人力资源管理·行为事件访谈法.ppt

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1、行为事件访谈法及STAR工具BABEL小组 行为事件访谈法及行为事件访谈法及star工具工具 BABEL 前言前言 人难知也，人难知也，江海不足以喻其深，江海不足以喻其深，山谷不足以配其险，山谷不足以配其险，浮云不足以比其变。浮云不足以比其变。苏轼苏轼目录目录 BABEL 行为事件访谈法及star工具行为事件访谈法概述一一二二对行为事件访谈法的评价五五行为事件访谈法的注意事项和技巧四四行为事件访谈法的流程行为事件访谈技术-STAR工具三三第一部分 行为事件访谈法概述 BABEL 行为事件访谈法及star工具2.行行为事件事件访谈法的法的概概念念3.行行为事件事件访谈法的法的运运作模式作模式一1

2、.行行为事件事件访谈法的法的产生背景生背景4.行行为事件事件访谈法的法的应用范用范围行为事件访谈法及行为事件访谈法及star工具工具 BABEL 行为事件访谈法产生的背景行为事件访谈法产生的背景一-1在在20世世纪纪70年代，在国年代，在国际际心理学界和企心理学界和企业业界享有巨大声誉的哈佛大学界享有巨大声誉的哈佛大学教授大教授大卫卫.麦克里麦克里兰兰(DavidMcClelland)博士博士为为美国国美国国务务院院实实施了美国施了美国外事局甄外事局甄选驻选驻外外联络联络官官(ForeignServiceInformationOfficer,FSIO)项项目。目。在在该项该项目中，麦克里目中，

3、麦克里兰兰摒弃一切原有的主摒弃一切原有的主观观判断判断标标准和条件，准和条件，在不同在不同绩绩效的效的FSIO人群中抽取被人群中抽取被访谈访谈者，者，结结合关合关键键事件法和事件法和动动机机测测量量方法中的主方法中的主题统觉测验题统觉测验，提出行，提出行为为事件事件访谈访谈法。法。BEI产生的背景生的背景行为事件访谈法的概念行为事件访谈法的概念 BABEL 行为事件访谈法及star工具一-2行行为为事件事件访谈访谈法（法（BehavioralEventInterview）结结合关合关键键事件法和主事件法和主题统觉测验题统觉测验而提出来的。而提出来的。采用采用结结构化的构化的问问卷卷对优对优秀和

4、一般的任秀和一般的任职职者分两者分两组进组进行行访谈访谈，并，并对对比分析比分析访谈结论访谈结论，发现发现那些能那些能够导够导致两致两组组人人员绩员绩效差异的关效差异的关键键行行为为特征，特征，继继而而演演绎绎成成为为特定特定职职位任位任职职者所必者所必须须具具备备的素的素质质特征。特征。BEI的定的定义 行为事件访谈法的运作模式行为事件访谈法的运作模式 BABEL 行为事件访谈法及star工具一-3行为事件访谈法及行为事件访谈法及star工具工具 行为事件访谈法的应用范围行为事件访谈法的应用范围职位分析职位分析&职位评价职位评价人力资源培训人力资源培训与开发系统与开发系统素质模型的素质模型的

5、建立建立&应用应用人员招募甄选人员招募甄选&人力资源再配置人力资源再配置绩效管理体系绩效管理体系薪酬设计薪酬设计&薪酬管理薪酬管理行为事件行为事件访谈法访谈法一-4 BABEL 行为事件访谈法被广泛采用的一个原因是：它提供了时间压缩的行为事件访谈法被广泛采用的一个原因是：它提供了时间压缩的观察。它直接观察或对实时模拟中表现的行为的编码效率高。观察。它直接观察或对实时模拟中表现的行为的编码效率高。行为事件访谈法及行为事件访谈法及star工具工具 行为事件访谈法的应用范围行为事件访谈法的应用范围一-4续 BABEL back人力人力资源资源战略战略工作分析工作分析1.岗位描述2.岗位评估3.岗位序

