管理者与管理工作讲义vjn.ppt

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1、1山东大学管理学院山东大学管理学院工商管理系人力资源研究所工商管理系人力资源研究所 孙孙 卫卫 敏敏 2工作中的思考工作中的思考z企业面临的问题越来越复杂，环境的变化越来企业面临的问题越来越复杂，环境的变化越来越快，企业面临的竞争越来越激烈，做决策越越快，企业面临的竞争越来越激烈，做决策越来越难来越难z有的工作几个部门都管，但出了问题谁都不负有的工作几个部门都管，但出了问题谁都不负责；有的工作不知道由谁负责，出了问题也不责；有的工作不知道由谁负责，出了问题也不知道该找哪个部门知道该找哪个部门z有的部门工作很忙，但不少时间有的部门工作很忙，但不少时间“耕了别人的耕了别人的田荒了自己的地田荒了自己

2、的地”，而且还往往得不到别的部，而且还往往得不到别的部门和别人的理解，甚至受埋怨，因而感到很委门和别人的理解，甚至受埋怨，因而感到很委屈。屈。z有的部门分管的工作太杂，临时性的工作很多，有的部门分管的工作太杂，临时性的工作很多，成了成了“不管部不管部”，往往会忽略了自己的主要职，往往会忽略了自己的主要职责与任务责与任务 3工作中的思考工作中的思考z有的部门人浮于事，而有的部门人员有的部门人浮于事，而有的部门人员严重不足严重不足z低素质人才过剩与高素质人才不足成低素质人才过剩与高素质人才不足成为制约很多单位发展的为制约很多单位发展的“瓶颈瓶颈”z“大材小用大材小用”、“小材大用小材大用”现象的现

3、象的存在使得有些单位与部门的人才得不存在使得有些单位与部门的人才得不到很好地运用到很好地运用z有的企业与部门留不住骨干人才有的企业与部门留不住骨干人才4工作中的思考工作中的思考z其其他他单单位位优优秀秀的的管管理理方方法法照照搬搬过过来来往往往往达达不不到到预预期期的的效效果果，即即同同一一管管理理方方法法在在不不同同的的环环境境应应用的效果不同；用的效果不同；z同同一一企企业业或或部部门门在在不不同同的的管管理理者者的的管管理理下下业业绩绩与员工士气差异很大与员工士气差异很大z现在的员工现在的员工“毛病毛病”越来越多，越来越难管越来越多，越来越难管z“只只重重结结果果，不不重重过过程程”，的

4、的观观念念还还被被许许多多管管理者所推崇理者所推崇z制度成堆，但却落实不到位制度成堆，但却落实不到位z好好的计划在实施的过程中却好好的计划在实施的过程中却“跑调跑调”了了？5本讲座的主要内容本讲座的主要内容z管理、管理者与管理工作管理、管理者与管理工作z管理活动（职能）计划、组织、领导与管理活动（职能）计划、组织、领导与控制控制z员工的心理差异与有效管理员工的心理差异与有效管理6第第 一一 讲讲管理、管理者与管理工作管理、管理者与管理工作78本讲主要内容本讲主要内容z管理管理z管理者管理者z管理工作管理工作9一、管一、管 理理z什么是管理什么是管理z为什么要进行管理为什么要进行管理z管理的基本

5、职能管理的基本职能10（一）什么是管理（一）什么是管理斯斯蒂蒂芬芬：管管理理是是指指同同他他人人一一起起，或或通过他人实现组织目标的过程。通过他人实现组织目标的过程。11z管理就是在特定的管理就是在特定的环境环境下，对组织所下，对组织所拥有的拥有的资源资源进行有效的进行有效的计划、组织、计划、组织、领导与控制领导与控制，以便达成既定的，以便达成既定的组织目组织目标标的过程。的过程。12z1 1、管理的、管理的目的目的：为实现共同的组织目：为实现共同的组织目标服务。标服务。组织目标组织目标 部门目标部门目标 个人目标个人目标“功劳功劳”与与“苦劳苦劳”之争之争 1 1）管理只是手段而非目的，应该

