面试手册，主要内容包括：p前言：本手册的用途及如何使用本手册前言：本手册的用途及如何使用本手册p招聘计划表：招聘岗位、时间、基本要求、招聘组招聘计划表：招聘岗位、时间、基本要求、招聘组织及流程织及流程p各招聘岗位的各招聘岗位的职位说明书职位说明书p招聘团的组成及其分工：不同部

14、门与不同职级招聘团的组成及其分工：不同部门与不同职级p各招聘岗位的考察内容、方法，面试维度表各招聘岗位的考察内容、方法，面试维度表p简历筛选记录表、面试评估表等表单简历筛选记录表、面试评估表等表单p特别事项：对专门事项的说明。特别事项：对专门事项的说明。Intel 公司的结构化面试公司的结构化面试招聘选才：要动口更要动手！招聘选才：要动口更要动手！PBSR实战选才Practice-Based Structured Recruitment着眼实践实践：以胜任岗位任务为宗旨设定考察标准以胜任岗位任务为宗旨设定考察标准强调实战实战：以考察应聘者实战能力与素质为核心以考察应聘者实战能力与素质为核心现场

15、实证：以现场行为实证而非只是面谈为主导实证：以现场行为实证而非只是面谈为主导、明确招聘选人的标准、明确招聘选人的标准比尔比尔盖茨在中国能找到工作吗？盖茨在中国能找到工作吗？qq 米格米格米格米格-25-25效应效应效应效应确定招聘甄选标准的一个思路确定招聘甄选标准的一个思路（费洛迪（费洛迪才经才经）两年之后，我们根据什么宣布所招人员工作做得成功？两年之后，我们根据什么宣布所招人员工作做得成功？我们希望所招的人来做什么，他或她将如何在我们的组我们希望所招的人来做什么，他或她将如何在我们的组织里工作？织里工作？我们认同新招来的人最初要达到的工作目标是什么？我们认同新招来的人最初要达到的工作目标是什

16、么？如果我们想为这个职位设立短期和中期的激励计划，哪如果我们想为这个职位设立短期和中期的激励计划，哪些关键变量最为重要（可作为设计激励计划的依据）？些关键变量最为重要（可作为设计激励计划的依据）？选拔用人的选拔用人的“三个匹配三个匹配”岗职匹配岗职匹配人际匹配人际匹配风格匹配风格匹配确定招聘的六个维度招聘考察的招聘考察的维度维度K：专业知识：专业知识P：个性特质：个性特质M：求职动机：求职动机V：价值观：价值观A:综合能力综合能力S：专业技能：专业技能如何来确定面试维度如何来确定面试维度确定招聘岗位确定招聘岗位进行职进行职位分析位分析明确任明确任职资格职资格分析成分析成功特征功特征识别任识别任

17、职差异职差异确定岗位确定岗位的的KSA确定能力确定能力素质模型素质模型确定面试维度确定面试维度职位说明书职位说明书样本样本n以以职位说明书职位说明书为基础，根据完成任务的重要为基础，根据完成任务的重要性以及完成每一个责任所需要的时间进行排队，性以及完成每一个责任所需要的时间进行排队，以便识别出哪些是该岗位的主要职责。一般来说，以便识别出哪些是该岗位的主要职责。一般来说，一个岗位的主要职责要占到其工作时间的一个岗位的主要职责要占到其工作时间的80%以以上。主要职责成为确定任职者的上。主要职责成为确定任职者的KSA主要依据。主要依据。世界世界500强最看重的能力素质强最看重的能力素质分析能力分析能

18、力市场敏感度市场敏感度创造力创造力清晰的目标性清晰的目标性学习能力学习能力结构化的思维能力结构化的思维能力领导力领导力沟通影响力沟通影响力团队合作能力团队合作能力客户服务能力客户服务能力开拓能力开拓能力诚信正直诚信正直职业化的行为职业化的行为高效的工作能力高效的工作能力计划与自我管理能力计划与自我管理能力充满工作激情充满工作激情 制定目标岗位的招聘甄选控制表1确定考察维度：K/S/A/P/M/V2确定每个维度具体的指标3确定每个指标的考察方式4确定具体的考察题目5确定每个题目的评分标准 制定目标岗位的制定目标岗位的招聘甄选控制表招聘甄选控制表、如何识别和筛选简历、如何识别和筛选简历对求职简历的

