管理学第06章(20140611版).ppt

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1、管理学毕德春毕德春辽东学院信息技术学院辽东学院信息技术学院管理活动与管理理论的发展管理学的使命管理学的基础管理学的职能道德与社会责任全球化管理信息与信息化管理决策与计划决策与决策方法计划与计划工作组织战略性计划与实施组织设计人力资源管理领导组织变革与文化领导概论沟通控制控制与控制过程控制方法创新管理的创新职能企业技术创新企业组织创新主要影响次要影响信息反馈激励第6章人力资源管理 资源与人力资源资源与人力资源 人力资源计划人力资源计划 组织文化组织文化1 1资源与人力资源 人力资源概述人力资源概述 人力资源管理概论人力资源管理概论1 1人力资源概述为了说明人力对企业的巨大作用，宝洁公司前董事长R

2、ichardDeupree说过这样的话：“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们公司会垮掉；如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而把我们的人留下，10年内我们将重建一切。”美国钢铁大王卡内基曾说过：将我所有的工厂、设备、市场、资金全部夺去，但是只要保留我的组织人员，四年以后，我将仍是一个钢铁大王第1节资源与人力资源人力资源概述1.1.11.1.1引例引例再富有的国家也浪费不起人力资源。富兰克林罗斯福当然，对人才真正的重视就是给予其舞台，发挥其才能，创造出业绩，展示出成就。对人才要有“三顾茅庐”般热诚，而不是而不是“叶公好龙叶公好龙”似的表面文章。似的表面文章。所以我们说，人力资

3、源是一切资源中最宝贵的资源人力资源是一切资源中最宝贵的资源，是一种可持续发展的资源，是影响全局的因素，与其他任何资源相比，具有更重要的作用。将我们公司最好的20人拿走，微软在世界上将变得无足轻重。”比尔盖茨第1节资源与人力资源人力资源概述1.1.11.1.1引例引例为政之要，惟在得人。凡事皆须务本，国以人为本。李世民第1节资源与人力资源人力资源概述1.1.11.1.1引例引例间于天地之间，莫贵于人。孙膑案例案例【诺丁汉大学重视人才的案例】英国诺丁汉大学曾经得到过一笔意外之财。那是在一次学科评审中，因为工作出色，诺丁汉得到1000万英镑的奖金。学校开始讨论这笔钱的用途。最后作出这样一个决定：以5

4、万英镑的年薪，从世界各地引进200名优秀人才。结果可想而知。在接下来的几年里，诺丁汉大学实力大增，在不少领域的排名纷纷上升。一位中国大学校长感慨：“这笔钱如果到了中国高校手里，第一个用途很可能就是拿来盖楼，添置实验室。”第1节资源与人力资源人力资源概述1.1.11.1.1引例引例时效性及时开发，给予舞台，发挥所能可再生性安全与保健，培训与潜能开发流动性跳槽稀缺性需吸引人才战略性选对了一个人就选对了一个战略！杰克韦尔奇能动性需激励社会性人际关系，团队建设复杂性有针对性地激励与开发人力资源人力资源的的特性特性第1节资源与人力资源人力资源概述1.1.21.1.2人力资源的特点人力资源的特点2 2人力

5、资源管理概述人力资源管理（HumanResourceManagement,HRM）是一门新兴的学科，问世于20世纪70年代末。概念人力资源管理是指企业根据自身发展战略的要求，通过实施一系列的管理过程，人力资源管理是指企业根据自身发展战略的要求，通过实施一系列的管理过程，保障企业发展的人力配置，并充分挖掘人力资源的潜能，即实现了保障企业发展的人力配置，并充分挖掘人力资源的潜能，即实现了“事得其人，事得其人，人尽其才人尽其才”的人力资源管理目标，从而确保企业战略目标的实现的人力资源管理目标，从而确保企业战略目标的实现。第1节资源与人力资源人力资源管理概述1.2.11.2.1人力资源人力资源管理管理

6、的概念的概念为了实现“事得其人，人尽其才”的目标，需要完成两项基础工作：了解分析“事”（事是什么，需要怎样的人来完成），了解分析“人”（分析预测人力资源的供给与需求），并在此基础之上制定人力资源的各模块的工作目标以及实施方案，这就是人力资源规划。事得其人获取（招聘甄选）维持（薪酬福利、员工关系）人尽其才激励（绩效管理）开发（培训发展）人力资源管理的目标是：“事得其人，人尽其才”。而这两句话对应的管理任务和相应的模块是（右图）：从从这个定义中，我们可以分析出人力资这个定义中，我们可以分析出人力资源的各管理源的各管理模块：模块：第1节资源与人力资源人力资源管理概述1.2.11.2.1人力资源人力资

7、源管理管理的概念的概念人力资源管理事得其人人尽其才获取（招聘甄选）维持（薪酬福利员工关系）激励（绩效管理）开发（培训发展）对“事”、“人”的分析及计划制定（人力资源规划）于是，经过上述的分析，人力资源管理的六大职能模块就清晰的显现出来了，见图示：第1节资源与人力资源人力资源管理概述1.2.11.2.1人力资源人力资源管理管理的概念的概念人力资源战略/政策招聘和甄选薪酬管理福利管理绩效管理培训与开发人力资源管理信息化人力资源管理专业能力和队伍人力资源规划能力素质模型人才储备与培养人力成本管理岗位或组织管理人事管理职业生涯管理123456789101112131516知识管理141.2.21.2.

