瓶颈管理TOCbrhj.pptx

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1、1About the Theory of Constraints qEliGoldrattsTheoryofConstraintsisbeingusedbythousandsofcorporations,andistaughtinover200colleges,universitiesandbusinessschools.qHisbookshavesoldover3millioncopiesandhavebeentranslatedinto23languages.2The Theory of Constraints qTheTheoryofConstraints(TOC)isanoverall

2、philosophydevelopedbyDr.EliyahuM.Goldratt,usuallyappliedtorunningandimprovinganorganization.qTOCconsistsofProblemSolvingandManagement/Decision-MakingToolscalledtheThinkingProcesses(TP).qTOCisappliedtologicallyandsystematicallyanswerthesethreequestionsessentialtoanyprocessofongoingimprovement:v改进什么？W

3、hat to change?v改成什么样子？What to change to?v如何使改进得以实现？How to cause the change?3The Theory of Constraints qMorespecificusesoftheThinkingProcessescanbeusedtosignificantlyenhancevitalmanagementskills,suchas:vwin-winconflictresolutionveffectivecommunicationvteambuildingskillsvdelegationvempowerment4The The

4、ory of Constraints qFamousforspectacularresults,theuseofTOChasresultedinProvenSolutionscreatedbyapplyingtheThinkingProcesses(TP)inspecificfunctionalareassuchasSales,Marketing,Logistics,Finance,Accounting,EngineeringandProjectManagement.qManyofthesesolutionsarediscussedindetailinthebooks:The Goal,The

5、 Race,Its Not LuckandCritical Chain.5The Theory of Constraints qTOCrecognizesthattheoutputofanysystemthatconsistsofmultiplestepswheretheoutputofonestepdependsontheoutputofoneormorepreviousstepswillbelimited(orconstrained)bytheleastproductivesteps.qInotherwords,asparaphrasedinThe Goal,thestrengthofan

6、ychainisdependantuponitsweakestlink.6The Theory of Constraints qWheremanufacturingisconcerned,TOCpostulatesthatthegoalistomake(more)money.Itdescribesthreeavenuestothisgoal:vIncreaseThroughputvReduceInventoryvReduceOperatingExpenseqAsDr.Goldrattnotes,theopportunitiestomakemoremoneythroughreductionsin

7、inventoryandoperatingexpensearelimitedbyzero.qTheopportunitiestomakemoremoneybyincreasingThroughput,ontheotherhand,areunlimited.7The Theory of Constraints qWheremanufacturingisconcerned,TOCpostulatesthatthegoalistomake(more)money.Itdescribesthreeavenuestothisgoal:vIncreaseThroughputvReduceInventoryv

8、ReduceOperatingExpenseqAsDr.Goldrattnotes,theopportunitiestomakemoremoneythroughreductionsininventoryandoperatingexpensearelimitedbyzero.qTheopportunitiestomakemoremoneybyincreasingThroughput,ontheotherhand,areunlimited.8瓶颈管理的学习框架瓶颈管理的学习框架9什么是瓶颈管理？什么是瓶颈管理？qTOC是一套管理理念与管理工具的集是一套管理理念与管理工具的集合，它把企业在实现其目标

9、过程中现合，它把企业在实现其目标过程中现存的或潜伏的制约因素称为存的或潜伏的制约因素称为“瓶颈瓶颈”或或“约束约束”，通过逐个识别和消除这，通过逐个识别和消除这些些“瓶颈瓶颈”，使得企业的改进方向与，使得企业的改进方向与改进策略明确化，从而达到帮助企业改进策略明确化，从而达到帮助企业更有效地实现其目标的目的。更有效地实现其目标的目的。10什么是瓶颈管理？什么是瓶颈管理？qTOC概念的五个层次概念的五个层次v理论核心层理论核心层企业的目标、衡量标准、瓶颈概念和管理原则等。企业的目标、衡量标准、瓶颈概念和管理原则等。v管理技术层管理技术层早期发展的应用于生产制造环境的早期发展的应用于生产制造环境的

10、DBR。可以广泛地应用于组织、企业甚至个人以有效地识别并可以广泛地应用于组织、企业甚至个人以有效地识别并消除实现目标过程中的瓶颈的一套思维流程（消除实现目标过程中的瓶颈的一套思维流程（Thinking Process，TP）What to change？What to change to?How to cause the change?v基础工具层基础工具层TOC注重日常管理的顺利开展，视其为成功消除瓶颈的注重日常管理的顺利开展，视其为成功消除瓶颈的必备条件和基础工作，与其他管理思想如有效沟通、双必备条件和基础工作，与其他管理思想如有效沟通、双赢地解决冲突、团队协作和持续改进等相互支持，融会赢

