项目成本管理与控制.ppt

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1、项目成本管理与控制2023/5/172023/5/171 1目录成本管理核心业务单元成本管理核心业务单元成本管理核心业务单元成本管理核心业务单元二成本管理概述成本管理概述成本管理概述成本管理概述一探讨探讨探讨探讨&交流交流交流交流三2 房产行业管理现状房产行业管理现状成本管理就是工程成本核算；成本管理就是工程成本核算；成本管理就是做预决算；成本管理就是做预决算；成本拆分工作量太大；成本拆分工作量太大；没有目标成本管理的思路；没有目标成本管理的思路；做了很多年的房产开发，没有一套完整的成本指标库；做了很多年的房产开发，没有一套完整的成本指标库；项目峻工交付后，都不清楚项目成本控制的关键节点；项目

2、峻工交付后，都不清楚项目成本控制的关键节点；34集团统一模板：集团统一模板：原理、概念及模板原理、概念及模板成本管理的方向成本管理的方向从从“成本核算成本核算”迈向迈向“成本控制成本控制”5“成本过程控制成本过程控制”模型概述模型概述集团统一的成本科目体系成本测算成本核算目标成本(合约规划）动态成本(已发生+待发生合约规划)结算成本(成本总结)成本控制成本控制维护阶段销售管理阶段施工管理阶段招标采购阶段设计管理阶段项目策划阶段项目论证阶段成本控制科目（按合约规划思路构建）成本核算科目（按工程造价核算分类构建）66成本控制核心成本控制核心全过程管理与控制全过程管理与控制责任成本责任成本分级管控分

3、级管控7结算成本工程量工程量变化变化目标成本材料、设备、劳动力等材料、设备、劳动力等市场价格变化市场价格变化动态成本工程变更工程变更经济签证经济签证配置标准配置标准变化变化过程控制成本过程控制成本过程控制管理原则管理原则：体现目标成本的先进性体现目标成本的先进性 目标成本的严肃性目标成本的严肃性(纳入绩效考核)管理工具管理工具：目标成本、动态成本月度回顾目标成本、动态成本月度回顾 动态成本预警与强控动态成本预警与强控8责任成本责任成本每一费项有唯一的每一费项有唯一的责任责任主体主体授权部门跟踪本部门的成本执行情况授权部门跟踪本部门的成本执行情况成本管理责任部门经理实时检查整个成本管理责任部门经

4、理实时检查整个项目成本执行情况项目成本执行情况9分级管控分级管控级别级别定义定义责任人责任人要点要点一级一级目标成本目标成本项目总经理项目总经理总额合理、每个费项合理总额合理、每个费项合理；集团审批二级二级合约规划合约规划成本管理责任成本管理责任部门经理部门经理合约预估金额合理；成本管理责任部门经理牵头编制，集中管理，定期修正，库存材料结转三级三级合同管理合同管理业务负责人业务负责人合同、变更执行、预估变更、合约规划修订申请；合理授权、层层控制合理授权、层层控制合理授权、层层控制合理授权、层层控制抓大放小抓大放小抓大放小抓大放小10目录成本管理核心业务单元成本管理核心业务单元成本管理核心业务单

5、元成本管理核心业务单元三成本管理概述成本管理概述成本管理概述成本管理概述一成本管理核心业务单元成本管理核心业务单元成本管理核心业务单元成本管理核心业务单元二探讨探讨探讨探讨&交流交流交流交流三11成本系统整体框架成本系统整体框架12标杆企业成本管控标杆企业成本管控1 1成本测算成本测算成本测算成本测算2 2成本控制的成本控制的成本控制的成本控制的PDCAPDCAPDCAPDCA3 3成本核算成本核算成本核算成本核算13成本测算成本测算 要点要点 采用造价预算思路，基于规划指标和工程量清单，参考历史成本采用造价预算思路，基于规划指标和工程量清单，参考历史成本库信息，进行项目成本精确测算，避免漏项

6、、错项库信息，进行项目成本精确测算，避免漏项、错项 操作实务操作实务 工程量清单式的科目设置（核算科目），项目论证、规划方案设工程量清单式的科目设置（核算科目），项目论证、规划方案设计、施工图设计都需要测算，过程会逐步细化计、施工图设计都需要测算，过程会逐步细化 建安类科目分业态测算，项目汇总建安类科目分业态测算，项目汇总 非建安类科目项目测算，在业态间分摊非建安类科目项目测算，在业态间分摊 多版本保存，对比分析多版本保存，对比分析14成本测算成本测算造价思路，工程量清单形式设置科目规划指标，结合成本指标，进行量、价测算，得出总价15成本测算成本测算建安类科目，分业态（产品）核算，项目汇总非建