6、列及等级绩效管理绩效管理1.绩效管理理念及流程2.关键绩效指标3.素质能力考评全面薪酬体系全面薪酬体系1.全面薪酬战略2.全面薪酬结构3.高管薪酬福利4.长期激励保留素质模型素质模型1.核心通用素质2.职业序列素质3.职能序列素质4.关键岗位素质招聘及人员配置招聘及人员配置1.招聘及配置策略2.人员编制体系3.招聘流程及方法培训与发展体系培训与发展体系1.职业序列及职业等级2.晋升轮岗体系3.培训体系人人力力资资源源组组织织保保障障人 力 资 源 管 理 信 息 系 统组织组织战略战略规划规划18566467顺序9组织组织结构结构2组织组织文化文化3BEIBEI第二部分第二部分 行为事件访谈法

7、的流程行为事件访谈法的流程 BABEL 行为事件访谈法及star工具二6-访谈资料访谈资料整理与分整理与分析析1-访谈准备访谈准备2-访谈内容访谈内容介绍说明介绍说明3-梳理工作梳理工作职责职责4-进行行为事进行行为事件访谈件访谈5-提炼与描述提炼与描述工作所需的工作所需的素质特征素质特征1、访谈准备阶段、访谈准备阶段 BABEL 行为事件访谈法及star工具二-1TextText访谈访谈准备准备工作分析工作分析职位说明书职位说明书访谈提纲访谈提纲访谈地点访谈地点录音设备等录音设备等2、访谈内容介绍说明、访谈内容介绍说明 BABEL 行为事件访谈法及star工具二-2访谈内容介绍说明访谈内容介

8、绍说明访谈目的访谈目的访谈形式访谈形式访谈信息的用访谈信息的用途及使用者途及使用者保密承诺保密承诺目的：目的：使访谈者与被访者之间建立相互信任关系，保证信息全面性。使访谈者与被访者之间建立相互信任关系，保证信息全面性。对被访者说明：对被访者说明：3、梳理工作职责、梳理工作职责 BABEL 行为事件访谈法及star工具二-3通过访谈了解被通过访谈了解被访职位的实际工访职位的实际工作内容：作内容：1）关键工作行为2）与其他职位的 工作流程关系梳理工作职责梳理工作职责通过职位说明书通过职位说明书了解被访职位的了解被访职位的工作职责工作职责“目前你的职位名称职位名称是什么？”“你负责向谁汇报工作向谁汇

9、报工作？他的职位名称是什么？”“谁向你汇报工作？包括哪些职位？名称是什么？”“你的主要任务主要任务或指责是什么？在工作中做些什么？”“你某一天某一天，某一周或者某一个月在做什么？”“有没有其他需要补充补充的内容？”问题举例问题举例4、进行行为事件访谈、进行行为事件访谈 BABEL 行为事件访谈法及star工具二-41、您感到不太满意的事例？2、您觉得虽然通过了努力，但是结果不尽如人意的事例？3、您觉得给公司或自己带来负面影响的事例？1、您觉得取得成功的事例？2、您感到比较满意的事例？3、您觉得给公司带来了绩效的事例？4、您觉得受到大家好评的事例？1、您感到对您的工作生涯而言比较重大的事例？2、

10、您觉得既有成功之处，也有处理欠妥之处的事例？成功事例成功事例失败事例失败事例其他补充其他补充采用采用STAR工具工具5、提炼与描述工作所需的素质特征、提炼与描述工作所需的素质特征 BABEL 行为事件访谈法及star工具二-51对关键事件进行对关键事件进行补充，获得与素补充，获得与素质相关的其他关质相关的其他关键事件的信息，键事件的信息，避免疏漏。避免疏漏。2通过直接询问被通过直接询问被访者本人对从事访者本人对从事工作所需素质的工作所需素质的理解和认识，使理解和认识，使其因为受到尊重其因为受到尊重而倍感自信。而倍感自信。目的目的6、访谈结束与整理资料、访谈结束与整理资料 BABEL 行为事件访

11、谈法及star工具二-6职位及岗位职位及岗位职责描述职责描述行为事行为事件描述件描述任职者的任职者的素质素质总结和总结和分析分析1）被访者姓）被访者姓名名2）被访者职）被访者职务务3）被访者各）被访者各项工作职责项工作职责1）典型情境）典型情境中的行为中的行为2）结果）结果3）感受）感受4）动机）动机5）人际关系）人际关系的处理等的处理等1）以提纲）以提纲形式列出任形式列出任职者应具备职者应具备的素质的素质2）附上各）附上各项素质的实项素质的实例例1）访谈主题）访谈主题2）个人印象）个人印象3）初步评价）初步评价back行为事件访谈法及行为事件访谈法及star工具工具 BABEL 第三部分第三