11、地解决冲突、团队协作和持续改进等相互支持，融会贯通。贯通。11什么是瓶颈管理？什么是瓶颈管理？qTOC概念的五个层次概念的五个层次v应用实践层应用实践层TOC在企业的广泛应用总结出各自应用领域的具在企业的广泛应用总结出各自应用领域的具有创新性的实证方案。有创新性的实证方案。应用领域涉及企业的战略定位、生产、分销和项应用领域涉及企业的战略定位、生产、分销和项目管理等。目管理等。v支撑环境层支撑环境层以以TOC为管理思想内涵的管理软件已经在西方国为管理思想内涵的管理软件已经在西方国家得到较广泛的应用。家得到较广泛的应用。软硬件、业务数据及企业管理人员的经验相结合，软硬件、业务数据及企业管理人员的经

12、验相结合，成为成为TOC管理思想得以落实的支撑环境。管理思想得以落实的支撑环境。12什么是瓶颈管理？什么是瓶颈管理？13什么是瓶颈管理？什么是瓶颈管理？q发展历程及现状发展历程及现状vOPT由由Dr.Goldratt和其他三个以色列籍合作者创立于和其他三个以色列籍合作者创立于1970s并于并于1979年下半年带到美国，成立了年下半年带到美国，成立了Creative Output公司以研究如何通过计算机的算法实现公司以研究如何通过计算机的算法实现OPT的的管理思想。管理思想。v接下来的接下来的7年中，年中，OPT管理理念和规则日益成熟，有关管理理念和规则日益成熟，有关软件得到发展。软件得到发展。

13、Creative Output公司几经起伏后关闭。公司几经起伏后关闭。OPT软件所有权转让给软件所有权转让给Scheduling Technology Group的英国公司。的英国公司。v1986年后半年，年后半年，Drs.Goldratt and Robert E.Fox共共同除了同除了Goldratt Research Institute。OPT的理念经的理念经10年的发展逐步演进为众所周知的年的发展逐步演进为众所周知的TOC。14什么是瓶颈管理？什么是瓶颈管理？q发展历程发展历程v1984年年The Goal一书最早介绍了一书最早介绍了TOC在制造业环境下在制造业环境下的应用。的应用。v

14、1980s后期，后期，TOC发展出以发展出以“产销率、库存和运作费产销率、库存和运作费用用”为基础的衡量标准，逐渐形成为一种面向产销率为基础的衡量标准，逐渐形成为一种面向产销率而不是传统的面向减少成本的管理理论和工具，并最而不是传统的面向减少成本的管理理论和工具，并最终覆盖到企业管理的其他职能方面。终覆盖到企业管理的其他职能方面。v1991年，年，TOC的可操作性进一步增强，发展出用来按的可操作性进一步增强，发展出用来按照逻辑顺序、系统化解决问题的思维过程照逻辑顺序、系统化解决问题的思维过程TP。TOC既既是面向产销率的管理理念又是一系列管理技术的集合。是面向产销率的管理理念又是一系列管理技术

15、的集合。15什么是瓶颈管理？什么是瓶颈管理？16什么是瓶颈管理？什么是瓶颈管理？西方对西方对TOC的重视的重视qAPICS(AmericanProductandInventoryControlSociety)对TOC的有效性和重要性给予了充分肯定，于1995年成立专门的研究小组CMSIG(ContraintManagementSpecialInterestGroup)，以举行国际性年会和出版刊物的形式进行TOC思想及实践经验的交流。qTOC在不同行业的成功应用案例的涌现。qTOC研究的市场竞争开始出现。q相应软件产品的开发与应用。17什么是瓶颈管理？什么是瓶颈管理？与其它概念的比较与其它概念的

16、比较18瓶颈管理的核心理念是什么？瓶颈管理的核心理念是什么？企业的最终目标是什么？企业的最终目标是什么？19瓶颈管理的核心理念是什么？瓶颈管理的核心理念是什么？衡量企业能否赚钱的三个常用指标衡量企业能否赚钱的三个常用指标?q净利润净利润(Net Profit,NP)v企业赚取利润的绝对量。企业赚取利润的绝对量。q投资收益率投资收益率(Return on Investment,ROI)v一定时期的收益与投资的比。一定时期的收益与投资的比。q现金流量现金流量(Cash Flow,CF)v短期内收入与支出的现金。短期内收入与支出的现金。20瓶颈管理的核心理念是什么？瓶颈管理的核心理念是什么？衡量企业