6、围绕着如）管理只是手段而非目的，应该围绕着如何实现目标开展管理活动，不能为了管理何实现目标开展管理活动，不能为了管理而管理。而管理。2 2）应树立）应树立“目标与效益目标与效益”观念观念13z2 2、管理的对象：、管理的对象：资源资源z资源：资源：人、财、物、时间、信息等。人、财、物、时间、信息等。z最重要的资源：最重要的资源：人人z资源最突出的资源最突出的特征特征：稀缺性：稀缺性1）应树立）应树立“以人为本以人为本”的观念。的观念。2）应提倡）应提倡“开源节流开源节流”：提高资源使用效率、提高资源使用效率、挖掘现有资源的潜力；避免由于工作失误造成挖掘现有资源的潜力；避免由于工作失误造成的资源

7、浪费；注重资源开发的资源浪费；注重资源开发14为什么管理要为什么管理要“以人为本以人为本”z人是管理活动的主体：人是管理的核人是管理活动的主体：人是管理的核心，人的潜力最大。心，人的潜力最大。z人力资源的素质是现代企业发展的决人力资源的素质是现代企业发展的决定性因素定性因素z人力资源投资的收益率远远高于其他人力资源投资的收益率远远高于其他资源资源15人的潜力有多大人的潜力有多大 前苏联著名学者兼作家伊凡前苏联著名学者兼作家伊凡叶夫叶夫里莫指出：里莫指出：“人类学、心理学、生理学、人类学、心理学、生理学、逻辑学的最新发现证实，人具有最大的逻辑学的最新发现证实，人具有最大的潜能潜能 人类平常只发挥

8、了极小部分的人类平常只发挥了极小部分的大脑功能。大脑功能。如果人类能够发挥一半的大如果人类能够发挥一半的大脑功能，将轻易学会脑功能，将轻易学会4040种语言，背诵整种语言，背诵整本百科全书，拿本百科全书，拿1212个博士学位。个博士学位。”一般认为，人只发挥了一般认为，人只发挥了1/101/10甚至更少的甚至更少的潜能潜能16环境的变化给管理提出了新的挑环境的变化给管理提出了新的挑战，更需要战，更需要“以人为本以人为本”z服务型经济发展趋势服务型经济发展趋势z全球经济一体化全球经济一体化 劳动力多元化劳动力多元化z加入加入WTOWTO对人员结构与素质提出了新的要求。对人员结构与素质提出了新的要

9、求。z知识经济时代的到来使人才日渐成为企业的知识经济时代的到来使人才日渐成为企业的核心资源核心资源z企企业业的的技技术术密密集集型型趋趋势势影影响响到到人人力力资资源源的的需需求与管理方式求与管理方式z劳劳动动力力素素质质和和生生活活水水平平的的提提高高带带来来了了需需求求结结构的变化构的变化17联想集团总裁柳传志的管理联想集团总裁柳传志的管理“三要素三要素”z搭班子：搭班子：企业要有一个具有统一意志、团结企业要有一个具有统一意志、团结协作、战斗力极强的领导班子。班子的团结协作、战斗力极强的领导班子。班子的团结永远是是企业发展的首要条件。永远是是企业发展的首要条件。z定战略：定战略：公司各级领

10、导干部要有大局观念，公司各级领导干部要有大局观念，要学会从长远考虑，形成发展目标后要学会要学会从长远考虑，形成发展目标后要学会分解成具体的战术步骤和实施策略，并在发分解成具体的战术步骤和实施策略，并在发展过程中不断调整。展过程中不断调整。z带队伍：带队伍：塑造独具特色的企业文化，加强员塑造独具特色的企业文化，加强员工的凝聚力，形成爱岗敬业的氛围，培养领工的凝聚力，形成爱岗敬业的氛围，培养领军人物，为未来发展奠定基础。军人物，为未来发展奠定基础。三要素中有两个与三要素中有两个与“人人”有关。有关。18Toyota汽车公司人力资源副总裁汽车公司人力资源副总裁z在我们成功的背后主要的动力是在我们成功