8、2人力资源人力资源管理管理体系示意体系示意第1节资源与人力资源人力资源管理概述人力资源规划招聘甄选确定和选聘有能力的员工解聘解聘培训使员工不断使员工不断更新技能和知识更新技能和知识上岗引导绩效管理薪酬与福利职业发展保持高绩效水平的能干和杰出的员工第1节资源与人力资源人力资源管理概述1.2.31.2.3人力资源人力资源管理管理过程示例过程示例HRD营销中心人力营销中心人力资源部资源部总部人力资源部总部人力资源部九龙晖人力资源部XX区域HRGXX区域HRG绩效管理组薪酬福利组招聘管理组培训发展组员工关系组软件产品线HR组电商产品线HR组产品线总监组织规划与干部管理组增值与文化创意HR组营销中心总经

9、理教育产品线总经理区办主任分子公司HR分子公司HR12324第1节资源与人力资源人力资源管理概述1.2.41.2.4人力资源人力资源组织组织示例示例2 2人力资源计划 人力资源概述人力资源概述 人力资源管理概论人力资源管理概论1 1人力资源概述编制和实施人力资源计划的目标，就是要通过规划人力资源管理的各项活动，使组织的需求与人力资源的基本状况相匹配，确保组织总目标的实现，人力资源计划的任务包括以下几个部分系统评价组织中人力资源的需求量选配合适的人员制定和实施人员培训计划第2节人力资源计划人力资源计划的任务2.1.12.1.1人力资源人力资源计划的任务计划的任务2 2人力资源计划的过程人力资源计

10、划的整个过程大致可以分为六个步骤，如下图所示：编制人力资源计划招聘员工选用员工确定有能力的员工职前引导培调员工职业生涯发展留用杰出人才前三个步骤“编制人力资源计划、招聘员工、选用”目的是要发掘有能力的人才并加以选用选用后三个步骤“职前引导、培训、职业生涯发展”是为了确保组织既能留住人才留住人才，又能使员工技能得以更新更新第2节人力资源计划人力资源计划的过程2.2.12.2.1人力资源人力资源计划计划的的过程过程评估现有的人力资源状况评估现有的人力资源状况评估未来的人力资源状况评估未来的人力资源状况制定一套相适应的人力资源计划制定一套相适应的人力资源计划2.2.22.2.2编制编制人力资源计划包

11、括三个具体步骤人力资源计划包括三个具体步骤第2节人力资源计划人力资源计划的过程原则一：原则一：既要保证企业短期自下而上的需要，也要能促进企业的长期发展原则二：原则二：既要能促进员工现期有人力资源价值的实现，又要能为员工的长期发展提供机会2.2.32.2.3人力资源人力资源计划编制的原则计划编制的原则第2节人力资源计划人力资源计划的过程3 3招聘与解聘 招聘概述招聘概述 招聘的实施过程招聘的实施过程 解聘概述解聘概述1 1招聘概述招聘指组织为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本组织任职，并从中选出适宜人员予以录用的过程。以最低投入招到最合适的人，实现组

12、织最佳人岗匹配。定义目的内容一是招募招募，使尽可能多的人参加组织的应聘；二是选聘选聘，从众多的应聘者中选出适合组织需要的人予以录用。第3节招聘与解聘招聘概述3.1.13.1.1招聘招聘概述概述有位作家在家写稿时，四岁儿子吵着要他陪。作家很烦，就将一本杂志的封底撕碎，对他儿子说：“你先将这上面的世界地图拼完整，爸爸就陪你玩。”过了不到五分钟，儿子又来拖他的手说：“爸爸我拼好了，陪我玩！”。作家很生气：“小孩子要玩是可以理解的，但如果说谎话就不好了。怎么可能这么快就拼好世界地图！儿子非常委屈：“可是我真的拼好了呀！”作家一看，果然如此：不会吧？家里出现了神童？他非常好奇地问：“你是怎么做到的？”儿

13、子说：“世界地图的背面是一个人的头像。我反过来拼，只要这个人对了，世界也就对了。只要这个人对了，世界也就对了。”第3节招聘与解聘招聘概述3.1.23.1.2招聘的重要性（人对了，世界就对了）招聘的重要性（人对了，世界就对了）人力资源管理的终极目标就是将合适的人放在合适的位置上做正确的事。实现企业经营目标的关键是人，决策用人是企业最大的风险，解决风险的关键是有效招聘。据研究：错误选拔所造成的损失约占职务年薪的50%左右，而出色的员工可以比普通员工多创造19%-120%的效益，工作越复杂，出色员工带来的效益越明显。第3节招聘与解聘招聘概述3.1.23.1.2招聘的重要性（人对了，世界就对了）招聘的