12、部分 行为事件访谈法技术行为事件访谈法技术-STAR工具工具三2.STAR工具工具简介介3.STAR工具的工具的关关键点点1.行行为事件事件访谈法的技法的技术1、行为事件访谈法的技术、行为事件访谈法的技术 BABEL 行为事件访谈法及star工具三行为事件访谈法采用开放式的行为回顾式探察技术，行为事件访谈法采用开放式的行为回顾式探察技术，通过让被访谈者找出和描述他们在工作中最成功和最通过让被访谈者找出和描述他们在工作中最成功和最不成功的几件事，然后详细地报告当时发生了什么。不成功的几件事，然后详细地报告当时发生了什么。具体包括：这个情境是怎样引起的？牵涉到哪些人？具体包括：这个情境是怎样引起的

13、？牵涉到哪些人？被访谈者当时是怎么想的，感觉如何？在当时的情境被访谈者当时是怎么想的，感觉如何？在当时的情境中想完成什么，实际上又做了些什么？结果如何？然中想完成什么，实际上又做了些什么？结果如何？然后，对访谈内容进行内容分析，来确定访谈者所表现后，对访谈内容进行内容分析，来确定访谈者所表现出来的胜任特征。出来的胜任特征。2.STAR工具简介工具简介 BABEL 行为事件访谈法及star工具三-1STAR工工具具1.“那是一个怎么样的情境？那是一个怎么样的情境？什么样的因素导致这样的情境什么样的因素导致这样的情境？在这个情境中有谁参与？在这个情境中有谁参与？”2.“周周围的情形的情形怎怎样？”

14、3.“有什么人涉及其中？有什么人涉及其中？”S:SituationS:Situation1.“您面临的主要任务是什么？您面临的主要任务是什么？为了达到什么样的目标？为了达到什么样的目标？”2.“您在当时情况下的实际想法、您在当时情况下的实际想法、感受怎样？您当时希望怎么做？感受怎样？您当时希望怎么做？”3.“出于什么样的背景考虑？出于什么样的背景考虑？”T:TaskT:Task1.“最后的结果是什么？过程中最后的结果是什么？过程中又发生了什么？又发生了什么？”2.“结果如何？产生了什么样结果如何？产生了什么样的影响？的影响？”3.“您得到了什么样的反馈？您得到了什么样的反馈？”R:Result

15、R:Result1.“您对当时的情况有何反应？您对当时的情况有何反应？”2.“您实际上做了或说了什么？您实际上做了或说了什么？”3.“您都采取了什么具体的行您都采取了什么具体的行动步骤？动步骤？”4.“请描述描述您您在整在整个个事件中担任事件中担任的角色？的角色？”A:ActionA:Action3、STAR工具的关键点工具的关键点 BABEL 行为事件访谈法及star工具三-2从正向正向的事件开始1遵循事件本身的时间顺序时间顺序2探究相关的时间、地点和心情时间、地点和心情，通常有助被访谈人回忆当时情节3强化被访谈者多说有用的素材有用的素材。通过不断强化强化，可以训练被访谈人，如何描述此类事件

16、。4了解访谈过程过程，考虑到被访谈人可能会引发情绪的反应情绪的反应。5一次只描述一个情况一个情况，注意探究其行为模式行为模式。探究思想上的起因S和行为过程A，即实例中问题的解决模式和策略规划的思考程序。6访谈者在访谈过程中应该适当提出一些问题提出一些问题，以不断确证对被访者素质素质的判断。如果被访者在几个事件中都涉及了相同或相似相同或相似的经历与问题，访谈者应该特别关注此种经历中被访者的感受或观点感受或观点极其待人接物的方式待人接物的方式。7back行为事件访谈法及行为事件访谈法及star工具工具 BABEL 第四部分第四部分 行为事件访谈法的注意事行为事件访谈法的注意事项和技巧项和技巧 四前