11、的背后主要的动力是“人人”。机器无法产生创意、解决问题及掌握机会，机器无法产生创意、解决问题及掌握机会，只有全心投入并具创意性思考的人才能使只有全心投入并具创意性思考的人才能使世界变得不同。世界变得不同。z。全美国所有汽车生产厂商用的机器。全美国所有汽车生产厂商用的机器几乎都是相同的，但如何使用它们则各厂几乎都是相同的，但如何使用它们则各厂都不相同，是使用这些机器的人给了公司都不相同，是使用这些机器的人给了公司关键性的能力。关键性的能力。193）“效率、效果与效益效率、效果与效益”资源的稀缺性决定了管理必须利用有限的资源的稀缺性决定了管理必须利用有限的资源达到所选择的目标。管理通过资源的有资源

12、达到所选择的目标。管理通过资源的有效配置达到效率与效果的统一。效配置达到效率与效果的统一。z效率效率：效率：效率=产出产出/投入投入 管理通过有效地配管理通过有效地配置资源使资源成本最小化。置资源使资源成本最小化。z效果效果：活动的最终结果。管理者实现了组织：活动的最终结果。管理者实现了组织目标，工作才是有效果的。目标，工作才是有效果的。z效益效益：有益的效果，即符合组织目标的效果。：有益的效果，即符合组织目标的效果。效益效益=正确的目标正确的目标效率效率20资资源源的的利利用用目目标标实实现现 手段：效率手段：效率 结果：效果结果：效果低浪费低浪费 高成就高成就目标目标管理追求效率与效果管理

13、追求效率与效果21 所以，管理中首先要所以，管理中首先要“做正确的事做正确的事”然后然后“正确地做事正确地做事”。Do right things.Do right things.Do things right.Do things right.22z3、管理的基本职能：计划、组织、领导、控制、管理的基本职能：计划、组织、领导、控制计划计划 组织组织 领导领导 控制控制确定目标，决定需要确定目标，决定需要 指导与激励指导与激励 对活动进对活动进 导导制定战略，做什么，制定战略，做什么，所有参与者，行监控以所有参与者，行监控以开发分计划怎么做，开发分计划怎么做，解决冲突解决冲突 确保计划确保计划 致

14、致以协调活动以协调活动 由谁去做由谁去做 完成完成实现实现组织组织确定确定的的目标目标管理职能在时间上的逻辑关系管理职能在时间上的逻辑关系23z不不同同层层次次的的管管理理者者在在四四项项职职能能方方面面的的内内容容不不同同。如如高高层层管管理理者者主主要要制制定定战战略略计计划划，而而基基层层管管理理者者主主要要制制定定执执行行计计计划。计划。z不不同同层层次次的的管管理理者者在在四四项项职职能能方方面面花花费费的的时时间间也也不不同同。高高层层管管理理者者在在计计划划、组组织织与与控控制制方方面面花花的的时时间间较较多多；基基层层管理者在领导方面花的时间较多。管理者在领导方面花的时间较多。

15、高层管理人员高层管理人员中层管理人员中层管理人员基层管理人员基层管理人员计划计划组织组织领导领导控制控制28%18%15%36%33%24%22%36%51%14%13%10%24z4 4、管理的、管理的环境环境环境既提供了机会，也潜藏着威胁。成功的企环境既提供了机会，也潜藏着威胁。成功的企业在于能够适时地抓住机遇、规避威胁。业在于能够适时地抓住机遇、规避威胁。“马论马论机遇论机遇论”的启发的启发环境的复杂性、动态性、不可预见性。环境变环境的复杂性、动态性、不可预见性。环境变化会对企业的经营产生影响。化会对企业的经营产生影响。25国际政治、经济、文化、技术、法律、市场国际政治、经济、文化、技术

16、、法律、市场 市场：竞争对手、用户、供应商市场：竞争对手、用户、供应商投入产出投入产出 国内政治、经济、社会文化、技术、法律国内政治、经济、社会文化、技术、法律（总）经理（总）经理职能部门职能部门职能部门职能部门直线部门直线部门直线部门直线部门直线部门直线部门直线部门直线部门26供应方供应方 来自潜在竞争者的威胁来自潜在竞争者的威胁 供应方的供应方的 买方的讨价买方的讨价 讨价还价能力讨价还价能力 还价能力还价能力 来自替代品或服务的来自替代品或服务的 威胁威胁影响行业竞争的五种力量影响行业竞争的五种力量买方买方 行业竞争者行业竞争者 现有企业现有企业 间间 的竞争的竞争替代产品替代产品潜在竞