19、规范管理按照应聘职位分类对分类基础上按顺序编号对基本任职条件进行识别、计分运用计算机进行管理：规范的求职表快速、准确筛选大量简历快速、准确筛选大量简历尽可能采用相同格式的入职申请表，以便于快速识别与管理可能的话要求求职者提供电子申请表设计专门的简历筛选表，采用计分法，同时确定否决项，由专人逐一核对填写简历筛选的主要内容是基本的任职条件，包括：学历、专业、工作经验（年限）、专业资格等，对一些较难招到合格人选的岗位可以放宽条件 Google 的校园选人之道的校园选人之道行业及专业工作行业及专业工作时间的连贯性时间的连贯性在各阶段工作时在各阶段工作时间：太长与太短间：太长与太短审读简历的关键审读简历

20、的关键审阅简历是面试前必不可少的重要工作，是面试提问的基础。主要应关注以下问题：职业发展情况职业发展情况职业发展情况职业发展情况职务、承担职责的职务、承担职责的变化情况变化情况业绩点：业绩点：有哪些信息表明应聘者具备相应能力，是提供庞统的描述还是量化、具体的信息。无工作经历者，主要关注其能力体现的事件。疑惑点：疑惑点：不清楚或有意回避的信息。演练：演练：审阅简历审阅简历确定样本简历中需要在面试中特别关注确定样本简历中需要在面试中特别关注的职业发展点、业绩点和疑惑点等。的职业发展点、业绩点和疑惑点等。、面试经典六问的技巧、面试经典六问的技巧面试问答的逻辑思路面试问答的逻辑思路了解基本信息、展开话

21、题了解基本信息、展开话题深入挖掘，多方求证深入挖掘，多方求证释疑解惑，确认动机释疑解惑，确认动机作出决策，后续安排作出决策，后续安排寒暄、介绍寒暄、介绍1、引入式问题、引入式问题:渐入佳境渐入佳境n定义：询问一些应聘者熟悉、简单的问题让面试人和应聘人切入面试话题，获取基本信息。一些对专业或岗位看法的问题亦属此类问题。n目的：建立良好的面试气氛，令应聘者放松，面试人猎取应聘者的初步信息以供后续挖掘。n举例：引入式问题的分类引入式问题的分类 4-3-14-3-1法则法则u 与个人信息有关的问题u与公司信息有关的问题u与行业/专业有关的问题u与招聘广告有关的问题2、行为式问题：穷追猛打、行为式问题：

22、穷追猛打n定义定义:通过对应聘者实际工作事例或参与活动的询问通过对应聘者实际工作事例或参与活动的询问和挖掘，了解其行为特征、能力水平及素质状况。和挖掘，了解其行为特征、能力水平及素质状况。n目的：通过过去的行为表现，判断其是否具备相应的目的：通过过去的行为表现，判断其是否具备相应的工作经验与工作能力，以及相关的分析问题、处理问工作经验与工作能力，以及相关的分析问题、处理问题的综合能力。据此判定与目标岗位要求的匹配度。题的综合能力。据此判定与目标岗位要求的匹配度。n举例：举例：1.提出一个开放式的问题，提出一个开放式的问题，询问应聘者过去经历中的询问应聘者过去经历中的一种情形的处理一种情形的处理

23、行为式问题的步骤行为式问题的步骤2.按照按照STAR的结构逐步深的结构逐步深入地挖掘细节，获取信息入地挖掘细节，获取信息3.通过多个行为式问题进一通过多个行为式问题进一步了解其经验的丰富性步了解其经验的丰富性4.对应聘者回答过程中反映对应聘者回答过程中反映出的一些潜在问题进行求出的一些潜在问题进行求证证以开放式问题为主以开放式问题为主封闭式问题与开放式问题只有开放式问题才有助于让应聘者多说，提供更充足的信息演练：试判断以下问题类别，将非开放式问题修改为开放式问题原来的提问原来的提问修改后的提问修改后的提问你能适应在较大压力下工作你能适应在较大压力下工作吗？吗？你的团队沟通能力好不好？你的团队沟

