某省电力公司人力资源管理资料ppt6339855.pptx

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1、安徽省电信公司人力资源管理培训主题目录1.招聘需求分析2.招聘准备3.招聘实施4.离职管理与流失控制5.招聘工作的评价与展望1.招聘需求分析n n 招聘环境分析n n 组织人力资源现状分析n n 招聘需求确定招聘环境分析n n外部环境分析外部环境分析n n经济环境：经济周期经济环境：经济周期 经济结构经济结构 区域经济发展区域经济发展n n产品产品/服务市场：服务市场：市场需求市场需求 市场预期市场预期 市场竞争结构市场竞争结构n n劳动力市场供求关系：劳动力市场供求关系：总量分析总量分析 结构分析结构分析n n技术进步：减少数量需求技术进步：减少数量需求 提高质量需求提高质量需求n n政策法

2、规：遵循规则政策法规：遵循规则 防止纠纷防止纠纷 避免损失避免损失n n竞争对手的招聘情况：需求数量和规格竞争对手的招聘情况：需求数量和规格 手段手段 待待遇遇 招聘环境分析n n招聘内部环境分析招聘内部环境分析n n企业战略企业战略 防御型战略防御型战略维持市场份额和产品结构维持市场份额和产品结构 探索型战略探索型战略开拓市场空间开拓市场空间 技术产品创新技术产品创新 分析型战略分析型战略保持稳定保持稳定 调整结构调整结构n n企业文化企业文化n n组织结构组织结构 n n管理风格管理风格招聘制度的修订n n 招聘制度包括从招聘计划编制到正式录用的全过程中的有 招聘制度包括从招聘计划编制到正

3、式录用的全过程中的有关规定和管理工具 关规定和管理工具n n 招聘制度的内容：招聘制度的内容：制定招聘制度的依据和目的 制定招聘制度的依据和目的 招聘计划 招聘计划 招聘实施办法 招聘实施办法 招聘工具文件 招聘工具文件n n 招聘制度修订主要根据 招聘制度修订主要根据 外部环境变化 外部环境变化 组织条件变化 组织条件变化 人力资源状况 人力资源状况招聘规划的原则和程序n n 原则 充分考虑内外环境的变化 确保现有人员的合理使用 兼顾组织和员工的长远利益n n 程序 获取人员需求信息选择招聘信息的发布时间和渠道初步选择测试挑选方案 明确招聘预算编写招聘工作时间表草拟招聘广告样稿组织人力资源状

4、况分析n n 1）人与事总量配置分析总量平衡n n 按照标准工时、平均绩效确定人员数量需求，实行供求平衡n n 过剩调整政策：提前退休 裁员辞退 不再续签 缩短工时 劳务输出n n 短缺调整政策：内部调剂 临时加班 对外招聘 工作外包 借调租赁组织人力资源状况分析n n 2）人与事结构配置分析用人所长 根据组织职能、岗位职责任务确定适当的人员 将合适的人员安排在合适的岗位上n n 3）人与事质量配置分析难易适当 工作难度与人员素质相适应 克服高能低就和低能高任的倾向组织人力资源状况分析n n 4）人与工作负荷的合理性分析 劳动强度负荷合理，劳动时间适度n n 5）人员使用效果分析 人员能力与工

5、作绩效的二维分析 高能高绩留住与重用 低能高绩培训提高 高能低绩激励约束 低能低绩培训 整改 人事调整招聘需求确定n n 组织创设，吸收人力n n 组织业务发展与扩张，增加需求n n 组织人力资源自然减员，递补空缺（退休、辞职、解聘、工伤死亡、休假等）n n 现有人力资源配置不合理，结构调整2.招聘准备工作n n 工作分析n n 工作说明书n n 招聘程序n n 招聘计划与策略n n 招聘渠道比较n n 招聘信息发布招聘准备的基本工作n n 工作分析（职务分析）n n 胜任能力（任职条件）分析n n 招聘程序设计n n 招聘计划编制n n 招聘策略安排n n 招聘渠道分析与选择工作分析的基本流