14、重要性（人对了，世界就对了）2 2招聘的实施过程第3节招聘与解聘招聘的实施过程3.2.13.2.1招聘招聘需求的分析与统计需求的分析与统计现有的岗位空缺；突发的雇员离职造成的缺员补充；为确保公司发展急需的专门人才；现有岗位上的人员不称职；随着公司的发展，规模需要扩大；岗位原有的人员晋升了，形成空缺；组织结构及职能调整时的人员需求；促使企业管理提升，必须从外部引进高端人员。为确保公司发展所需的人才储备。招聘招聘需求的主要来源一般是以下几种情况：需求的主要来源一般是以下几种情况：1 1）年度招聘计划及预算）年度招聘计划及预算人力资源部根据年度人员需求计划的汇总表，并结合每月人员需求和供给预测制订年

15、度及每月招聘计划，并提交总经理审批后执行。招聘计划应包括招聘岗位、人数招聘岗位、人数及资格要求资格要求（年龄、性别、学历、工作经验、工作能力、个性品质及其他要求等），新员工预计到岗时间预计到岗时间，招聘渠道招聘渠道和方式方式，各渠道或各专项招聘项目的实施时间实施时间，以及招聘预算招聘预算，包括：招聘广告费、交通费、场地费、住宿费、招待费、出差津贴及其他费用等。2 2）临时招聘计划及预算）临时招聘计划及预算凡属计划外人员需求，无论是新增还是空缺均需填写招聘申请表，经部门主管领导签字后，提交人力资源部审核，并经总经理审批同意后方可进行人员招聘并经总经理审批同意后方可进行人员招聘。人力资源部根据新的

16、人员需求，重新完善原定的年度招聘计划，并相应地调整招聘预算。【注】各用人部门提交人员招聘申请时必须使用公司规定的书面表格形式，凡以口头、非标准书面格式等方式向人力资源部提出申请的，人力资源部一概不予以受理，所有岗位的开始招聘日期以总经理签批之日起开始计算。第3节招聘与解聘招聘的实施过程3.2.23.2.2招聘招聘计划及预算的计划及预算的制定制定主要的招聘渠道无外乎两种，内部内部和外部外部。内部选拔与推荐、内部提拔、内部自由内部选拔与推荐、内部提拔、内部自由竞聘、内部轮岗等竞聘、内部轮岗等。内部招聘的主要方式有：内部招聘的主要方式有：网络招聘、人才市场、劳动职业介绍机网络招聘、人才市场、劳动职业

17、介绍机构、竞争对手处挖人、委托猎头招聘、构、竞争对手处挖人、委托猎头招聘、校园招聘、人员推荐等校园招聘、人员推荐等。外部招聘的主要方式有：外部招聘的主要方式有：从哪里获得需要的员工呢？内部选拔还是从外部聘用？这一点需要根据公司的发展状况来定内部选拔还是从外部聘用？这一点需要根据公司的发展状况来定。比如，当公司是快速发展之时，需要大量引进人才；当公司迫切需要改变管理模式，改善经营绩效时，需要从外部引进高端人才；当公司稳健发展，流失率很低时，则内部招聘渠道是个很好的选择。第3节招聘与解聘招聘的实施过程3.2.33.2.3招聘招聘渠道的渠道的选择选择对内、外部招募渠道的利弊分析如下：招聘渠道招聘渠道

18、好处好处缺点缺点内部内部招聘招聘准确性高；准确性高；适应较快；适应较快；激励性强；激励性强；费用较低；费用较低；来源局限，容易以次充优；来源局限，容易以次充优；可可能能因因操操作作不不公公或或员员工工心心理理原原因因造造成成内内部部矛盾；矛盾；最最大大的的弊弊端端是是近近亲亲繁繁殖殖，缺缺少少思思想想碰碰撞撞的的火花，影响企业的活力和竞争力。火花，影响企业的活力和竞争力。外部外部招聘招聘来源广，余地大，利于召到一流人才；来源广，余地大，利于召到一流人才；带来新思想，补充新鲜血液，使企业充满活力；带来新思想，补充新鲜血液，使企业充满活力；可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾；可平息或缓和内部竞争者之

19、间的矛盾；人才现成，节省培训投资；人才现成，节省培训投资；外外来来人人员员与与组组织织成成员员间间没没有有裙裙带带关关系系，能能较较客客观观地地评价组织的工作，洞察组织的问题。评价组织的工作，洞察组织的问题。决策风险大；决策风险大；招募成本高；招募成本高；进入角色慢；进入角色慢；流动性强，不够稳定；流动性强，不够稳定；影响内部员工的积极性。影响内部员工的积极性。第3节招聘与解聘招聘的实施过程3.2.33.2.3招聘招聘渠道的渠道的选择选择单位情况简介单位情况简介（a、背景：如历史，规模，业务范围，地理位置和发展前景等；b、文化：如企业愿景、使命、价值观，经营理念等）；岗位工作描述岗位工作描述