24、通能力好不好？你在面临工作挑战时是自己你在面临工作挑战时是自己想办法多还是寻求支持多？想办法多还是寻求支持多？你有处理客户投诉的技巧吗你有处理客户投诉的技巧吗？有效的问题挖掘技巧：有效的问题挖掘技巧：STARSituation:情景，当时的情况Target:目标，当时的工作要干什么Action/Actor:行动，为达到目标采取什么行动Result:结果，完成的目标，最后的结果如何讨论：面试人的问题有效吗？讨论：面试人的问题有效吗？3、智力（应变）式问题：暗藏玄机、智力（应变）式问题：暗藏玄机n定义：通过提出一些有难度，甚至两难或多难的问题让应聘者来回答和分析。问题可能与工作职责直接相关，也可能

25、与岗位职责无关。n目的：判断应聘者逻辑思维能力，分析问题的能力，以及能否透过现象看到事物的本质。应聘者回答的准确性不是关注要点。n注意：此类问题不是游戏类的“脑筋急转弯”，在问题的背后一定要有面试人隐含着的考察要素。n举例：4、动机式问题、动机式问题:意欲何为意欲何为定义定义 ：了解应聘者为何要变换工作，以及在：了解应聘者为何要变换工作，以及在工作中看重什么的问题；以及应聘者价值观、工作中看重什么的问题；以及应聘者价值观、职业发展规划方面的想法。职业发展规划方面的想法。目的：了解其求职的真实动因，以及相应价值目的：了解其求职的真实动因，以及相应价值观、职业发展目标与企业价值观、企业文化观、职业

26、发展目标与企业价值观、企业文化及企业人才建设目标的匹配度。及企业人才建设目标的匹配度。举例举例：5、虚拟情境式问题：身临其境、虚拟情境式问题：身临其境n定义：提出招聘岗位实际工作中必定或非常可能会发生的具体工作的难题，请应聘者提出解决方案。n目的：判断应聘者分析和解决本企业现实问题的能力，看是否有足够的处理具体问题的方法与技巧，以及其处理方式是否符合本企业的现实。n举例：分析重要事件分析重要事件重要事件（重要事件（critical incidents）是指应聘者）是指应聘者将要面对而且必要有效驾驭方能显示自将要面对而且必要有效驾驭方能显示自己能力超群的事件。己能力超群的事件。请有经验的任职者与

27、主管描述本岗位最请有经验的任职者与主管描述本岗位最可能出现的关键（典型）任务，这种任可能出现的关键（典型）任务，这种任务最能区分出任职者的水平务最能区分出任职者的水平重要事件一定要有代表性且有挑战性重要事件一定要有代表性且有挑战性重要事件能够体现本岗位的核心职责重要事件能够体现本岗位的核心职责将重要事件提炼为作为面试问题，尤其将重要事件提炼为作为面试问题，尤其要明确考察点要明确考察点对虚拟情境式问题的挖掘技巧对虚拟情境式问题的挖掘技巧Action：具体的解决方法与行动：具体的解决方法与行动/模拟实证；模拟实证；Other：其它解决方法：其它解决方法/与预期不符时的处理；与预期不符时的处理；Re

28、alistic：解决方案在本公司运用的现实性与可行性。：解决方案在本公司运用的现实性与可行性。CASE:销售经理的重要事件销售经理的重要事件 竞争对手突然通过降价或非正常手段抢竞争对手突然通过降价或非正常手段抢夺公司客户你如何应对？夺公司客户你如何应对？公司推出新的产品或服务如何做前期营公司推出新的产品或服务如何做前期营销推广？销推广？对客户误用产品导致意外而产生的投诉对客户误用产品导致意外而产生的投诉如何处理如何处理？案例分享：Intel 公司对应届毕业生的提问6、压迫式问题、压迫式问题:兵不厌诈兵不厌诈定义：询问一些让应聘者感到有心理压力或定义：询问一些让应聘者感到有心理压力或不好回答的问

29、题。不好回答的问题。目的：测评应聘者的心理素质，或者面临强目的：测评应聘者的心理素质，或者面临强势应聘者需要达到控场目标，有时也可用于势应聘者需要达到控场目标，有时也可用于测谎。测谎。注意：压迫式问题要慎用，不要引起争吵。注意：压迫式问题要慎用，不要引起争吵。举例：举例：面试要给应聘者多大的压力？面试要给应聘者多大的压力？第一，请你举一个具体的例子，说明你是如何设定一个目第一，请你举一个具体的例子，说明你是如何设定一个目标然后达到它。标然后达到它。第二，请举例说明你在一项团队活动中如何采取主动性，第二，请举例说明你在一项团队活动中如何采取主动性，并且起到领导者的作用，最终获得你所希望的结果。并