6、程1.准备阶段：n n 确定目标与重点 制定总体实施方案 收集和分析有关资料n n 外部资料：国家职业分类标准 相关同类组织资料n n 内部资料：组织机构图 部门职能权责分配表 工作流程图 工作说明岗位描述工作分析的基本流程2.2.实施阶段：实施阶段：n n人员沟通协调人员沟通协调 n n制定实施操作计划制定实施操作计划 n n实际收集和分析工作信息实际收集和分析工作信息3.3.结果形成阶段：结果形成阶段：n n审核确认工作信息审核确认工作信息 编制职务说明书编制职务说明书 4.4.应用反馈阶段：应用反馈阶段：职务说明书的使用培训职务说明书的使用培训 使用职务说明书的反馈与调整使用职务说明书的

7、反馈与调整确定工作分析的目标和侧重点n n 空缺岗位招聘员工n n 确定绩效考核标准n n 确定薪酬体系n n 制定培训开发计划工作分析目的与调查项目的关系工作目 工作目 标 标活 活 动 动 内容 内容工作 工作责 责 任 任工作复 工作复杂 杂 性 性工作 工作时间 时间劳动 劳动强 强 度 度工作危 工作危险 险 性 性工作描述 工作描述任 任 职资 职资 格 格要求 要求制定培 制定培 训 训开 开 发计 发计 划 划确定薪酬 确定薪酬体系 体系工作 工作 绩 绩 效 效评 评 估 估工作分析目的与调查项目的关系n n 现场观察法：直观 形象 偶然性 仅适用于有形劳动n n 面谈法：弹

8、性 生动 难以定量分析n n 问卷调查法：全面 可以定量分析 不够生动具体n n 工作日志：具体 全面 详细 分析工作量大n n 典型事件法：典型 定性 定量水平差工作分析方法的选择n n 根据分析目标：任职条件适宜定性 薪资设计需要定量n n 根据岗位特点：有形劳动适用观察 隐性劳动使用问卷、访谈n n 根据实际条件：时间、经费、人员的数量与水平工作分析的角度:6W1Hn n What 工作内容（职责 任务）n n Who 责任者（任职资格条件）n n For-whom（所属部门 直接上级）n n Where（工作场所 位置）n n When（工作时间）n n Why（理由）n n How（

9、工作方式 工具设备）工作说明书的内容n n 工作标识：职务名称、编号、所属部门、地点、直接上级n n 工作综述：工作的性质、主要特征、范围和责任n n 工作活动和程序：工作任务的具体描述n n 工作条件和物理环境：设备、工具、温度、湿度、照明、噪声、劳动安全保护n n 工作关系 社会环境：企业文化、人际关系工作说明书的内容n n工作权限：权力的类型、大小和自由度工作权限：权力的类型、大小和自由度n n工作标准：数量、质量、时间、成本效益等工作标准：数量、质量、时间、成本效益等n n聘用待遇条件：聘用待遇条件：工时、薪酬福利、晋升机会、培训机会工时、薪酬福利、晋升机会、培训机会n n任职资格：年

10、龄、学历、专业、工作经验、任职资格：年龄、学历、专业、工作经验、体能、智能、心理品质、兴趣特长体能、智能、心理品质、兴趣特长n n培训要求：知识、技能、态度、行为规范等培训要求：知识、技能、态度、行为规范等n n职业路线：晋升、转换、降职等职业路线：晋升、转换、降职等工作说明书的编写要求n n 清晰 具体 n n 准确 完整 n n 简短 规范胜任能力分析n n 关键胜任能力因素：认知（学习）能力、工作风格、人际交往（沟通协调、团队合作）能力n n 胜任能力分析步骤：根据工作需要发现胜任特征 界定胜任特征因素的内涵与水平 评估胜任特征水平招聘程序准准备阶备阶段段实实施施阶阶段段评评估估阶阶段段

11、招聘需求分析招聘需求分析工作特征分析工作特征分析招聘招聘计计划划编编制制 招募登招募登记记测试鉴测试鉴定定遴遴选录选录用用数量数量质质量量评评估估成本效益成本效益评评估估整改措施研究整改措施研究招聘计划与招聘策略n n招聘计划的内容：招聘计划的内容：人员需求清单人员需求清单 招聘信息发布的时间和渠道招聘信息发布的时间和渠道 招聘组织人选招聘组织人选 招聘测试方法招聘测试方法 招聘费用预算招聘费用预算 招聘工作进度招聘工作进度 招聘广告样稿招聘广告样稿 招聘表格工具招聘表格工具 n n招聘策略内容：招聘策略内容：招聘人员的组成与资格招聘人员的组成与资格 招聘渠道的选择招聘渠道的选择 招聘测试方法