20、招聘广告中，对招聘职位的介绍通常包括岗位名称，所属部门，主要工作职责等。起草招聘广告时参考一下职位说明书会比较有帮助；岗位任职资格岗位任职资格（教育背景、工作经验、能力要求、性别、年龄等）；相应的人力资源政策相应的人力资源政策（薪酬水平，劳动合同，培训机会等）；应聘者的准备工作应聘者的准备工作（中英文简历，学历学位证书复印件，身份证复印件等）；应聘的联系方式应聘的联系方式（通讯地址，交通路线）一般来说，招聘信息的内容主要包括：第3节招聘与解聘招聘的实施过程3.2.43.2.4招聘信息的发布招聘信息的发布评估与总结阶段评估与总结阶段规划阶段招募阶段甄选阶段录用阶段在经过笔试、面试或心理测试后，招

21、聘工作进入了录用决策阶段。这一阶段的主要任务是通过对甄选评价过程中产生的信息进行综合评价与分析，确定每一位应聘者的素质和能力特点，根据预先确定的人员录用标准与录用计划进行录用决策。第3节招聘与解聘招聘的实施过程3.2.53.2.5招聘的录用阶段招聘的录用阶段第3节招聘与解聘招聘的实施过程1 1 录用决策录用决策A选拔录用的标准请试着回答以下两个问题：校园招聘：候选人从来没有工作经验，您从哪里“推算”出他日后在您公司会成功？社会招聘：候选人有工作经验，那也是在别的公司的经验，您从哪里“推算”出他日后在您公司会成功？胜任胜任胜任胜任能力能力能力能力素质素质素质素质manymanypointpoin

22、t是知识、技能及职业素养的整合；与绩效有关联；这些因素的整合引出的是可观察的和可测量的行为；并且是可以通过培训等手段得以提高（ScottParry于1998提出）知识知识技能技能职业素养职业素养行为行为能力素质（能力素质（CompetenceCompetence）的定义的定义第3节招聘与解聘招聘的实施过程1 1 录用决策录用决策在20世纪50年代后，随着对员工能力素质要求多样性的增加，将能力素质作为一种管理工具，开始在实践中不断予以总结，以提高其科学性和实用性第一阶段：第一阶段：20世纪60年代哈佛的教授DavidC.McClelland首先提出能力素质的概念，以帮助企业寻找那些与员工个人能力

23、相关的、并能够协助企业提高其绩效的因素McClelland的研究发现能力素质是持久的达成岗位绩效的最好判断因素不仅有针对每个员工的能力素质评估，并且每个岗位都有与其匹配的能力素质类型和等级能力素质模型是通过观察和访谈绩效杰出的员工而总结出的第3节员工的招聘与解聘招聘的实施过程B胜任能力素质模型1 1 录用决策录用决策但可以肯定的是能力素质与行为、行为与绩效结果有相当大比例的相关性。这也是为何要运用能力素质模型的原因为了能够通过提升员工能力素质，来协助达到提升绩效的效果绩效好的员工一定会表现出某些与众不同或者更为杰出的能力素质。但是由于能力素质好并不是绩效好的充分必要条件；同时还要注意能力素质模

24、型的不断完善和修正行为行为能力素质能力素质绩效绩效内在影响关系内在影响关系外在表现关系外在表现关系企业文化企业文化员工所处的具体岗位员工所处的具体岗位公司整体的管理架构公司整体的管理架构公司内外部所赋予的机遇公司内外部所赋予的机遇第3节员工的招聘与解聘招聘的实施过程B胜任能力素质模型1 1 录用决策录用决策第二第二阶段：阶段：由于企业面临的环境变化趋势的加强，能力素质的关注点也有了相应的变化，更加着眼于企业未来的持续发展公司战略对于能力素质的影响程度愈加深化能力素质模型的建立从原先识别何种能力素质是以往获得成功的关键因素，转变为识别何种能力素质是未来获得成功的关键因素第3节员工的招聘与解聘招聘

25、的实施过程B胜任能力素质模型1 1 录用决策录用决策培训与发展培训与发展考核与评估考核与评估薪酬与晋升薪酬与晋升招聘招聘与录用与录用根据能力模型，组织培训和职业发展设计，从而加强企业的核心竞争力通过对员工关键行为表现的评估，确保其具备期望的技能和知识员工的薪酬以及升职应基于个人能力评估结果评估员工是否达到个人能力素质模型设定的行为表现“目标”胜任胜任能力能力素质模型素质模型集成集成第3节员工的招聘与解聘招聘的实施过程1 1 录用决策录用决策男女35%65%第3节员工的招聘与解聘招聘的实施过程我们一直在寻找这样的人：他是最适合某个特定岗位。实际上，我们在招聘之前，已经有了这个人的轮廓，并详细界定