30、且起到领导者的作用，最终获得你所希望的结果。第三，请你描述一种情形，在这种情形中你必须去寻找相第三，请你描述一种情形，在这种情形中你必须去寻找相关的信息，发现关键的问题并且自己决定依照一些步骤来关的信息，发现关键的问题并且自己决定依照一些步骤来获得期望的结果。获得期望的结果。第四，请你举一个例子说明你是怎样通过事实来履行你对第四，请你举一个例子说明你是怎样通过事实来履行你对他人的承诺的。他人的承诺的。分享：分享：宝洁公司对应聘毕业生的面试八问宝洁公司对应聘毕业生的面试八问第五，请你举一个例子，说明在完成一项重要任务时，第五，请你举一个例子，说明在完成一项重要任务时，你是怎样和他人进行有效合作的

31、。你是怎样和他人进行有效合作的。第六，请你举一个例子，说明你的一个有创意的建议第六，请你举一个例子，说明你的一个有创意的建议曾经对一项计划的成功起到了重要的作用。曾经对一项计划的成功起到了重要的作用。第七，请你举一个具体的例子，说明你是怎样对你所第七，请你举一个具体的例子，说明你是怎样对你所处的环境进行一个评估，并且能将注意力集中于最重处的环境进行一个评估，并且能将注意力集中于最重要的事情上以便获得你所期望的结果。要的事情上以便获得你所期望的结果。第八，请你举一个具体的例子，说明你是怎样学习一第八，请你举一个具体的例子，说明你是怎样学习一门技术并且怎样将它用于实际工作中。门技术并且怎样将它用于

32、实际工作中。应聘者的自我认知应聘者的自我认知认识自我是非常重要的，尤其要关注应聘者在自我认识方面的客观性：对自我的评价对自我的评价优点与缺点优点与缺点如何合理安排提问类别如何合理安排提问类别初试：初试：以基本信息、综合素质、求职动机、价值观、职业以基本信息、综合素质、求职动机、价值观、职业方向为主（引入式、动机式、自我认知类问题为主导）方向为主（引入式、动机式、自我认知类问题为主导）复试：复试：以技术水平、专业知识、解决问题能力为主（行为以技术水平、专业知识、解决问题能力为主（行为式问题、虚拟情境式、应变智力式、压迫式问题为主）式问题、虚拟情境式、应变智力式、压迫式问题为主）初试看素质，复试看

33、能力初试看素质，复试看能力、专题：校园招聘技巧、专题：校园招聘技巧校园招聘的实施重点校园招聘的实施重点提前做好与校方的沟通，确定时间、地点及场次做好公司的宣传广告（包括贴图与发放资料等）确定公司宣传演讲的时间、场点确定公司宣传主讲人员及宣讲主题预设学生可能问及的主要问题及答案准备必要的通讯设备组建校园招聘团队准备充足的招聘材料有效组织和控制校园招聘各环节优秀企业校园宣讲模式优秀企业校园宣讲模式1.1.事先准备好各种宣传资料，在开场前播放和发放事先准备好各种宣传资料，在开场前播放和发放2.2.好的司仪好的司仪3.3.公司较高层介绍公司公司较高层介绍公司4.4.介绍以往毕业生进入企业以及进行培养的

34、成功经验介绍以往毕业生进入企业以及进行培养的成功经验5.5.以往校园招聘录用者在企业顺利成长的体会介绍以往校园招聘录用者在企业顺利成长的体会介绍6.6.专业人员介绍招聘具体安排和甄选过程。专业人员介绍招聘具体安排和甄选过程。7.7.回答学生提问回答学生提问 学生关心的问题有哪些？学生关心的问题有哪些？公司的前景与发展。公司的前景与发展。过去公司校园招聘和新人培养的成功经验。过去公司校园招聘和新人培养的成功经验。甄选标准和程序。甄选标准和程序。招聘具体安排。招聘具体安排。对毕业生的职业忠告。对毕业生的职业忠告。宣讲人自身体会。宣讲人自身体会。非应届毕业生的实习机会非应届毕业生的实习机会。宣讲答疑