12、和工具的设计招聘测试方法和工具的设计 招聘时间、地点的选择招聘时间、地点的选择招聘渠道分析与选择n n 内部招聘：自荐 他人推荐 组织推荐n n 外部招聘：报纸刊物 人才网站 猎头公司 人才劳务市场 学校内部招聘内部招聘外部招聘外部招聘优 优 点 点 对 对 人 人 员 员 了解全面，人 了解全面，人员风险 员风险 小，小，选择 选择 准 准确性高，工作适 确性高，工作适 应 应性 性 强 强，招聘成本低，招聘成本低，职务 职务 激励作用大 激励作用大来源广泛，吸收新人，来源广泛，吸收新人，带 带 来新的思想、方 来新的思想、方法和 法和 经验 经验，增，增 强 强 组 组织 织 活力，活力，

13、树 树 立 立 组织 组织形象 形象缺点 缺点 来源少，来源少，难 难 以保 以保 证 证 招 招聘 聘 质 质 量，容易造成 量，容易造成“近 近 亲 亲 繁殖 繁殖”，人，人 际 际关系相 关系相 对 对 复 复 杂 杂招聘成本高，招聘成本高，筛选难 筛选难 度 度大，人 大，人 员风险 员风险 高，高，工作适 工作适 应 应 慢，影响 慢，影响内部人 内部人 员积 员积 极性 极性招聘渠道挑选步骤n n 分析单位的招聘要求n n 分析招聘人员特点n n 确定合适的招聘来源n n 选择适用的招聘方法n n 选择对应的媒体发布信息n n 收集应聘者资料猎头公司工作程序n n接受客户委托接受客

14、户委托n n分析客户需要分析客户需要n n搜寻目标候选人搜寻目标候选人n n对目标候选人进行接触和测评对目标候选人进行接触和测评n n向客户提交候选人的评价报告向客户提交候选人的评价报告n n安排客户与候选人的面谈安排客户与候选人的面谈n n待双方签约后收取佣金待双方签约后收取佣金n n跟踪服务与替换人选跟踪服务与替换人选 佣金一般为客户选定人才的年薪的佣金一般为客户选定人才的年薪的30%30%左右。左右。招聘渠道比较招聘方法 招聘方法 主要特点 主要特点 适用 适用 对 对 象 象 不太适用 不太适用媒体广告 媒体广告 覆盖面 覆盖面 宽 宽 权 权 威性 威性 强 强时 时 效性 效性 强

15、 强 费 费 用合理 用合理中下 中下 级 级 人 人 员 员一般 一般 职业 职业中介机构 中介机构 地域性 地域性 强 强 费 费 用不高 用不高中下 中下 级 级 人 人 员 员 热门 热门、高、高级 级 人 人 员 员人才网站 人才网站 开放互 开放互 动 动 性 性 强 强，传 传 播面 播面广，速度快，信誉度 广，速度快，信誉度存在一定 存在一定 问题 问题中高 中高 级 级 人才、人才、初 初 级专业 级专业人 人 员 员低 低 级 级 人 人 员 员猎头 猎头 公司 公司 专业 专业 服 服 务 务 水平高，水平高，费 费 用 用高 高热门 热门、尖端、尖端人才 人才中下 中下

16、 级 级 人 人员 员上 上 门 门 招聘 招聘 合适人 合适人 选 选 相 相 对 对 集中，集中，初 初 级专业 级专业 人 人员 员有 有 经验 经验 的 的人 人 员 员熟人推荐 熟人推荐 了解情况，有保 了解情况，有保 证 证 作用，作用，有人 有人 际 际 关系干 关系干 扰 扰专业 专业 人 人 员 员 非 非 专业 专业 人 人员 员招聘信息的文稿和媒体发布n n文稿内容：文稿内容：清楚、简洁、重点突出、引人关注、有吸引力清楚、简洁、重点突出、引人关注、有吸引力n n媒体选择：媒体选择：根据媒体特点：根据媒体特点：地方报纸地方报纸 专业杂志专业杂志 广播电视广播电视 互联网互联