26、了他的各种素质和能力。招聘要做的，就是找到对号入座的人，虽然很多时候我们找不到完全符合的HR？这个轮廓就是胜任能力素质模型胜任能力素质模型。1 1 录用决策录用决策K K专业知识专业知识S S专业技能专业技能AA综合能力综合能力/通用能通用能力力P P 个性特征个性特征MM求职动机求职动机V V价值观价值观胜任素质模型就是某具体岗位所要求的一系列不同素质要胜任素质模型就是某具体岗位所要求的一系列不同素质要素的组合素的组合。素质模型中各要素的表现形式和重要性分别有两种典型的模型可形象地表现出来。即“素质的冰山模型素质的冰山模型”或“素质的洋葱头模型”，但无论是哪一种模型，从表层到深层或从外到内都

27、依次包含“知识、技能、价值观/态度、社会角色、自我形象、个性、动机”等因素。这些因素综合概括为任职资格或选人标准的通用六个维通用六个维度度，如右图。其中，两种模型的外层或表层是外显的特征，内层或深层是内在的特征，其重要是后者大于前者。第3节员工的招聘与解聘招聘的实施过程1 1 录用决策录用决策A诊断法主要根据对某项工作和承担者资格的理解，在分析应聘者所有资料的基础上，考察应聘者的素质，凭主观印象做出决策。该方法简单易行，但主观性强。B统计法指事先评价指标的重要性并赋予权重，然后根据评分的结果，用统计方法进行加权运算，分数高者即可被录用。该方法客观、准确，但需要事先设计一套完善统一的评价标准。当

28、候选人在素质差不多时，重在考查应聘者的潜在工作能力和工作意愿当候选人在素质差不多时，重在考查应聘者的潜在工作能力和工作意愿。即把评价的注意力由“能做”转移到“愿做”方面。“能做”指的是知识和技能以及获得新知识和技能的能力或潜力；“愿做”则指工作动机、兴趣和其他个人特性。因为，工作表现工作表现=能做能做愿做愿做。因此，最终要兼顾最终要兼顾“能做能做”和和“愿做愿做”两个方面进行选择两个方面进行选择。第3节员工的招聘与解聘招聘的实施过程22录用录用决策的主要方法决策的主要方法第3节招聘与解聘招聘的实施过程3.2.63.2.6招聘的评估与总结招聘的评估与总结招聘的评估是评估招聘费用的使用情况，检验招

29、聘成果与方法的有效性，从而节省开支，改进招聘方法。评估的三个维度是：成本效益评估；数量质量评估；信度效度评估成本效益评估；数量质量评估；信度效度评估（此部分比较枯燥乏味，就不再一一阐述，大家可找度娘去了解下哈）。评估工作一般由人力资源部在每年的每年的1212月份撰写年度招聘工作总结报告时月份撰写年度招聘工作总结报告时开展。年度招聘工作总结主要包含：招聘管理工作的完招聘管理工作的完善情况善情况（招聘管理办法、人才推荐管理办法等制度规范类文件的完善情况、招聘队伍的建设情况、培训渠道的拓展情况）、年度招聘计划的执行情年度招聘计划的执行情况及分析、招聘效果评估及分析、来年招聘工作况及分析、招聘效果评估

30、及分析、来年招聘工作初步展望初步展望等内容。招聘评估的三个维度成本效益评估数量质量评估信度效度评估3 3解聘概述辞职：辞职：是指在任职期间内，由员工提出提前终止劳动雇佣关系的行为。辞退：辞退：是指在任职期间内，员工工作表现、技能等不符合公司要求或严重违反劳动纪律，或因劳动合同无法继续履行等情况，公司决定提前终止与员工劳动雇佣关系的行为。自动离职（自离）：自动离职（自离）：是指在合同期内，员工未经公司批准而擅自离开工作岗位的行为，根据公司员工手册中的规定，非因不可抗力当月连续或累计旷工3天及以上，年度累计旷工4天及以上，即视为自动离职。合同期满（不再续签劳动合同）：合同期满（不再续签劳动合同）：

31、A、公司提出不再续签劳动合同：是指合同期满，公司根据情况不再与员工续签劳动合同，并提前30天书面通知员工的行为。B、员工提出不再续签劳动合同：是指合同期满，员工不愿与公司续签劳动合同，并提前30天书面通知公司的行为。第3节招聘与解聘解聘概述3.3.13.3.1离职类别离职类别无论是上述哪一种类别的离职情况，一般均要按照以下程序办理，具体可通过制定离职管理办法离职管理办法来撰写详细的指导说明。离职离职申请申请离职离职审批审批离职离职谈话谈话离职离职交接交接离职离职结算结算劳动合同劳动合同解除解除第3节招聘与解聘解聘概述3.3.13.3.1离职办理离职办理4 4员工培训 培训概述培训概述 培训管理