17、前提提1、访谈者需要接受专门的技巧训练、访谈者需要接受专门的技巧训练2、在访谈中，访谈者和被访谈者都事先不知、在访谈中，访谈者和被访谈者都事先不知道被访谈对象属于优秀组或一般组，避免造道被访谈对象属于优秀组或一般组，避免造成先入为主的偏差。成先入为主的偏差。假假设设1、一个人过去的行为能预示其未来的行为、一个人过去的行为能预示其未来的行为2、说和做是截然不同的两码事、说和做是截然不同的两码事行为事件访谈法及行为事件访谈法及star工具工具 BABEL 第四部分第四部分 行为事件访谈法的技巧和行为事件访谈法的技巧和注意事项注意事项四BEI的提问方式的提问方式3.BEI的访谈技巧的访谈技巧2.BE

18、I的关键的关键聚焦行为事件聚焦行为事件1.访谈者避免充当的五种角色访谈者避免充当的五种角色5.BEI提问的注意事项提问的注意事项4.行为事件访谈法及行为事件访谈法及star工具工具 BABEL 1、BEI的关键的关键聚焦行为事件聚焦行为事件四-1Text聚焦行聚焦行为事件为事件2、其次，、其次，是编码是编码BEI的关键的关键环节。环节。(编码编码指指在关键事在关键事件基础上件基础上归纳典型归纳典型行为行为)1、首先，寻找有代表性的行、首先，寻找有代表性的行为事件。为事件。4、最后，、最后，需要注意的需要注意的事项事项3、再次，追问、再次，追问BEI的操的操作核心。作核心。行为事件访谈法及行为事

19、件访谈法及star工具工具 BABEL 编码的定义编码的定义四-1-续1编码（编码（Coding），指在关键事件基础上归纳典型行为。），指在关键事件基础上归纳典型行为。BEI强调应聘者在回答问题时所提供信息的真实性、客强调应聘者在回答问题时所提供信息的真实性、客观性，即观性，即“可编码性可编码性”。编码的作用在于将。编码的作用在于将BEI所收集所收集到的到的“故事故事”细节分类并量化。在分类和量化前必须细节分类并量化。在分类和量化前必须先判断手中的信息是否可编码，基本条件包括：先判断手中的信息是否可编码，基本条件包括：所描述的内容是不是被访者的亲身经历？所描述的内容是不是被访者的亲身经历？行为

20、是否已完成？行为是否已完成？是否足够具体？是否足够具体？凡是不符合以上条件的都属于不可编码的信息。凡是不符合以上条件的都属于不可编码的信息。行为事件访谈法及行为事件访谈法及star工具工具 BABEL 不可编码的信息举例不可编码的信息举例四-1-续2不可编码的信息举例：不可编码的信息举例：“在三个月内我们就高效地完成了这个项目。在三个月内我们就高效地完成了这个项目。”从这句话中不能确定被访者在事件中所起的作用。从这句话中不能确定被访者在事件中所起的作用。“在遇到客户投诉的情况下，我会亲自打电话给在遇到客户投诉的情况下，我会亲自打电话给客户。客户。”不是一个已完成的具体行为。不是一个已完成的具体

21、行为。“我的讲话极大地调动了员工的工作积极性。我的讲话极大地调动了员工的工作积极性。”描述不够具体。描述不够具体。常见的不可编码信息还包括：常见的不可编码信息还包括：模糊信息：通常、一般、大概模糊信息：通常、一般、大概意见信息：我认为意见信息：我认为理论信息：理论信息：“愿意愿意”、“否则会否则会 行为事件访谈法及行为事件访谈法及star工具工具 BABEL 访谈记录举例访谈记录举例四-1-续3.1窗口服务，我们抓得很紧，去年全国性检查，窗口服务，我们抓得很紧，去年全国性检查，XX省第一名。我们首先解决省第一名。我们首先解决1860混岗，这是最难解决、混岗，这是最难解决、矛盾最多的问题，其他都

22、好办。去年我出一招，让临矛盾最多的问题，其他都好办。去年我出一招，让临时工做全国劳模，现在窗口都是招聘的，窗口的做了、时工做全国劳模，现在窗口都是招聘的，窗口的做了、1860都做了。现在做机关的，驾驶员工资都做了。现在做机关的，驾驶员工资2000多，招多，招聘的聘的800多，干部都不开公车。把多，干部都不开公车。把60多辆车划到生产一多辆车划到生产一线，买车费用线，买车费用600万一半划给职工，私车公用，优先停万一半划给职工，私车公用，优先停车。要采取措施支持私车公用，降低企业成本，老总车。要采取措施支持私车公用，降低企业成本，老总和中层干部都买车，多少年都没解决好的用车问题解和中层干部都买车