17、争者潜在竞争者27中国保险市场的运行动态中国保险市场的运行动态281)1)树立系统的观念树立系统的观念首先，系统内部各部门之间应相互配合、协调、首先，系统内部各部门之间应相互配合、协调、协作，确保组织整体目标的实现协作，确保组织整体目标的实现 需要哪些部门之间的协作需要哪些部门之间的协作?专业化分工专业化分工 团队合作团队合作 “球论球论协作论协作论”的启示的启示以什么样的心态协作以什么样的心态协作?29决策决策机构机构执行机构执行机构接收接收单位单位监督机构监督机构反馈机构反馈机构指令指令指令指令输出输出原原始始信信息息处理后的信息处理后的信息输入输入管理系统的相对封闭回路图管理系统的相对封

18、闭回路图30其次，根据外部环境系统的变化调整内部管理系统，其次，根据外部环境系统的变化调整内部管理系统，“以变应变以变应变”。即。即应树立动态、权变、创新观念。应树立动态、权变、创新观念。外部宏观环境发生变化，组织的目标、战略、组外部宏观环境发生变化，组织的目标、战略、组织机构、政策、制度与策略应作相应调整织机构、政策、制度与策略应作相应调整.个人的微观工作环境发生变化，应注意调整自己个人的微观工作环境发生变化，应注意调整自己的工作方式与方法。的工作方式与方法。总之，总之，管理不能一成不变。管理不能一成不变。“谁动了我的奶酪谁动了我的奶酪?”?”环境发生变化，你应该怎么办？环境发生变化，你应该

19、怎么办？31寓言：你是只啥样的青蛙？寓言：你是只啥样的青蛙？z在系统研究中，人们发现许多公司失败常常是因在系统研究中，人们发现许多公司失败常常是因为对缓慢而来的致命威胁习而不察。为对缓慢而来的致命威胁习而不察。z有一则煮青蛙的寓言可以说明以上情况。如果你有一则煮青蛙的寓言可以说明以上情况。如果你把一只青蛙放进沸水中，它会立刻拼命跳出；但把一只青蛙放进沸水中，它会立刻拼命跳出；但是如果你把它放进温水中不去惊吓它，它将呆着是如果你把它放进温水中不去惊吓它，它将呆着不动，慢慢加温，青蛙仍显得若无其事。可悲的不动，慢慢加温，青蛙仍显得若无其事。可悲的是，当温度继续上升时，青蛙将变得愈来愈虚弱，是，当温

20、度继续上升时，青蛙将变得愈来愈虚弱，最后无法动弹。最后无法动弹。z作为企业，如果总是自我感觉良好，面对逐渐变作为企业，如果总是自我感觉良好，面对逐渐变化的竞争环境，其下场只会像温水中的青蛙一样。化的竞争环境，其下场只会像温水中的青蛙一样。换言之，呆在企业中的人也是如此。换言之，呆在企业中的人也是如此。32环境发生了变化环境发生了变化,人们的行为会发生变化人们的行为会发生变化,也必也必须发生变化。否则，你将被无情地抛弃。须发生变化。否则，你将被无情地抛弃。思考思考:车间的微观管理环境已经发生了哪些变化？车间的微观管理环境已经发生了哪些变化？相关管理人员的管理方式与方法应如何调整相关管理人员的管理

21、方式与方法应如何调整?车间的微观管理环境将来还会发生哪些变化车间的微观管理环境将来还会发生哪些变化?相关管理人员应该做好哪些准备相关管理人员应该做好哪些准备?33联想对自己发展的评价联想对自己发展的评价 联想之所以能生存发展，就是不停联想之所以能生存发展，就是不停地地折腾折腾，分析外界的情况，分析联想，分析外界的情况，分析联想内部的情况，然后不断地调整，就这内部的情况，然后不断地调整，就这么样才得以生存发展下来的么样才得以生存发展下来的。34张瑞敏的观点张瑞敏的观点 海尔的技术是向人家学来的，设备是从人家那儿买海尔的技术是向人家学来的，设备是从人家那儿买来或仿造的，在国际竞争中我们是在与自己的