32、培训管理1 1培训概述第4节员工培训培训概述4.1.14.1.1培训定义培训定义从大的方面来说，培训可以理解为人力资源开发的中心环节。而从小的方面说，培训即指为提高员工实际工作能力而实施的有步骤、有计划的介入行为。培训是指组织为开展业务组织为开展业务及培育人才培育人才的需要，采用各种方式对员工进行有目的、有计划的培养和训练的管理活动，使员工不断的“积累知识、提升技能；积累知识、提升技能；更新观念、变更新观念、变革思维；革思维；转变态度，开发潜能转变态度，开发潜能”，更好的胜任现职工作或担负更高级别的职务，从而促进组织效率的提高和组织目标的实现。（1 1）培训是为了胜任）培训是为了胜任美国培训专

33、家吉格勒（Giegler）讲，“除了生命本身，没有任何才能除了生命本身，没有任何才能不需要后天的锻炼不需要后天的锻炼。”在目前的中国，人才的职业化程度还远远不够，很难直接寻找到最适合企业的员工，其替代方案就是，接受有潜力的人进入企业，提供必接受有潜力的人进入企业，提供必要的培训要的培训，使他们能够更好的胜任工作。第4节员工培训培训概述4.1.24.1.2培训重要性培训重要性第4节员工培训培训概述4.1.24.1.2培训重要性培训重要性（2 2）制造产品先制造人）制造产品先制造人松下幸之助说，“制造产品先制造人，一个天才的企业家总一个天才的企业家总是不失时机地将员工的培养和训练提上重要的议事日程

34、是不失时机地将员工的培养和训练提上重要的议事日程。”海尔的观点是：“如果一个企业天天只盯着一个有形产品，只看财务报表的数字，而忽视对人教育和感化，忽视对人积忽视对人教育和感化，忽视对人积极性和创造性的调动，忽视人性方面上的东西极性和创造性的调动，忽视人性方面上的东西，那么企业永企业永远是长远不了的。远是长远不了的。”第4节员工培训培训概述4.1.24.1.2培训重要性培训重要性（4 4）没有经过系统培训的员工没有生产力）没有经过系统培训的员工没有生产力汉文帝说：“且夫牧民而导之善者，吏也。其既不能导，又以不正之法罪之，是反害於民为暴者也。何以禁之？”，意思是，善导百姓是官员的职责，官员没去做这

35、件事，却动辄说百姓有问题，用一大堆条条框框来定罪百姓，这怎么可以呢？汉文帝所说的那些官员的简单粗暴做法，跟今天很多企业岂不是很像？不不告诉员工如何做，没有好的人才培养机制，却要求员工有卓越业绩，动辄告诉员工如何做，没有好的人才培养机制，却要求员工有卓越业绩，动辄以扣奖金为威胁，岂不缪哉。以扣奖金为威胁，岂不缪哉。第4节员工培训培训概述4.1.24.1.2培训重要性培训重要性（5 5）没有经过训练的员工是企业最大的成本）没有经过训练的员工是企业最大的成本服务及技术作业不熟练让顾客对本公司失去信心；态度不对造成跟顾客的争执，使顾客不愿意与我们继续交往；应对技巧不对造成对顾客讲错话，使本来不是问题的

36、疑问更有疑问，顾客抱怨除了金钱上的损失外，安抚的过程造成人员的处理成本更高；遇到紧急状况不会处理或处理的速度不够快，错失处理的最佳时机，处理成本的提升也造成公司的利润降低，员工处理不好也会丧失自信，容易引起离职的问题；老顾客的不满意容易造成顾客的忠诚度降低；员工没有学习方向，容易使优异的人才流失等。有观点说，“没有经过开发的大脑是人生最大的浪费，没有经过训练的员工是企业最大的成本没有经过训练的员工是企业最大的成本。”没经过培训的员工可能会造成以下问题：2 2培训管理第4节员工培训培训管理4.2.14.2.1什么什么时候需要时候需要培训培训?最需要培训的几种情况是：最需要培训的几种情况是：新员工

37、入职时；组织效率低下，急需改进组织绩效；提升整个团队的能力素质及凝聚力，以适应需要；员工晋级、晋升或岗位转换时；新制度的颁布或新技术、新系统、新流程的引进及使用；新的职能与业务的拓展；1961年，麦格希(W.Mcgehee)和赛耶(P.W.Thayer)出版了他们合著的企业与工业中的培训)一书，提出了三种分析法，至今仍是指导培训工作的主要方法。组织组织分析分析人员人员分析分析从整个组织层面的需求来分析，如组织目标需求、组织效率与质量期望、人事接续计划、市场竞争需求与核心能力培养等。工作工作分析分析根据岗位素质模型的要求或成功完成某项任务的要求来分析（知识、技能、态度等），也可称为职位分解法/任