17、网络络根据受众特点：根据受众特点：专业人士专业人士 一般员工一般员工 失业人员失业人员 外来人员外来人员根据广告定位：根据广告定位：独立版面独立版面 分类广告分类广告 信息综合信息综合 3.招聘实施n n 人员选拔方法简介n n 面试n n 情景模拟n n 心理测验n n 招聘应变方案招聘实施 人员选拔的方法n n 笔试：测试知识与能力n n 面试：测试知识、能力和素质n n 情景模拟：测试能力、素质为主n n 心理测试：测试能力、个性素质 根据岗位工作性质特点、任职资格条件选拔相应的测试方法面试的程序步骤n n 准备阶段：确定目的 选择考官 设计问题 准备表格 选择面试类型 确定时间和地点n

18、 n 开始阶段：营造和谐气氛 消除紧张情绪n n 正式面试：提问与交流、观察、记录n n 结束面试：补充回答 回答问题n n 面试评价：给予评语或评分，确定面试成绩面试的类型n n 根据面试考官与应聘者的人数，可分为 一对一、多对一、一对多、多对多 等形式。n n 根据面试的组织形式，可分为 结构化面试（题目的类型、数量、答题 时间和顺序都严格标准化）非结构化面试（开放式、弹性化）混合型面试D6-面试的问题n n 应聘动机的性质和强度应聘动机的性质和强度n n以往的生活和工作经历以往的生活和工作经历n n兴趣爱好和特长兴趣爱好和特长n n与所聘职位的相关知识经验与所聘职位的相关知识经验n n对

19、待工作价值、责任、挑战、成就的看法对待工作价值、责任、挑战、成就的看法n n对工作条件和奖酬待遇的要求和看法，对工作条件和奖酬待遇的要求和看法，n n处理人际关系的方式和态度，处理人际关系的方式和态度，n n研究和解决问题的习惯及思路等。研究和解决问题的习惯及思路等。n n标准面试问卷标准面试问卷.doc.docD7-面试的提问技巧n n 简单随机提问n n 递进深入提问n n 比较选择提问n n 挑战激将提问n n 客观评价提问n n 迂回提问n n 举例提问面试技巧分类.doc面试常见错误n n 面试目的不明确n n 任职资格不清楚n n 面试结构欠完整n n 心理偏见有干扰 第一印象 近

20、因效应 天花板效应 趋中效应 地板效应 晕轮效应 刻板印象 对比效应 求同效应 录用压力D10-心理测验的内容n n 智力测验n n 职业能力倾向测验 数量关系 言语理解与表达 逻辑推理 资料分析n n 个性（人格）测验 气质 性格 职业兴趣 创造力 情商 需要 人际关系 价值观情景模拟n n 根据被试者可能担任的职位，编制一套与该职位实际情况相似的测试项目，将被试者安排在模拟、逼真的工作环境中，要求被试者处理相应的问题，对其知识、经验、工作能力、思维方式、观念态度和行为习惯进行综合评价。公文处理n n被试者在假设情景中扮演特定的管理者角色，对被试者在假设情景中扮演特定的管理者角色，对事先设计

21、的一系列文件进行处理，进而针对被试事先设计的一系列文件进行处理，进而针对被试者处理公文的方式、结果等进行评价，被试者对者处理公文的方式、结果等进行评价，被试者对文件的处理结果就是待考察的行为样本。文件的处理结果就是待考察的行为样本。n n一般用于对高级管理者的测评，可以分析评价其一般用于对高级管理者的测评，可以分析评价其计划、组织、预测、决策和沟通等沟通能力。计划、组织、预测、决策和沟通等沟通能力。n n突出特点是情景性强，综合性强。突出特点是情景性强，综合性强。公文处理n n测验由两部分组成，纸笔方式作答。测验材料涉测验由两部分组成，纸笔方式作答。测验材料涉及该职位范围内应处理的、涉及到对企