7、安类科目，项目核算，分业态（产品）分摊成本测算成本测算问题：基于核算思路测算的目标成本，如何指导招标、合同控制、成本控制？17成本控制核心业务单元成本控制核心业务单元1 1成本测算成本测算成本测算成本测算2 2成本控制的成本控制的成本控制的成本控制的PDCAPDCAPDCAPDCA3 3成本核算成本核算成本核算成本核算18成本控制的成本控制的PDCAPDCA制定目标成本、分解合约规划（制定目标成本、分解合约规划（制定目标成本、分解合约规划（制定目标成本、分解合约规划（PlanPlanPlanPlan）a a根据合约规划，控制合同、变更（根据合约规划，控制合同、变更（根据合约规划，控制合同、变更

8、（根据合约规划，控制合同、变更（DoDoDoDo）b b动态成本监控（动态成本监控（动态成本监控（动态成本监控（CheckCheckCheckCheck）c c目标成本调整（目标成本调整（目标成本调整（目标成本调整（ActionActionActionAction）d d20P:目标成本制定目标成本制定n 要点l 采用成本控制思路，结合预算自上而下分解，考核依据n 操作实务l 在项目开发的关键环节设定目标成本l 目标成本分解为合约规划指导招标和合同签订l 基于部门职责，明确成本管理责任，找到最合适的人l 结合开发进度，建立进度与成本联动机制l 预估付款进度，成本按时间分布21P:P:目标成本分

9、解为合约规划目标成本分解为合约规划 以合同为管理的对象和主线；设立规划余量作为蓄水池蓄水池，实时反映成本控制的松紧度松紧度；全面、实时反映动态成本，避免项目成本信息不全和重复计算的问题；合约规划的合同名称。允许设置层级关系，方便不同项目的需求。合约规划与项目进度系统进行关联，实现合约规划付款日期与进度工作项同步。合约规划进行付款分解，展示项目整体静态现金流量表。P:P:目标成本分解为合约规划目标成本分解为合约规划2223P:目标成本下达目标成本下达100亿 VS 40亿的管理颗粒度关于合约规划关于合约规划为什么要做合约规划？为什么要做合约规划？合约规划是什么？合约规划是什么？l预计合同l 将各

10、费项成本分解为未来可执行的合同l随项目的进展，合约规划逐步变成真实合同统一成本语言指导采购招标计划制定从拆分工作解脱出来事前控制指导合同签订成本支出现金流，指导资金筹措24成本控制的成本控制的PDCAPDCA制定目标成本、分解合约规划（制定目标成本、分解合约规划（制定目标成本、分解合约规划（制定目标成本、分解合约规划（PlanPlanPlanPlan）a a根据合约规划，控制合同、变更（根据合约规划，控制合同、变更（根据合约规划，控制合同、变更（根据合约规划，控制合同、变更（DoDoDoDo）b b动态成本监控（动态成本监控（动态成本监控（动态成本监控（CheckCheckCheckCheck

11、）c c目标成本调整（目标成本调整（目标成本调整（目标成本调整（ActionActionActionAction）d d2526D:D:合同签订、变更合同签订、变更n 要点l 基于合约规划，各业务部门完成合同签订、执行。结合在线审批流运用，实现过程中管控n 操作实务l 合同、变更、结算审批环节与“合约规划”对应，超出自动预警或强控l 通过在线流程审批，完成流程驱动l 每一个合同执行时对成本造成的影响，都可以实时反映到动态成本的变化l 变更和预估变更及时反馈汇总27D:D:合同签订、变更合同签订、变更n 示例1:合同范围与规划范围一致28D:D:合同签订、变更合同签订、变更n 示例2:合同范围只

12、是原规划范围一部分29D:D:合同签订、变更合同签订、变更n n 示例示例3:3:合同范围与合约规划详单，多余金额进预估变更合同范围与合约规划详单，多余金额进预估变更30D:D:合同变更合同变更变更分门别类不断总结优化，责任有据可依变更及时反馈，合约条款控制31D:D:厘清合同变更的概念厘清合同变更的概念已确认合同变更的概念：已确认合同变更的概念：指已签合同发生合同金额变更，包括以下三种情况：1）经与分供方确认金额、且签字盖章完善的经济签证、设计变更及技术洽商。2）经与分供方确认的施工图预算调整。3）经与分供方确认的工程量调整、材料价格调整。若需另签补充协议，则视为新合同，不视为合同变更。指分

13、供方已提出变更及变更金额但我方尚未确认，或分供方未提出、我方预计要发生的合同金额增加情况。包括：1）未与分供方确认的经济签证、设计变更及技术洽商。2）预估的预算调整。3）预计发生的材料涨价、工程量变化等。已签合同预估变更的概念：已签合同预估变更的概念：32D:D:合同变更合同变更在预估变更中消化异常变动33D:D:合同付款合同付款n 要点l 进度联动合约规划，结合年度预算形成动态月度资金计划；基于资金计划，严格进行合同付款n 操作实务l 进度联动，基于完工量形成付款计划，基于合约规划形成预计付款计划形成月度资金计划l 基于资金计划，流程驱动，严格合同付款l 月度资金计划执行分析，确保有序付款l