38、务分析法。或称绩效分析法。确定理想状况与现有业绩之间的差距，分析造成业绩差距的原因，并结合员工个人职业生涯规划，从而得出培训需求。另还有问卷法（匿名）、座谈法、观察法、问题分析法问卷法（匿名）、座谈法、观察法、问题分析法等。第4节员工培训培训管理4.2.24.2.2培训培训需求的分析方法需求的分析方法第4节员工培训培训管理4.2.34.2.3培训培训的的方法方法（1）直接传授型培训法（讲授法、专题讲座法）直接传授型优点缺点讲授法传授内容多，知识系统、全面，有利于大面积培养人才；对培训环境要求不高；有利于教师的发挥；学员可现场互相沟通，也能向教师请教疑难问题。传授内容多，学员难以完全消化、吸收；

39、不利于教学双方互动；不能满足学员的个性需求；教师水平直接影响培训效果；学过的知识不易被巩固。专题讲座法培训不占用大量的时间，形式比较灵活；可随时满足员工某一方面的培训需求；讲授内容集中于某一专题，培训对象易于加深理解。讲座中传授的知识相对集中，内容可能不具备较好的系统性。第二章 培训六大要素分析（2）实践参与型培训法（演示与模拟法、研讨法/头脑风暴法）实践参与型优点缺点演示与模拟法有助于激发受训者的学习兴趣；可利用多种感官，做到看、听、想、问相结合；观察模拟与实际操作的感受最直观，有利于获得感性知识，加深对所学内容的印象。适用范围有限，不是所有的学习内容都能演示与模拟；设备或装置移动不方便，不

40、利于培训场所的变更；操作前需要一定的费用和精力做准备。研讨法/头脑风暴法受训人员能够主动提出问题，表达个人的感受，有助于激发学习兴趣;鼓励受训人员积极思考，有利于能力的开发，加深学员对知识的理解；在讨论中取长补短，互相学习，体现了集体的智慧，有利于知识和经验的交流。如果不善于引导讨论，可能会使讨论漫无边际；受训人员自身的水平也会影响培训的效果；不利于受训人员系统地掌握知识和技能。第4节员工培训培训管理4.2.34.2.3培训培训的的方法方法第二章 培训六大要素分析（3）态度型培训法（角色扮演法、拓展训练）态度型优点缺点角色扮演（情景模拟）学员参与性强，学员与讲师之间的互动交流充分，可以提高学员

41、培训的积极性；角色扮演中特定的模拟环境和主题有利于增强培训效果；在角色扮演过程中，学员可以互相学习，及时认识到自身存在的问题并进行改正，明白本身的不足，使各方面能力得到提高；具有高度的灵活性，实施者可以根据需要改变受训者的角色，调整培训内容，同时，角色扮演对培训时间没有任何特定的限制，视要求而决定培训时间的长短。场景是人为设计的，如果设计者没有精湛的设计能力，设计出来的场景可能会过于简单，使受训者得不到真正的角色锻炼、能力提高的机会；实际工作环境复杂多变，而模拟环境却是静态的，不变的；扮演中的问题分析限于个人，不具有普遍性；有时学员由于自身原因，参与意识不强，角色表现漫不经心，影响培训效果。第

42、4节员工培训培训管理4.2.34.2.3培训培训的的方法方法第二章 培训六大要素分析（4）科技时代的培训方式（视听法、网络培训、视频远程培训）科技时代优点缺点视听法（视频讲座、电影）比讲授或讨论给人更深的印象。且教材内容与现实情况较接近，不单单是靠理解，而是借助感觉去理解；生动形象且给听讲者以新鲜感，所以也比较容易引起受训人员的关心和兴趣；视听教材可反复使用。视听设备和教材的购置需要花费较多的费用和时间；选择合适的视听教材不太容易；受训人员受视听设备和视听场所的限制。视频远程培训无须将学员从各地召集到一起，大大节省了培训费用；比直接看录制视频或者网络培训材料更直观、可以互动。设备投资等费用不菲

43、；网络带宽会影响培训效果；不如现场的互动交流充分。第4节员工培训培训管理4.2.34.2.3培训培训的的方法方法第二章 培训六大要素分析柯氏四级培训评估柯氏四级培训评估模式由国际著名学者威斯康辛大学（WisconsinUniversity）教授唐纳德.L.柯克帕特里克（Donald.L.Kirkpatrick）于1959年提出，是世界上应用最广泛的培训评估工具，在培训评估领域具有难以撼动的地位。反应反应学习学习行为行为结果结果评估被培训者的满意程度。包括对讲师和培训科目、设施、方法、内容、自己收获的大小等方面的看法。一般是问卷法评估。测量受训人员对知识、技能、态度等培训内容的理解和掌握程度。可