17、能否赚钱的三个常用指标的弊端衡量企业能否赚钱的三个常用指标的弊端q决策预期效果的滞后性决策预期效果的滞后性v决策的效果只有在年末或季度末的财务数据中才决策的效果只有在年末或季度末的财务数据中才能显现出来。能显现出来。q局部标准与全局优化的不一致性局部标准与全局优化的不一致性v旨在提高净利润或投资收益率的局部做法通常与旨在提高净利润或投资收益率的局部做法通常与全局优化的目标脱节。全局优化的目标脱节。q直接指导生产的不适应性直接指导生产的不适应性v三个指标主要考虑的是对现有整体资源的有效利三个指标主要考虑的是对现有整体资源的有效利用和安排，与生产的指导不直接相关。用和安排，与生产的指导不直接相关。

18、21瓶颈管理的核心理念是什么？瓶颈管理的核心理念是什么？TOC作业指标体系中的三个概念作业指标体系中的三个概念q产销率产销率(Throughput,T)v一个系统通过实现产品或劳务的销售来盈利的速度一个系统通过实现产品或劳务的销售来盈利的速度vT不是一般的通过率或产出率，而是单位时间内，从不是一般的通过率或产出率，而是单位时间内，从产品的销售收入产品的销售收入(S)中扣除原材料、零部件的采购、中扣除原材料、零部件的采购、分包费用之后的企业所得到的利润额，既通过实现产分包费用之后的企业所得到的利润额，既通过实现产品销售来获取赢余的速率。品销售来获取赢余的速率。v从销售收入中扣除的那部分费用总称为

19、纯变动费用从销售收入中扣除的那部分费用总称为纯变动费用(Truly Variable Expenses,TVE)，所以单位时间内所以单位时间内T与销售收入间的关系为与销售收入间的关系为vTSTVE22瓶颈管理的核心理念是什么？瓶颈管理的核心理念是什么？TOC作业指标体系中的三个概念作业指标体系中的三个概念q产销率产销率(Throughput,T)有效产出有效产出v必须把产成品与卖出品区别开来。必须把产成品与卖出品区别开来。v在制品和未销售出去的产成品只能是库存，不能在制品和未销售出去的产成品只能是库存，不能带来带来T的增加。的增加。v只有那些销售出去的产品才能真正给企业带来利只有那些销售出去的

20、产品才能真正给企业带来利润。润。v产销率衡量了企业在单位时间内能够生产、销售产销率衡量了企业在单位时间内能够生产、销售产品而最终获利多少的能力。产品而最终获利多少的能力。23瓶颈管理的核心理念是什么？瓶颈管理的核心理念是什么？TOC作业指标体系中的三个概念作业指标体系中的三个概念q库存库存(Inventory,I)v指一切暂时不用的资源如原材料、在制品、未折旧的指一切暂时不用的资源如原材料、在制品、未折旧的固定资产和未销售出去的产成品等。固定资产和未销售出去的产成品等。q运作费用运作费用(Operating Expenses,OE)v生产系统将库存转化为产销率过程中的一切花费，包生产系统将库存

21、转化为产销率过程中的一切花费，包括所有的直接费用和间接费用，如人工费、销售费用括所有的直接费用和间接费用，如人工费、销售费用和管理费用等。和管理费用等。q从货币的角度，从货币的角度，T是要进入系统中的钱，是要进入系统中的钱，I是存是存放在系统中的钱，而放在系统中的钱，而OE则是将则是将I转变成转变成T而付出而付出的钱。的钱。24瓶颈管理的核心理念是什么？瓶颈管理的核心理念是什么？T，I，OE与与NP，ROI和和CF的关系的关系qNPTOEqROI（TOE）/ITIOENPROICF25瓶颈管理的核心理念是什么？瓶颈管理的核心理念是什么？T，I，OE与与NP，ROI和和CF的关系的关系q通常，通