23、，多少年都没解决好的用车问题解决掉了。今年年底改生产单位，明年改市地州，改革决掉了。今年年底改生产单位，明年改市地州，改革思路想好后一步步走。思路想好后一步步走。行为事件访谈法及行为事件访谈法及star工具工具 BABEL 访谈记录举例访谈记录举例编码信息提取编码信息提取四-1-续3.2back行为事件访谈法及行为事件访谈法及star工具工具 BABEL BEI过程需要注意的事项过程需要注意的事项 四-1-续31 12 23 34 45 56 6以正面的访谈事例开始以正面的访谈事例开始 把整个故事的时间排序搞清楚把整个故事的时间排序搞清楚 访谈须紧扣主题，偏离主题要及时引导、纠正访谈须紧扣主题

24、，偏离主题要及时引导、纠正 模糊的地方要及时澄清模糊的地方要及时澄清 保持思路清晰，抓住访谈目标，不明之处须追问保持思路清晰，抓住访谈目标，不明之处须追问 避免提问过于抽象的问题避免提问过于抽象的问题 back行为事件访谈法及行为事件访谈法及star工具工具 BABEL 2、BEI的访谈技巧的访谈技巧四-2BEIBEI技巧技巧技巧技巧1 1按照时间顺序，按照时间顺序，注意时间上的注意时间上的“空白点空白点”。5 5不要过多重复不要过多重复被访者的话。被访者的话。4 4被访者出现情绪化时，被访者出现情绪化时，暂停发问。暂停发问。2 2简单的问话，简单的问话，现在的看法或行为。现在的看法或行为。3

25、 3问清楚问清楚“我们我们”是指谁，是指谁，了解当事人的行为想法。了解当事人的行为想法。back行为事件访谈法及行为事件访谈法及star工具工具 BABE3、BEI的提问方式的提问方式四-3“剥洋葱法剥洋葱法”“5W1H”WhyWhoWhereWhatHowwhenback行为事件访谈法及行为事件访谈法及star工具工具 BABEL 4、BEI提问的注意事项提问的注意事项 四-41 1 1 1避免访谈进入理论化或泛泛避免访谈进入理论化或泛泛的陈述中的陈述中3 3 3 3避免问题转向绝对化和抽象避免问题转向绝对化和抽象化化2 2 2 2当询问意图问题后，跟进一当询问意图问题后，跟进一个问题个问题

26、4 4 4 4避免使用现在式和未来式的避免使用现在式和未来式的问法问法5 5 5 5避免问假设性问题避免问假设性问题7 7 7 7避免使用引导型问题或直接避免使用引导型问题或直接跳向事件结论跳向事件结论8 8 8 8不揣测和诱导被访谈者说的不揣测和诱导被访谈者说的内容内容6 6 6 6避免问一般性的问题避免问一般性的问题1 12 23 34 45 56 67 78 8行为事件访谈法及行为事件访谈法及star工具工具 BABEL 四-4-11 1、避免访谈进入理论化或泛泛的陈述中、避免访谈进入理论化或泛泛的陈述中、避免访谈进入理论化或泛泛的陈述中、避免访谈进入理论化或泛泛的陈述中发现这样的情况时

27、发现这样的情况时礼貌地打断对方，礼貌地打断对方，使其谈话回到具体使其谈话回到具体事件访谈中。事件访谈中。行为事件访谈法及行为事件访谈法及star工具工具 BABEL 四-4-2如如2 2、当询问意图问题后，跟进一个问题、当询问意图问题后，跟进一个问题、当询问意图问题后，跟进一个问题、当询问意图问题后，跟进一个问题您实际上做了什您实际上做了什么？整个计划中，么？整个计划中，什么是特别重要什么是特别重要的步骤？有哪些的步骤？有哪些是您最难忘的事是您最难忘的事情？情？行为事件访谈法及行为事件访谈法及star工具工具 BABEL 四-4-33 3、避免问题转向绝对化和抽象化、避免问题转向绝对化和抽象化