35、技巧宣讲答疑技巧1、突出公司吸引力，树立企业形象，增加对优秀人、突出公司吸引力，树立企业形象，增加对优秀人才的吸引力，提高对企业发展前景说服力。才的吸引力，提高对企业发展前景说服力。2、轻松活跃的气氛。、轻松活跃的气氛。3、强化企业在校园招聘和新人培养方面的成功实践，、强化企业在校园招聘和新人培养方面的成功实践，而不是泛泛的人力资源政策罗列。而不是泛泛的人力资源政策罗列。4、企业发展前景与过去校园招聘成功经验要准备数、企业发展前景与过去校园招聘成功经验要准备数据，针对可能出现的正、反面提问分析讨论，统据，针对可能出现的正、反面提问分析讨论，统一口径。一口径。5、面对招聘具体安排方面的问题，宣讲

36、现场至少要、面对招聘具体安排方面的问题，宣讲现场至少要有一个人清楚了解整个招聘的具体安排和细节。有一个人清楚了解整个招聘的具体安排和细节。6、甄选标准与程序方面，检讨是否存在不公平和歧、甄选标准与程序方面，检讨是否存在不公平和歧视现象？程序上是否客观？针对可能出现的正、反视现象？程序上是否客观？针对可能出现的正、反面提问分析讨论，统一口径。面提问分析讨论，统一口径。7、职业忠告与实习机会方面，提前准备好答案，统、职业忠告与实习机会方面，提前准备好答案，统一口径，避免措手不及。一口径，避免措手不及。6种应答技巧种应答技巧直接式回答直接式回答报告式回答报告式回答附和式回答附和式回答描述式回答描述式

37、回答反问式回答反问式回答拒拒 绝绝 回回 答答、面试过程控制的技巧、面试过程控制的技巧面试过程不同阶段的控制重点面试过程不同阶段的控制重点面试前期准备工作是否充分面试人员培训是否到位面试相应的材料表单是否齐备面试场地准备是否完好面试人员的组织协商是否安排好面试过程：掌握主动面试过程：掌握主动不要让应聘者牵着鼻子走，始终记住问话的主题要有时间观念，礼貌的叉开应聘者的长故事善于用总结性的话语结束一个话题善于用手势来中止话题应聘者的提问集中在最后进行面试人有效倾听的技巧面试人有效倾听的技巧注意听应聘者表达的细节是否清楚：可以用重复应聘者关键词的方式进行追问：客户投诉？善于倾听应聘者的玄外之音：“你说

38、到沟通花费大量的时间，是不是说团队的沟通存在障碍？”善于区分应聘者表达的概念：“你说到是我们团队的业绩，那么你当月的业绩如何？你具体负责什么？”在倾听时要避免以下误区：选择性听觉打断应聘者急于追问主观臆断判断应聘者回答问题的逻辑性判断应聘者回答问题的逻辑性如何让应聘者多说如何让应聘者多说从熟悉的话题入手从熟悉的话题入手话题与应聘者个人有关话题与应聘者个人有关由浅入深、由粗到细地挖掘由浅入深、由粗到细地挖掘要求提供细节信息：要求提供细节信息：“能否说细一点能否说细一点”向前、向内延伸：向前、向内延伸：“为什么为什么”向后续延伸：后来呢、别的方法、今天如何看向后续延伸：后来呢、别的方法、今天如何看

39、刺激性问题刺激性问题回答应聘者的疑问回答应聘者的疑问给应聘者提问的机会，既可以了解其主要关注点（印证动机），也可以让其更多地了解企业回答应聘者问题应有分工，人事政策方面的问题由人力资源部门回答，专业分工方面的由用人部门负责人来回答，回答必须客观，实事求是。切忌为了吸引人才而自主做出承诺对薪酬等敏感问题的回答要巧妙，拿不准的不要随意回答。如何识破应聘者的谎言如何识破应聘者的谎言应聘者说谎时的通常表现：应聘者说谎时的通常表现：表达概略不详，无法深入，多是一语带过表达概略不详，无法深入，多是一语带过多用虚词描述：应该、可能、大概多用虚词描述：应该、可能、大概倾向于自我夸大倾向于自我夸大在举止或言语上