22、常，I降低可以导致降低可以导致OE减少，而减少，而OE减少可减少可导致导致NP、ROI和和CF的增加从而使企业赚钱。的增加从而使企业赚钱。v通过降低通过降低I来减少来减少OE的作用随着的作用随着I的降低而减弱。的降低而减弱。qTOC：通过减少库存和运作费用来实现多赚通过减少库存和运作费用来实现多赚钱的目的是有限度的，因为极限情形也只能钱的目的是有限度的，因为极限情形也只能是把是把I和和OE减少到减少到0，而通过增加产销率来增，而通过增加产销率来增加利润却有着无限的可能。加利润却有着无限的可能。26瓶颈管理的核心理念是什么？瓶颈管理的核心理念是什么？究竟哪里是瓶颈？究竟哪里是瓶颈？qTOC认为，

23、对于任何一个由多个相关环节构成的系统来讲，是那个产出率最低的环节决定着整个系统的产出水平。q在企业的整个经营业务流程中，任何一个环节只要它阻碍了企业去更大程度地增加产销率或减少库存和运作费用，那么它就是一个约束或瓶颈。q瓶颈可能来源于企业的内部，也可能来源于企业外部。q瓶颈的三种类型v资源(Resources)v市场(Markets)v法规(Policies)，环保法规q由于法规自身所具有的强制性，企业对来自资源和市场的瓶颈进行改造的可能性要大得多。27瓶颈管理的核心理念是什么？瓶颈管理的核心理念是什么？瓶颈资源？瓶颈资源？q瓶颈资源瓶颈资源v实际生产能力小于或等于生产负荷（或对其的需求量）的

24、资源实际生产能力小于或等于生产负荷（或对其的需求量）的资源q出现瓶颈的六种典型情况出现瓶颈的六种典型情况v部分生产资源的生产能力低于市场需求部分生产资源的生产能力低于市场需求v所用生产资源的生产能力低于市场需求所用生产资源的生产能力低于市场需求v所用生产资源的生产能力高于市场需求所用生产资源的生产能力高于市场需求v添加新的生产资源或改进工艺时，对瓶颈资源产生的影响添加新的生产资源或改进工艺时，对瓶颈资源产生的影响v通过外包加工提高生产能力时，对瓶颈资源产生的影响通过外包加工提高生产能力时，对瓶颈资源产生的影响v通过营销等措施使市场需求提高时，对瓶颈资源产生的影响通过营销等措施使市场需求提高时，

25、对瓶颈资源产生的影响28瓶颈管理的核心理念是什么？瓶颈管理的核心理念是什么？瓶颈资源？瓶颈资源？29制造的基本类型制造的基本类型XY市场市场（A）瓶颈供给非瓶颈YX市场市场（B）非瓶颈供给瓶颈X成品成品市场市场 Y（C）瓶颈与非瓶颈的产品装配成成品X市场市场 Y（D）瓶颈与非瓶颈的产品独立向市场提供产品X：瓶颈瓶颈Y：非瓶颈非瓶颈q分类的价值在于分析和控制生产过程时可以把问题大大简化，不需要对各非瓶颈作业进行跟踪与调度。而把注意力集中在瓶颈作业的控制上。30瓶颈管理的核心理念是什么？瓶颈管理的核心理念是什么？TOC的管理思想的管理思想q生产能力小于市场需求的资源不一定为瓶颈资源。生产能力小于市

26、场需求的资源不一定为瓶颈资源。q首先抓重中之重，使最严重的制约因素凸显出来从而首先抓重中之重，使最严重的制约因素凸显出来从而消除了避重就轻和一刀切等管理弊病发生的可能性。消除了避重就轻和一刀切等管理弊病发生的可能性。短期效果是抓大放小，长期效果是大问题和小问题短期效果是抓大放小，长期效果是大问题和小问题都没有忽略，从而企业整体水平和管理水平日益提都没有忽略，从而企业整体水平和管理水平日益提高。高。q任何企业只应该存在少数的瓶颈资源，从而避免了管任何企业只应该存在少数的瓶颈资源，从而避免了管理者陷入大量的事务处理中而不能自拔。理者陷入大量的事务处理中而不能自拔。q瓶颈是动态飘移的，应避免管理者的