44、以采用笔试、实地操作和工作模拟等方法来考查。由受训人员的上级、同事、下属或者客户观察他们的行为在培训前后是否发生变化。可以通过评估表来评估。判断培训是否能给企业的经营成果带来贡献，可以通过一系列指标来衡量，如销售业绩、生产效率等。第4节员工培训培训管理4.2.44.2.4如何如何评估培训评估培训效果效果第三章 如何建立培训体系某公司培训模块组成某公司培训模块组成新人训新人训在职训在职训基础的职基础的职前教育前教育系统的职系统的职前教育前教育各部门岗前业务培训各部门岗前业务培训主管级在主管级在职训职训普通员工公共普通员工公共课在职训课在职训各部门技各部门技能在职训能在职训新任主管（角新任主管（角

45、色转换）色转换）老主管培训老主管培训（管理技能）（管理技能）高层管理高层管理第4节员工培训培训管理4.2.44.2.4培训培训模块的模型模块的模型案例案例第三章 如何建立培训体系【案例：京东的七大课程体系案例：京东的七大课程体系】京东商城2012年会上，刘强东强调把培训上升为公司战略之一。据说HR指标是通过各种培训，京东至少50%的管理人员要来自于内部。京东内部培训已建立七大课程体系（附图，以企业文化为核心，以业务技能及管理能力提升为主线，以职业化素养熔炼为支脉），未来还可能建立京东大学。亮剑之旅拓展训练课程融入之行新人入职课程精英之路业务进阶课程跨越之阶管理进阶课程京东之魂核心价值观课程明日

46、之翼职业化课程制胜之道领导力课程可以看出：培训课程体系是公司战略愿景培训课程体系是公司战略愿景和能力体系的课程化表现和能力体系的课程化表现。第4节员工培训培训管理4.2.54.2.5培训培训课程的体系课程的体系建立示例建立示例第三章 如何建立培训体系一般来讲，公司可在培训需求调查的基础上，以公司战略目标战略目标为指引，根据各个职位族及各职级的职位素质职位素质/能力要求能力要求，结合业务流程业务流程梳理，建立课程体系。以下为本人所建立的公司培训课程的核心框架体系：战略管理层（总经理战略管理层（总经理/副总副总/总助总助/总监）总监）高级管理层（部门经理、副经理、分公司高级管理层（部门经理、副经理

47、、分公司/大区经理）大区经理）初级管理层（部门主管、主任、团队组长）初级管理层（部门主管、主任、团队组长）管理技能管理技能技技术术研研发发采采购购管管理理生生产产管管理理仓仓库库管管理理物物流流管管理理销销售售管管理理岗位技能岗位技能质质量量管管理理财财务务管管理理人人事事行行政政基本技能基本技能员工自我管理技能（时间管理、压力管理等）员工自我管理技能（时间管理、压力管理等）新员工入职培训（职前教育）新员工入职培训（职前教育）第4节员工培训培训管理4.2.54.2.5培训培训课程的体系课程的体系建立示例建立示例客客户户服服务务第三章 如何建立培训体系课程内容参考战略管理层高级管理层初级管理层员

48、工自我管理 战略管理 组织设计 企业文化建设 品牌管理实务 领导艺术 人才选用育留 团队建设 沟通技能 企业知识管理 员工激励艺术 选择与决策 目标与计划 如何解决问题 执行力提升训 人生规划 时间管理 心态塑造 压力管理新员工入职训 企业概述 企业文化 人事管理规章 实用商务礼仪 非财务的财务管理 非HR的HR管理 高效会议秘诀 情绪管理技能 个人知识管理 个人品牌管理 团队精神及忠诚度 信息安全与保密制度第4节员工培训培训管理4.2.54.2.5培训培训课程的体系课程的体系建立示例建立示例5 5绩效与薪酬管理 绩效管理概述绩效管理概述 招聘的实施过程招聘的实施过程 解聘概述解聘概述1 1绩

49、效管理概述绩效绩效管理管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效目标制定、绩效辅绩效目标制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效的是持续提升个人、部门和组织的绩效。绩效考核与绩效管理的区别绩效考核是绩效管理的一个环节，单纯地看待绩效考核，实质上反映的是过去的绩效，而绩效管理更强调未来绩效的提升。绩效考核是绩效管理工具箱里的一件工具，绩效管理离不开绩效考核，绩效考核也应该与绩效管理的其他方面紧密联系，将绩效考核工作纳入到绩效管理的体系和制度中

50、，才能对绩效进行有效地监控和管理从而实现绩效管理的目标。第5节绩效与薪酬管理绩效管理概述5.1.15.1.1绩效管理概述绩效管理概述绩效管理体系是组织管理中的中心环节中心环节，是推动组织成长的“引擎引擎”，没有建立绩效管理体系或没有完善的绩效管理体系，就无法激发起组织员工的工作热情与创造性，最终将使组织走向衰落，或失去成长机会。IfYouCanIfYouCantMeasureit,YouCantMeasureit,YouCantManageittManageit！（如果你没法衡量它，你就没法管理它！）哈佛大学罗伯特.卡普兰教授“组织运行与发展组织运行与发展=战略规划战略规划+目标设定目标设定+