28、、避免问题转向绝对化和抽象化、避免问题转向绝对化和抽象化不使用：为什么不使用：为什么 而使用：而使用：是什么是什么“为什么为什么”经常会诱发经常会诱发一个人陷入描述情境的一个人陷入描述情境的理论模式，而非谈出他理论模式，而非谈出他实际做的行为；这样的实际做的行为；这样的问题会引发对方的理论问题会引发对方的理论探讨，谈的更多的是他探讨，谈的更多的是他的思想而不是事实。的思想而不是事实。一般用这样的提问：一般用这样的提问：“当时是什么情况促使您当时是什么情况促使您这样做？这样做？行为事件访谈法及行为事件访谈法及star工具工具 BABEL 四-4-44 4、避免使用现在式和未来式的问法。、避免使用

29、现在式和未来式的问法。、避免使用现在式和未来式的问法。、避免使用现在式和未来式的问法。不使用：不使用：“在这样的情况在这样的情况下，您会做什么下，您会做什么？”“下一次，您将会下一次，您将会怎么做？怎么做？”这些现在式和未来式这些现在式和未来式的问法容易导致假设的问法容易导致假设性的答案性的答案行为事件访谈法及行为事件访谈法及star工具工具 BABEL 四-4-55 5、避免问假设性问题、避免问假设性问题、避免问假设性问题、避免问假设性问题若不然，则对方会回若不然，则对方会回答他当时想采取的措答他当时想采取的措施，而未必就是实际施，而未必就是实际采取的措施采取的措施不使用：不使用：该怎么做该

30、怎么做而使用：而使用：做了什么做了什么行为事件访谈法及行为事件访谈法及star工具工具 BABEL 四-4-66 6、避免问一般性的问题、避免问一般性的问题、避免问一般性的问题、避免问一般性的问题“通常通常”两个字会把两个字会把他带入一般性的或理他带入一般性的或理论性的做法，采用以论性的做法，采用以下的提问：下的提问：“当时情当时情况下您做了什么？况下您做了什么？不使用：不使用：“您通常会如何做您通常会如何做”而使用：而使用：“当时您做了什么当时您做了什么”行为事件访谈法及行为事件访谈法及star工具工具 BABEL 四-4-77 7、避免使用引导型问题或直接跳向事件结论。、避免使用引导型问题

31、或直接跳向事件结论。、避免使用引导型问题或直接跳向事件结论。、避免使用引导型问题或直接跳向事件结论。对那些优秀的管对那些优秀的管理者而言，当问他成理者而言，当问他成功事例时，往往会脱功事例时，往往会脱口而出，因为一个成口而出，因为一个成功业绩会凝结他的心功业绩会凝结他的心血，对他的印象是极血，对他的印象是极深刻的，而引导性问深刻的，而引导性问题会把被访谈人带入题会把被访谈人带入理论探讨，或者一般理论探讨，或者一般性的叙述中。性的叙述中。不使用：不使用：这种情况您尝试去说这种情况您尝试去说服他吗？服他吗？”“关于用人方面您能关于用人方面您能谈谈吗？谈谈吗？”“您经常培训下属吗您经常培训下属吗？”

32、行为事件访谈法及行为事件访谈法及star工具工具 BABEL 四-4-88 8、不揣测和诱导被访谈者说的内容、不揣测和诱导被访谈者说的内容、不揣测和诱导被访谈者说的内容、不揣测和诱导被访谈者说的内容避免探究那些会限制被访谈者思路的领域。避免探究那些会限制被访谈者思路的领域。back行为事件访谈法及行为事件访谈法及star工具工具 BABEL 5、访谈者避免充当的五种角色：、访谈者避免充当的五种角色：四-5行行行行为为为为表表表表现现现现角色角色角色角色常常常常见见见见的的的的问题问题问题问题情况情况调查员调查员访谈的都是关于被访者背景的信息，访谈的都是关于被访者背景的信息，但无法发现或解释被访