22、业内外的及该职位范围内应处理的、涉及到对企业内外的人、财、物、信息等多方面的控制和把握，要求人、财、物、信息等多方面的控制和把握，要求针对所提供的各类公文作出有针对性的处理意见。针对所提供的各类公文作出有针对性的处理意见。n n由四个分测验总计时间为由四个分测验总计时间为115115分钟（计划分钟（计划4040分钟；分钟；预测预测2525分钟，决策分钟，决策2525分钟，沟通分钟，沟通2525分钟），可分钟），可以集体施测，但不宜超过以集体施测，但不宜超过1010人。人。n n主要考察内容：工作条理性主要考察内容：工作条理性0-150-15分，计划能力分，计划能力0-0-3030分，预测能力分

23、，预测能力0-150-15分，决策能力分，决策能力0-150-15分，沟分，沟通能力通能力0-250-25分。分。n n 无领导小组讨论n n由一组被试者组成临时工作小组，讨论给定的问由一组被试者组成临时工作小组，讨论给定的问题，并形成决策，小组中不确定主持人，从中观题，并形成决策，小组中不确定主持人，从中观察了解每人的心理素质和潜在能力。察了解每人的心理素质和潜在能力。n n优点：可以观察到人际互动行为，检测出纸笔无优点：可以观察到人际互动行为，检测出纸笔无法测出的特性，节省时间，提高效率，能提供公法测出的特性，节省时间，提高效率，能提供公平机会，进行横向比较；平机会，进行横向比较；n n缺

24、点：对题目要求高，对考官的评分技术要求高，缺点：对题目要求高，对考官的评分技术要求高，被试者有掩饰或自我表现心理，被试的经验对其被试者有掩饰或自我表现心理，被试的经验对其表现有影响。表现有影响。无领导小组讨论n n讨论题要求数量集中，有备用题；内容与所拟任讨论题要求数量集中，有备用题；内容与所拟任职位相适应，有现实性和典型性；难度适当，有职位相适应，有现实性和典型性；难度适当，有开放性和弹性；内容具体但立意深刻高远，小中开放性和弹性；内容具体但立意深刻高远，小中见大；对被试公平，不涉及专业知识上的差别。见大；对被试公平，不涉及专业知识上的差别。n n讨论题的形式可分为开放式问题，两难问题，多讨

25、论题的形式可分为开放式问题，两难问题，多项选择性问题，操作性问题，资源争夺问题。项选择性问题，操作性问题，资源争夺问题。n n测验时间一般在测验时间一般在30-6030-60分钟，分分钟，分33个阶段：考官宣个阶段：考官宣读试题，被试独立思考，列出提纲，读试题，被试独立思考，列出提纲，55分钟；轮流分钟；轮流发言，各抒己见；交叉辩论，形成决议。发言，各抒己见；交叉辩论，形成决议。n n主要考察内容：组织行为，洞察力，倾听能力，主要考察内容：组织行为，洞察力，倾听能力，说服力，感染力，团队意识，成熟度。说服力，感染力，团队意识，成熟度。人员测评科学性的依据n n 行为样本：测试问题的全面性和代表

26、性n n 信度：测试结果说明测试对象情况的真 实性和可靠性n n 效度：测试结果说明测试目的和内容的 针对性和相关性n n 常模：评价具体测试结果的可比性标准n n 区分度：评价不同测试对象的水平差异 和结构差异人员选择时应注意的问题n n简历不能代表本人简历不能代表本人n n工作经历比学历更重要工作经历比学历更重要n n不要忽视求职者的个性特征不要忽视求职者的个性特征n n让应聘者更多地了解组织让应聘者更多地了解组织n n给应聘者更多的表现机会给应聘者更多的表现机会n n注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者n n关注经历坎坷或能力超强的应聘者关注经历坎坷或能力超强的应聘者

27、n n慎重作出取舍决定慎重作出取舍决定n n面试考官要注意自身形象面试考官要注意自身形象招聘应变方案n n人员短缺是否一定要招聘？人员短缺是否一定要招聘？内部调剂内部调剂 临时加班临时加班 工作转包工作转包 寻找兼职寻找兼职 租赁人员租赁人员 工作满负荷工作满负荷 工作再设计工作再设计 工作扩大化（量增）工作扩大化（量增）工作丰富化（质变与量增）工作丰富化（质变与量增）n n内部供给不足的调整思路内部供给不足的调整思路 外部招聘外部招聘 内部招聘内部招聘 内部晋升内部晋升 技能培训技能培训n n内部供给大于需求的调整思路内部供给大于需求的调整思路 招聘冻结招聘冻结 提前退休提前退休 增加无薪假