22、来或仿造的，在国际竞争中我们是在与自己的“老师老师”竞争，从一开始就已失去了竞争，从一开始就已失去了“硬件硬件”的优势，要取胜只的优势，要取胜只能靠优质的能靠优质的“软件软件”靠一流的管理水平。而靠一流的管理水平。而管理经验管理经验的学习不能采取的学习不能采取“拿来主义拿来主义”的办法，的办法，一是因为没有一一是因为没有一种管理理论与原则可以适用于一切情况。再者，种管理理论与原则可以适用于一切情况。再者，“殊途殊途同归同归”，达到同一个目标的方法多种多样。，达到同一个目标的方法多种多样。海尔与国外相比，海尔与国外相比，国情、厂情、人的素质不同，国情、厂情、人的素质不同，决决不能生搬硬套外国的东

23、西。必须本着权变的原则，博采不能生搬硬套外国的东西。必须本着权变的原则，博采众家之长，因地制宜，结合自己企业的实际，研究和创众家之长，因地制宜，结合自己企业的实际，研究和创造出适合自己的管理模式。否则，造出适合自己的管理模式。否则，“欲速则不达欲速则不达”。352 2、转变观念，改变传统的思维模式、转变观念，改变传统的思维模式3 3、倡导学习，建立学习型组织，提高企业的创、倡导学习，建立学习型组织，提高企业的创新能力新能力LC 英特尔公司的总裁格鲁夫说，英特尔公司的总裁格鲁夫说，当今世界当今世界唯一不变的是变化（唯一不变的是变化（change)。所以当今世界所以当今世界企业间的竞争本质上是学习

24、企业间的竞争本质上是学习(learning)速度速度的竞争，唯一持久的优势是比别人学得更快。的竞争，唯一持久的优势是比别人学得更快。当企业内部的变革速度小于外部变革速度当企业内部的变革速度小于外部变革速度的时候，必定失败。正如摩尔定律的一条：的时候，必定失败。正如摩尔定律的一条：你永远不能休息，否则你永远休息。你永远不能休息，否则你永远休息。36学习型组织学习型组织z学习型组织是全体成员全身心投入，并有学习型组织是全体成员全身心投入，并有持续增长的学习力的组织；是能让组织成持续增长的学习力的组织；是能让组织成员体验到工作中生命意义的组织；是通过员体验到工作中生命意义的组织；是通过学习能创造自我

25、、扩展未来能量的组织。学习能创造自我、扩展未来能量的组织。z学习型组织就是把学习者与工作系统地、学习型组织就是把学习者与工作系统地、持续地结合起来，以支持组织在个人、工持续地结合起来，以支持组织在个人、工作团队及整个组织系统这三个不同层面的作团队及整个组织系统这三个不同层面的发展。发展。37创建学习型组织的五项修炼创建学习型组织的五项修炼 第一项修炼：自我超越第一项修炼：自我超越z“自我超越自我超越”修炼首先做的是修炼首先做的是建立个人愿景建立个人愿景。而建立个人愿景则必须先弄清而建立个人愿景则必须先弄清“到底什么对到底什么对我们更重要我们更重要”。其次是要。其次是要“看清目前的真实看清目前的

26、真实情况是什么情况是什么”。愿景已建立，剩下的就是如。愿景已建立，剩下的就是如何努力去实现这个愿景。何努力去实现这个愿景。38第二项修炼：改善心智模式第二项修炼：改善心智模式z 所谓心智模式就是一个人的心灵素质、思维方所谓心智模式就是一个人的心灵素质、思维方式。它会影响我们认知的方式，带着不同的心智式。它会影响我们认知的方式，带着不同的心智模式去看同样的命题，会产生完全不同的结果与模式去看同样的命题，会产生完全不同的结果与决策。决策。z此项修炼就是要组织中的成员时时以开放与坦诚此项修炼就是要组织中的成员时时以开放与坦诚的态度将个人心中的想法、假设提出来，认真坦的态度将个人心中的想法、假设提出来