40、表现迟疑在举止或言语上表现迟疑语言流畅，但感觉像背书语言流畅，但感觉像背书具体细节多用具体细节多用“我们我们”而非而非”我我”肢体语言透露说谎：手势肢体语言透露说谎：手势测谎：在提问中加入情绪因子测谎：在提问中加入情绪因子保罗保罗埃克曼的研究成果表明：埃克曼的研究成果表明：“谎言只要涉及情绪，抓谎的成功谎言只要涉及情绪，抓谎的成功几率就很大几率就很大”，“大多数谎言之所以穿帮是因为压抑的情绪泄了大多数谎言之所以穿帮是因为压抑的情绪泄了密，和谎言有关的情绪越强烈，情绪的类型越多，就越容易出现密，和谎言有关的情绪越强烈，情绪的类型越多，就越容易出现某种形式的行为线索。某种形式的行为线索。”这个结论

41、为我们提供了一个非常重要的这个结论为我们提供了一个非常重要的抓谎的提问技巧：那就是我们在提问时，最好提的问题要包括应抓谎的提问技巧：那就是我们在提问时，最好提的问题要包括应聘者当时的情绪。比如我们来比较以下两个问题：聘者当时的情绪。比如我们来比较以下两个问题：肢体语言观察技巧肢体语言观察技巧分辨习惯性动作与特殊肢体动作语言间的不同分辨习惯性动作与特殊肢体动作语言间的不同注意整个姿势的配合（混合姿势），找出真正含义注意整个姿势的配合（混合姿势），找出真正含义观察语言和非语言部分的不一致观察语言和非语言部分的不一致相同的外显行为，其背后隐藏的原因相同吗相同的外显行为，其背后隐藏的原因相同吗?面部（

42、头部）动作易伪装，而下半身（全身）的动面部（头部）动作易伪装，而下半身（全身）的动作较不易隐藏作较不易隐藏目前很多的应聘材料都有包装的成分；对材料描述的重要信息应通过询问进行程度、准确性及质量水平的确定如何通过面试识别简历中的假信息分析材料的逻辑性分析材料的逻辑性用试探法询问学历的真假用试探法询问学历的真假用求证法询问专业课程用求证法询问专业课程避免应聘材料的误导避免应聘材料的误导避免面试误区避免面试误区说得多，听和问得少先入为主像我晕轮效应引导性、倾向性表达过程判断观点分歧引发争吵、招聘评估与体系优化、招聘评估与体系优化判断应聘者回答问题的质量与层次判断应聘者回答问题的质量与层次理念陈述理念

43、陈述宏观策略宏观策略经验案例经验案例细节展示细节展示事理剖析事理剖析n初出毛庐初出毛庐n粗枝大叶粗枝大叶n岗位熟练岗位熟练n经验丰富经验丰富n专业精深专业精深如何使用面试评估表如何使用面试评估表面试人应使用统一的面试评估表面试人应使用统一的面试评估表不同招聘岗位应有不同的评估表不同招聘岗位应有不同的评估表评估表应与面试手册中的胜任模型标准结合使用评估表应与面试手册中的胜任模型标准结合使用在综合评价时应以本人的面试记录为事实根据，并且可以在综合评价时应以本人的面试记录为事实根据，并且可以备查备查有关评分的平均分与录用决策有关评分的平均分与录用决策考官考官1 1考官考官2 2考官考官3 3考官考官

44、4 4考官考官5 5平均分平均分应聘者应聘者A A2828323222223030404030.430.4应聘者应聘者B B2929343429293838232330.630.6应聘者应聘者C C2929303026263636313130.430.4招聘成效的评估招聘成效的评估成本效用评价成本效用评价过程控制评价过程控制评价人员质量评价人员质量评价提高招聘工作的命中率提高招聘工作的命中率Intel 公司的考官淘汰机制公司的考官淘汰机制HP公司的面试质量监控机制公司的面试质量监控机制建立面试档案分析系统建立面试档案分析系统招聘体系的不断优化招聘体系的不断优化每年底公司应组织一次综合性的人力资每年底公司应组织一次综合性的人力资源管理体系的管理评审，其中一项就是源管理体系的管理评审，其中一项就是对招聘选拔系统的评审对招聘选拔系统的评审在评审基础上进行优化和完善，以便于在评审基础上进行优化和完善，以便于提高招聘体系的运作效率和质量提高招聘体系的运作效率和质量谢谢大家！谢谢大家！谢谢大家！谢谢大家！