27、惰性。瓶颈是动态飘移的，应避免管理者的惰性。qTOC根据不同类型物流的特点对企业进行分类，从根据不同类型物流的特点对企业进行分类，从而为企业准确识别出各自的约束所在提供帮助并对而为企业准确识别出各自的约束所在提供帮助并对其进行有针对性的计划与控制。其进行有针对性的计划与控制。31企业的企业的VAT分类分类原材料原材料V型企业型企业最终产品典型例子典型例子？原材料原材料A型企业型企业最终产品典型例子典型例子？原材料原材料T型企业型企业最终产品典型例子典型例子？32企业的企业的VAT分类分类原材料原材料V型企业型企业最终产品典型例子典型例子流程工业如：纺织行业炼油业钢铁行业化学行业纸张行业塑料行业

28、原材料原材料A型企业型企业最终产品典型例子典型例子造船业航天工业如：飞机制造汽车制造原材料原材料T型企业型企业最终产品典型例子典型例子消费品生产行业如：家用电器业阀门生产业3334瓶颈管理的核心理念是什么？瓶颈管理的核心理念是什么？TOC的的9条管理原则条管理原则1.不要平衡生产能力而要平衡物流不要平衡生产能力而要平衡物流q平衡生产能力可以提高其利用率但可能导致部分在平衡生产能力可以提高其利用率但可能导致部分在制品的积压。制品的积压。q平衡物流则使各个工序与瓶颈资源同步以使生产周平衡物流则使各个工序与瓶颈资源同步以使生产周期最短，在制品最少。期最短，在制品最少。2.非瓶颈资源的利用水平不是由自

29、身潜在力所决定，非瓶颈资源的利用水平不是由自身潜在力所决定，而是由系统中的其他约束来决定而是由系统中的其他约束来决定q瓶颈资源制约着系统的产出能力，而瓶颈资源的充瓶颈资源制约着系统的产出能力，而瓶颈资源的充分利用不仅不能提高产销率而且会使库存和运作费分利用不仅不能提高产销率而且会使库存和运作费用增加。用增加。35瓶颈管理的核心理念是什么？瓶颈管理的核心理念是什么？TOC的的9条管理原则条管理原则3.资源的利用和活力是两个概念资源的利用和活力是两个概念q利用利用(Utilization)指资源应该利用的程度指资源应该利用的程度q活力活力(Activation)指资源能够被利用的最大程指资源能够被

30、利用的最大程度度q所需要做的工作（利用）与无论需要与否都最所需要做的工作（利用）与无论需要与否都最大程度地去做（活力）之间明显不同大程度地去做（活力）之间明显不同q对系统中非瓶颈的安排应基于系统的瓶颈对系统中非瓶颈的安排应基于系统的瓶颈q应允许在非瓶颈资源上有适当的闲置时间应允许在非瓶颈资源上有适当的闲置时间36瓶颈管理的核心理念是什么？瓶颈管理的核心理念是什么？TOC的的9条管理原则条管理原则4.瓶颈损失瓶颈损失1小时等于整个系统损失小时等于整个系统损失1小时小时q瓶颈资源必须保持瓶颈资源必须保持100的利用率以最大化产出的利用率以最大化产出q增大瓶颈资源物流的方法增大瓶颈资源物流的方法v减

31、少调整准备时间和频率，瓶颈资源上的批量应减少调整准备时间和频率，瓶颈资源上的批量应尽可能大尽可能大v实行午餐和工修连续工作制，减少状态调整所需实行午餐和工修连续工作制，减少状态调整所需的时间损失的时间损失v在瓶颈资源前设置质量检查环节，保证投入瓶颈在瓶颈资源前设置质量检查环节，保证投入瓶颈资源的工作资源的工作100为合格品为合格品v设置缓冲环节，使瓶颈资源不受非瓶颈资源生产设置缓冲环节，使瓶颈资源不受非瓶颈资源生产率波动的影响率波动的影响37瓶颈管理的核心理念是什么？瓶颈管理的核心理念是什么？TOC的的9条管理原则条管理原则5.非瓶颈上节约非瓶颈上节约1小时无益于系统产销小时无益于系统产销率的

32、增加率的增加6.瓶颈决定了系统的产销率和库存瓶颈决定了系统的产销率和库存q企业的产销率由资源瓶颈和市场瓶颈所企业的产销率由资源瓶颈和市场瓶颈所控制控制q理想的库存水平应能维持瓶颈上物流的理想的库存水平应能维持瓶颈上物流的连续和稳定，过多的库存是浪费连续和稳定，过多的库存是浪费38瓶颈管理的核心理念是什么？瓶颈管理的核心理念是什么？TOC的的9条管理原则条管理原则7.转运批量在大多数情况下不等于加工批量转运批量在大多数情况下不等于加工批量q转运批量：工序间运送一批零件的数量转运批量：工序间运送一批零件的数量q加工批量：经过一次调整后所加工的同种零件数量加工批量：经过一次调整后所加工的同种零件数量