33、者的工作动机、但无法发现或解释被访者的工作动机、价值观、自我评价与相关技能等。价值观、自我评价与相关技能等。“大学时的成绩怎么样？大学时的成绩怎么样？”“学习过哪些课程？学习过哪些课程？”“管理过多少人？管理过多少人？”“曾经做过什么样的工作计划书？曾经做过什么样的工作计划书？”医生医生访谈的都是有关被访者情绪、态度的信访谈的都是有关被访者情绪、态度的信息，但是常常反映的不是被访者真实的息，但是常常反映的不是被访者真实的动机与态度动机与态度 “你当时的反应是你当时的反应是？”“你怎么看这个问题？你怎么看这个问题？”“你的感觉怎样？你的感觉怎样？”学者学者通过访谈推理被访者的态度、看法甚至通过访

34、谈推理被访者的态度、看法甚至对被访者的行为进行判断，但这与被访对被访者的行为进行判断，但这与被访者实际的行为关系不大者实际的行为关系不大 “为何这样做？为何这样做？”“怎么样？怎么样？”“通常的做法是通常的做法是”行为事件访谈法及行为事件访谈法及star工具工具 BABEL 5、访谈中应当避免充当的五种角色、访谈中应当避免充当的五种角色：四-5-续行行行行为为为为表表表表现现现现角色角色角色角色常常常常见见见见的的的的问题问题问题问题算命先生算命先生被访者通常会受到自己对过去同类事件被访者通常会受到自己对过去同类事件的价值判断以及访谈者的价值期望的影的价值判断以及访谈者的价值期望的影响，而无法

35、提供真实的信息响，而无法提供真实的信息 “如果如果，你会怎么样？，你会怎么样？”“要不是要不是，你应该，你应该”推销员推销员由于访谈者带有某种倾向性和引导性，由于访谈者带有某种倾向性和引导性，因此难以获得与被访者的动机、能力相因此难以获得与被访者的动机、能力相关的信息关的信息 “你难道不认为这是个好办法吗？你难道不认为这是个好办法吗？“应该应该”back行为事件访谈法及行为事件访谈法及star工具工具 BABEL 第五部分第五部分 行为事件访谈法的评价行为事件访谈法的评价 五-1缺点缺点优点优点1、识别员工素质的能力及、识别员工素质的能力及效度优于其他资料收集方法。效度优于其他资料收集方法。2

36、、有效地解释素质与行为、有效地解释素质与行为的驱动关系。的驱动关系。3、反映具体过程，指引如、反映具体过程，指引如何实现与获得高绩效。何实现与获得高绩效。4、提供与工作有关的具体、提供与工作有关的具体事件全景事件全景1、花费的时间长、花费的时间长2、培养一名合格的、培养一名合格的BEI访访谈人员需要大量的前期投入谈人员需要大量的前期投入3、有可能失去或偏废一些、有可能失去或偏废一些不太重要但仍与工作有关的不太重要但仍与工作有关的信息与特征信息与特征4、高要求决定只能在小范、高要求决定只能在小范围职位内展开围职位内展开行为事件访谈法及行为事件访谈法及star工具工具 BABEL 补充：补充：传统

37、访谈以及行为事件访谈的比较五-2行为事件访谈行为事件访谈传传统统意意义义上上的的访访谈谈注重对注重对人人的的素质的挖掘，素质的挖掘，意在绩效与意在绩效与影响绩效的影响绩效的素质之间建素质之间建立某种立某种联系。联系。所涉及的关键所涉及的关键事件是为描述事件是为描述工作本身工作本身服务服务的，目的是了的，目的是了解并梳理有关解并梳理有关工作的信息。工作的信息。基基于于工工作作分分析析的的访访谈谈由于访谈的导由于访谈的导向性以及被访向性以及被访者自我认知的者自我认知的偏差，结论通偏差，结论通常无法解释谁常无法解释谁能把工作做好。能把工作做好。行为事件访谈法及行为事件访谈法及star工具工具 BABEL 第五部分第五部分 行为事件访谈法的评价行为事件访谈法的评价 五-3现实困境现实困境现实困境现实困境访谈样本数量访谈样本数量必须得到保障必须得到保障开发素质模型的专开发素质模型的专业人员必须精通行业人员必须精通行为事件访谈技术，为事件访谈技术，包括访谈技术与编包括访谈技术与编码技术。码技术。受研究对象总体受研究对象总体能力在行业内应能力在行业内应有一定的竞争力有一定的竞争力。