14、 财务与业务信息充分共享34D:合同付款计划流程合同付款计划流程35D:案例分析案例分析36D:案例分析案例分析成本控制的成本控制的PDCAPDCA制定目标成本、分解合约规划（制定目标成本、分解合约规划（制定目标成本、分解合约规划（制定目标成本、分解合约规划（PlanPlanPlanPlan）a a根据合约规划，控制合同、变更（根据合约规划，控制合同、变更（根据合约规划，控制合同、变更（根据合约规划，控制合同、变更（DoDoDoDo）b b动态成本监控（动态成本监控（动态成本监控（动态成本监控（CheckCheckCheckCheck）c c目标成本调整（目标成本调整（目标成本调整（目标成本调

15、整（ActionActionActionAction）d d3738C:C:动态成本监控动态成本监控n 要点l 保证动态成本真实性，建立成本回顾反馈机制，实时预警与强控n 操作实务l 已确认变更金额，由合同责任人录入项目成本l 已签合同预估变更金额，由合同责任人预估，进入动态成本表l 合约规划的增减、金额变化，由成本经理负责清理，进入动态成本表l 结合动态成本月度回顾报告人工检查39C:动态成本控制的困境动态成本控制的困境成本拆分归集难1缺乏有效监控机制2出现问题责任归属难3动态成本预不准440C:C:动态成本监控动态成本监控n 示例1:某地产公司动态成本监控表41C:动态成本监控动态成本监控

16、n 示例2:某地产公司动态成本监控汇报原则对比、考核均与该基准值该基准值比较1.动态成本-执行版基准 3%预警二级费项：差值 6%跳闸（停止付款）总额控制（按相对值）总额差值 1%预警总额差值 2%跳闸（停止付款）二级费项二级费项：指土地费，前期工程费，配套设施费，建安装修工程费，基础设施费，工程相关费，营销设施建造费，调研、推广、代理、广告费等。比较对象比较对象：最新版本目标成本。系统发出待办预警系统发出待办预警：“xx项目xx费项动态成本超出目标成本xxx万元，请调整目标成本”。发给地区、集团相关管理层。8 8月月1 1日集团试运行，日集团试运行，9 9月月1 1日全集团正式运行。日全集团

17、正式运行。成本控制的成本控制的PDCAPDCA制定目标成本、分解合约规划（制定目标成本、分解合约规划（制定目标成本、分解合约规划（制定目标成本、分解合约规划（PlanPlanPlanPlan）a a根据合约规划，控制合同、变更（根据合约规划，控制合同、变更（根据合约规划，控制合同、变更（根据合约规划，控制合同、变更（DoDoDoDo）b b动态成本监控（动态成本监控（动态成本监控（动态成本监控（CheckCheckCheckCheck）c c目标成本调整（目标成本调整（目标成本调整（目标成本调整（ActionActionActionAction）d d45A:A:目标成本调整目标成本调整n 要

18、点l 结合管理流程，对异常成本进行决策，完成异常成本修正n 操作实务l 通常在月度回顾后提出l 目标成本必须维持严肃性l 对异常成本的追加或调剂l 数据立即反映到动态成本表46A:如何保证目标成本合理性、严肃性？如何保证目标成本合理性、严肃性？n 操作实务 以附件方式明确以下内容：场地地貌状况、地基处理方式、基础形式、结构类型、钢筋含量、窗地比、外墙饰面比（体型比）、产品标准、建造标准，市政配套现状，项目成本控制风险点等信息。在公司内部找一个标杆项目，便于成本参照对比。并将该项目配置变化部分的成本与标杆项目比较，说明原因。项目团队一起编制合约规划。集团牵头完善合约体系，指导地区公司合约规划。月

19、度成本回顾时，将签约金额与（上月动态成本回顾报告中）合约规划的预估金额比较，并说明差异原因。合理分配成本，好钢用在刀刃上（花钱的艺术）成本控制核心业务单元成本控制核心业务单元1 1成本测算成本测算成本测算成本测算2 2成本控制的成本控制的成本控制的成本控制的PDCAPDCAPDCAPDCA3 3成本核算成本核算成本核算成本核算4748成本核算成本核算n 要点l 根据造价思路，基于核算科目；积累成本数据，分析成本指标n 操作实务l跨项目、业态分摊总结：系统全景图总结：系统全景图4950成本管理目的？成本管理目的？n强化全员成本管理导向n成本透明n指导招标n过程管控n成本数据库沉淀n减少无效成本n避免周期成本n把握成本资金流，指导资金筹措51常见问题常见问题n成本管理与传统财务成本管理的区别？n 如何确保项目动态现金流准确？n 成本管理与全面预算关系？n 52成本管理与传统财务成本管理区别成本管理与传统财务成本管理区别53如何如何确保确保项目动态现金流准确？项目动态现金流准确？信息化是个好帮手54D:回顾回顾动态动态现金流原理现金流原理55成本管理与全面预算的关系？成本管理与全面预算的关系？56IT系统让管理更简便万科高层每晚会收到系统自动发送的销售短信汇报万科高层每晚会收到系统自动发送的销售短信汇报数据已处理数据已处理欢迎批评与指正！