33、q确定加工批量要考虑的因素确定加工批量要考虑的因素v资源的合理利用（减少设备的调整次数）资源的合理利用（减少设备的调整次数）v合理的在制品库存（减少资金积压和在制品费用）合理的在制品库存（减少资金积压和在制品费用）q确定转运批量要考虑的因素确定转运批量要考虑的因素v提高生产过程的连续性、平行性提高生产过程的连续性、平行性v减少工序间的等待时间和减少运输工作量与运输费用减少工序间的等待时间和减少运输工作量与运输费用q为使产销率最大，瓶颈资源上的加工批量要大为使产销率最大，瓶颈资源上的加工批量要大q在制品库存不应增加，所以非瓶颈资源上的加工批量在制品库存不应增加，所以非瓶颈资源上的加工批量要小要小

34、39瓶颈管理的核心理念是什么？瓶颈管理的核心理念是什么？TOC的的9条管理原则条管理原则8.批量大小应是可变的而不应是固定的批量大小应是可变的而不应是固定的q转运批量是从在制品的角度考虑的，而加转运批量是从在制品的角度考虑的，而加工批量是从资源类型的角度考虑的工批量是从资源类型的角度考虑的q同一种工件在瓶颈资源和非瓶颈资源上加同一种工件在瓶颈资源和非瓶颈资源上加工时可以采用不同的加工批量；在不同的工时可以采用不同的加工批量；在不同的工序间传送时可以采用不同的运输批量工序间传送时可以采用不同的运输批量40瓶颈管理的核心理念是什么？瓶颈管理的核心理念是什么？TOC的的9条管理原则条管理原则9.编排

35、作业计划时应考虑系统的资源瓶颈，编排作业计划时应考虑系统的资源瓶颈，提前期只是作业计划的一个派生结果而不提前期只是作业计划的一个派生结果而不应是预定值应是预定值qMRPII的资源排序的资源排序v确定批量、计算提前期、排序、能力验算确定批量、计算提前期、排序、能力验算v按预先制定的提前期用无限能力计划法排序按预先制定的提前期用无限能力计划法排序qTOCv考虑计划期内的系统资源瓶颈用有限能力计划法考虑计划期内的系统资源瓶颈用有限能力计划法先安排瓶颈资源上加工的关键件的生产进度，以先安排瓶颈资源上加工的关键件的生产进度，以瓶颈资源为基准把瓶颈资源之前、之间和之后的瓶颈资源为基准把瓶颈资源之前、之间和

36、之后的工序分别按拉动、工艺顺序、推动的方式排定并工序分别按拉动、工艺顺序、推动的方式排定并进行一定的优化；然后编排非关键件的作业计划进行一定的优化；然后编排非关键件的作业计划vTOC中的提前期是批量、优先级和其他因素的函中的提前期是批量、优先级和其他因素的函数，是编排资源计划产生的结果数，是编排资源计划产生的结果41瓶颈管理的实用方法瓶颈管理的实用方法计划与控制计划与控制qTOC认为：一个企业计划与控制的目标就是寻认为：一个企业计划与控制的目标就是寻求顾客需求与企业能力的最佳配合，对瓶颈环求顾客需求与企业能力的最佳配合，对瓶颈环节进行有效的控制，其余环节与瓶颈环节同步节进行有效的控制，其余环节

37、与瓶颈环节同步qTOC的计划与控制是通过的计划与控制是通过DBR系统实现的系统实现的v鼓鼓(Drum)v缓冲器缓冲器(Buffer)v绳子绳子(Rope)ABGCFED市场鼓缓冲绳子42瓶颈管理的实用方法瓶颈管理的实用方法实施计划与控制的步骤实施计划与控制的步骤1.识别企业的真正瓶颈所在是控制物流的关键v已知一定时间内生产的产品及其组合，按物料清单计算出要生产的零部件v按零部件的加工路线及工时定额计算出各类机床的任务工时v将任务工时与能力工时比较，负荷最高、最不能满足需求的机床就是瓶颈资源v找出瓶颈资源后，把企业所有的加工设备划分为瓶颈资源和非瓶颈资源v基于瓶颈，建立主生产计划v主生产计划(M