28、期增加无薪假期 裁员解聘裁员解聘4.离职管理n n 离职原因n n 离职程序n n 离职面谈n n 降低人员流失离职原因n n 员工离职的原因n n 个人原因：需求不满 性格不合n n 单位内部原因：待遇不佳 人际关系 晋升无望 工作压力n n 外部环境原因：竞争对手 流动机会 经济形势 政策导向离职程序n n 填写离职申请 n n 离职面谈 n n 核准离职申请 n n 业务交接 n n 人员退保 n n 离职生效 n n 资料存档离职面谈的内容与技巧n n面谈内容：面谈内容：了解离职原因了解离职原因 征询工作改进意见征询工作改进意见 保持友善关系保持友善关系 n n面谈技巧：面谈技巧：场所

29、舒适安静场所舒适安静 时间安排适当时间安排适当 语气平和语气平和 客观立场客观立场n n面谈结束：面谈结束：分析离职原因分析离职原因 总结经验教训总结经验教训 及时通报情况及时通报情况 防止过激行为防止过激行为 降低员工流失n n 注意流失与淘汰的区别n n 降低员工流失的激励措施n n 物质方面：高薪待遇 改善福利 股权激励n n 精神方面：事业激励 职位激励 情感投入员工职业周期阶段的留人措施n n 引入阶段：新员工导入 适应工作与企业环境n n 成长阶段：技能培训、绩效考核和薪酬调整n n 饱和阶段：轮岗与升职n n 衰落阶段：情感关怀、福利保障5.招聘工作的评价和展望n n 招聘评价的

30、标准 有效性 可靠性 客观性 广博性n n 招聘工作成效的评价 事先是否做好前期准备 招聘工作是否快速高效 安排面试是否及时充分 相关部门配合是否密切招聘过程终结时的判断人选是否满足公司的职业经验和技能的要求?不能满足:淘汰 能够满足?个人和公司的核心价值观,文化是否类型吻合性格,心理,社会职业,管理力专业测试?不吻合招聘成本效用评估n n 成本效用评价 总成本效用=录用人数/招聘总成本 招募成本效用=应聘人数/招募期间费用 选拔成本效用=被选人数/选拔期间费用 人员录用效用=正式录用人数/录用期间费用招聘数量评价n n 录用人员数量评价录用比=录用人数/应聘人数100%招聘完成比=录用人数/

31、计划招聘人数100%应聘比=应聘人数/计划招聘人数100%招聘质量评估n n 招聘质量由信度、效度、区分度等指标反映出来。n n 招聘质量可以通过招聘测试成绩与录用后绩效考核成绩比较反映出来。n n 招聘质量与原来员工队伍素质水平（基础比率）、本次应聘人员素质（挑选率）和招聘方法的有效性（效度）成综合的关系。绩效考核成绩招聘测试成绩高高合格合格1234招聘测试与绩效考核的关系n n 招聘测试是对人员任职前是否胜任本职工作的预测，绩效考核是对任职后的工作业绩的评价，招聘对于选拔人员有着重要的意义。n n 招聘测试成绩与绩效考核成绩比较,二者成正相关，说明招聘效果对于预测任职后的工作业绩是有效的；

32、反之，招聘成绩与绩效考核成绩关系不明显，则招聘工作存在一定问题。招聘工作面临挑战n n 合适人选难寻n n 招聘表现与工作实绩反差较大n n 对应聘人员的履历考察困难 费用高n n 录用人员与用人单位职位的兼容性差n n 外来人员的稳定性低 频繁跳槽现象严重n n 招聘成本过高招聘工作发展的趋势n n 招聘工作向战略化方向发展n n 超前储备人才 建立内部人才库n n 招聘工作日益受到重视n n 招聘方法越来越科学化n n 多招聘者的要求越来越高n n 计算机、网络技术应用日益普遍谢谢观看/欢迎下载BY FAITH I MEAN A VISION OF GOOD ONE CHERISHES AND THE ENTHUSIASM THAT PUSHES ONE TO SEEK ITS FULFILLMENT REGARDLESS OF OBSTACLES.BY FAITH I BY FAITH