38、asterSchedule)的建立应该使系统物流达到最优v因为瓶颈资源控制着系统的节拍(Drum-beat),所以需要按有限能力法进行生产安排，在瓶颈资源上扩大批量、设置缓冲器43瓶颈管理的实用方法瓶颈管理的实用方法实施计划与控制的步骤实施计划与控制的步骤3.设置缓冲器并进行监控以防止随机波动，使瓶颈资源不出现等待状况4.对企业物流进行平衡，使得进入非瓶颈资源的物料被瓶颈资源的产出率所控制（绳子）44瓶颈管理的实用方法瓶颈管理的实用方法DBRq鼓 Drumv识别企业的瓶颈所在是应用TOC的开端v要维持企业内部生产的同步、企业生产和市场需求的同步，其中的一个主要问题是企业生产如何满足市场的需求而

39、又不产生过多的库存v安排作业计划是除了要对市场进行正确的预测外还必须按交货期予以不同的优先权数v在瓶颈资源上根据优先权数的大小安排生产并据此对上下游的工序排序进而得到交付时间，使交付时间与交货期得以吻合v交付时间与交货期的相符是通过权衡瓶颈资源上的批量规模实现的v瓶颈资源上只有加工时间和调整准备时间，增大加工批量可以减少调整准备时间进而增加瓶颈资源的有效性，但会减少系统的柔性、增加库存和提前期45瓶颈管理的实用方法瓶颈管理的实用方法DBRq缓冲器 Bufferv库存缓冲即保险的在制品库存，其位置、数量的确定原则与时间缓冲相同v时间缓冲将所需的物料比计划提前一段时间提交，以防随机波动，以瓶颈资源

40、上的加工时间长度作为计量单位v设置时间缓冲时要考虑的因素要保证瓶颈资源上产出率较快的工件在加工过程中不致因为在制品少而停工考虑加工过程中出现的波动，一般要设置一定的安全库存瓶颈资源上的加工批量是最大的，而瓶颈资源的上游工序则是小批量多批次的要考虑在装配库存费用、成品库存费用、加工费用和各种人工费用，最小化总费用46瓶颈管理的实用方法瓶颈管理的实用方法DBRq绳子 Ropev若鼓的目标是使产销率最大，则绳子的作用则是使库存最小v瓶颈决定生产线的产出节奏，而在其上游的工序实行拉动式生产v绳子起的是传递作用，以驱动系统的所有部分按鼓的节奏进行生产v在DBR的实施中，绳子是由一个涉及原材料到各车间的详

41、细的作业计划来实现的v绳子控制着系统物料的进入，其实质和看板思想相同v通过绳子的控制使得瓶颈资源前的非瓶颈资源均衡生产v绳子是瓶颈资源对其上游资源发出生产指令的媒介47瓶颈管理的实用方法瓶颈管理的实用方法瓶颈管理瓶颈管理5步骤步骤1.找出系统中存在的瓶颈找出系统中存在的瓶颈v原料、能力、市场、政策2.寻找突破这些瓶颈的方法寻找突破这些瓶颈的方法v设置时间缓冲v设置在制品缓冲v在瓶颈资源前设置质检环节v统计瓶颈设备产出的废品率v找出出废品的原因并根除之v对返修或返工的方法进行研究改进3.使企业中的所有其他活动服从于第二布中提出的各种措施使企业中的所有其他活动服从于第二布中提出的各种措施4.具体实

42、施第二步中提出的措施使第一步中找到的瓶颈环节不具体实施第二步中提出的措施使第一步中找到的瓶颈环节不再是企业的瓶颈再是企业的瓶颈5.谨防人的惰性成为系统的瓶颈谨防人的惰性成为系统的瓶颈48例：考虑如下图所示的生产过程。两个产品考虑如下图所示的生产过程。两个产品P和和Q，每周的需求量为每周的需求量为100件件P，50件件Q。售价分别为售价分别为P：￥：￥90/件，件，Q：￥：￥100/件。有件。有4个工作中心：个工作中心：A、B、C、D，每个工作中心都有一台机器，每周运每个工作中心都有一台机器，每周运行行2400分钟。需要分钟。需要3种原材料，原材料的成本及种原材料，原材料的成本及加工路线见下表。

43、求解利润最大的生产组合。加工路线见下表。求解利润最大的生产组合。资源每周工作时间（分钟）加工负荷/周可用时间/周负荷率/周 P QA15005002000240083B1500130030002400125C15002501750240073D1000250125024005249P100件/周￥90/件Q50件/周￥100/件D10分钟/件B15分钟/件C5分钟/件D5分钟/件A15分钟/件C10分钟/件A10分钟/件B15分钟/件外购件￥5/件RM1￥20/件RM2￥20/件RM3￥20/件50 应用应用OPT各步骤示例各步骤示例Step 1 辨别系统的约束。要辨别系统的约束，需要计算机器

44、的负荷，如上表，机器B是瓶颈。如果要满足P、Q的每周需求量，B需要另外25%的能力。Step 2 决定如何拓开系统的约束。TOC是建立在系统的绩效是由资源约束决定的，因此TOC主要是使资源约束对目标贡献最大化。拓开B意味着，使在B上消耗的单位产品产出最大化。如：产品产品PQ销售价格（元销售价格（元/件）件）90100材料成本（元）材料成本（元）4540贡献（元）贡献（元）4560时间（资源时间（资源B，分钟）分钟）1530贡献贡献(元元/分钟分钟)3251所以，在生产所以，在生产QV之前应尽可能多地生产之前应尽可能多地生产P（即即100件）。件）。100件件P消耗消耗B的的1500分钟，剩下分

45、钟，剩下900分钟分钟用于用于Q，只能生产只能生产30件件Q。Step 3 使其他的工作服从于开发系统约束的决定。使其他的工作服从于开发系统约束的决定。意思是使其他工作配合拓开系统的约束，如材意思是使其他工作配合拓开系统的约束，如材料采购、工作中心排序等。料采购、工作中心排序等。Step 4 提升系统的约束。尽可能采取措施提高约提升系统的约束。尽可能采取措施提高约束的绩效，如降低调整时间，采取预防维修等。束的绩效，如降低调整时间，采取预防维修等。或者，把贡献最低的产品放到最后安排，如上或者，把贡献最低的产品放到最后安排，如上面对面对Q的处理。的处理。Step 5 如果约束被打破，再从第如果约束

46、被打破，再从第1步做起。如：步做起。如：52资源资源A成为约束，原来的约束成为约束，原来的约束B已经被打破了。已经被打破了。于是又返回到第一步。如果没有这一步，人们还于是又返回到第一步。如果没有这一步，人们还以以B为约束控制系统运行，影响了进一步改进。为约束控制系统运行，影响了进一步改进。每周负荷的每周负荷的%资源资源A110.0资源资源B55.0资源资源C96.0资源资源D68.75假设市场对P、Q的需求量上升了：每周分别为132和66件，而且通过努力，使用B的单位时间也下降1/3，这时：53瓶颈管理的实用方法瓶颈管理的实用方法哪些公司通过哪些公司通过TOC获益了？获益了？q那些进行了战略选

47、择来决定他们想让什么成为瓶颈的公司q瓶颈总是存在的，只是这个瓶颈与那个瓶颈的不同而已q获益的公司设法使瓶颈转移到使他们为难最少的环节，然后决定相应的企业运作q通过TOC，这些企业可以利用和控制瓶颈而不是被瓶颈所控制54瓶颈管理的实用方法瓶颈管理的实用方法瓶颈管理的思维流程瓶颈管理的思维流程TPqThink Process（TP）严格按照因果逻辑回答以下三个问题：v改进什么？What to change?v改成什么样子？What to change to?v如何使改进得以实现？How to cause the change?55TP的技术工具的技术工具1 改进什么？What to change?

48、q当前现实树Current Reality Tree2 改成什么样子？What to change to?q未来现实树Future Reality Treeq消雾法 Evaporating Cloudq负效应枝条Negative Branches3 如何使改进得以实现？How to cause the change?q必备树Prerequisite Treeq转变树Transition Tree56Results reported by customers using the TOC Thinking Processesq41 percent reduction in cycle time=$

49、7 million savings in capitalizationqNew Product Introduction cycle times reduced 50 percentq21 percent increase in Net Sales DollarsqTripled development capacity with no staffing increasesq80 percent increase in Operating ProfitqNew job startup in 60 percent less timeq100 percent on-time deliveryq40

50、 percent growth in revenuesq$5.5 million dollars growth in revenue per yearqFirst to market five weeks ahead of schedule eliminates competitors entry of new productsq300 percent increase in net profitqAnnual inventory turns up from four to twelveqGross Margin increase from 29 to 41 percentqPre-tax p