27、，认真坦率地检验其正确性，并以开放的心灵去容纳别人率地检验其正确性，并以开放的心灵去容纳别人的想法，做到的想法，做到对自己心智模式的反思和对他人心对自己心智模式的反思和对他人心智模式的探询。智模式的探询。39第三项修炼：建立共同愿景第三项修炼：建立共同愿景z共同愿景（生命共同体）就是共同的目标、共同愿景（生命共同体）就是共同的目标、价值观、使命。价值观、使命。z“共同愿景共同愿景”是真正值得长期献身的目标及是真正值得长期献身的目标及不断学习与创造的动力。要求成员主动地不断学习与创造的动力。要求成员主动地奉献，而不是简单地服从或投入。奉献的奉献，而不是简单地服从或投入。奉献的人将做一切为实现愿景

28、所必须做的事。人将做一切为实现愿景所必须做的事。40第四项修炼：团队学习第四项修炼：团队学习 为什么在许多团体中，每个成员的智商都在为什么在许多团体中，每个成员的智商都在120以上，而整体智商却只有以上，而整体智商却只有62？z哈佛大学阿吉瑞斯对许多企业研究后指出，大部分哈佛大学阿吉瑞斯对许多企业研究后指出，大部分管理团体都会在压力面前出现智障。这其中包括管理团体都会在压力面前出现智障。这其中包括4种种情况：情况：为了保护自己，不提没有把握的问题；为了为了保护自己，不提没有把握的问题；为了维护团结，不提分歧性的问题；为了不使人难堪，维护团结，不提分歧性的问题；为了不使人难堪，不提质疑性的问题；

29、为了使大家接受，只作折中性不提质疑性的问题；为了使大家接受，只作折中性结论。结论。z解决的方法在于解决的方法在于深度会谈深度会谈，即每个人全部摊出心中，即每个人全部摊出心中的设想，真正一起思考。其核心是为了的设想，真正一起思考。其核心是为了激发群体的激发群体的智慧智慧。41第五项修炼：系统思考第五项修炼：系统思考z系统思考应防止分割思考，要整体思考；应防系统思考应防止分割思考，要整体思考；应防止静止思考，要动态思考；应防止表面思考，止静止思考，要动态思考；应防止表面思考，要本质思考。要本质思考。z强调的是要把企业看成一个系统，把企业融入强调的是要把企业看成一个系统，把企业融入社会这个大系统中，

30、考虑问题既要看到局部又社会这个大系统中，考虑问题既要看到局部又要看到整体，既要看到眼前又要看到长远。要看到整体，既要看到眼前又要看到长远。z系统思考修炼在于观察系统产生变化及其背后系统思考修炼在于观察系统产生变化及其背后整体互动关系，观察一连串的变化，而非片段整体互动关系，观察一连串的变化，而非片段的个别事件。的个别事件。42z管理就是在特定的管理就是在特定的环境环境下，对组织所下，对组织所拥有的拥有的资源资源进行有效的进行有效的计划、组织、计划、组织、领导与控制领导与控制，以便达成既定的，以便达成既定的组织目组织目标标的过程。的过程。43（二）为什么要进行管理（二）为什么要进行管理从可怜的托

31、马斯所想到的。从可怜的托马斯所想到的。z管理是统一人们的行动，实现共同目标的管理是统一人们的行动，实现共同目标的手段。手段。个个体体差差异异性性客客观观存存在在，每每个个人人都都有有自自己己的的目标及行为方式。目标及行为方式。“冰山理论冰山理论”44“个体行为冰山个体行为冰山”外在的外在的表现表现 （公开的）（公开的）行为、能力、技术与经验、行为、能力、技术与经验、工作投入、绩效等工作投入、绩效等 内在的原因内在的原因 （隐蔽的）（隐蔽的）需要、动机、价值观、需要、动机、价值观、个性个性 、态度、理想、态度、理想 兴趣与偏好等兴趣与偏好等45管理活动把个体的行为统一到共同的组织目标方向上管理活

32、动把个体的行为统一到共同的组织目标方向上为了实现共同目标，必须通过管理者的努力统一为了实现共同目标，必须通过管理者的努力统一人们的行动。人们的行动。46z良好的管理可以发挥各种资源的整合功能，良好的管理可以发挥各种资源的整合功能，减少内耗，发挥减少内耗，发挥1+121+12的整体效应。的整体效应。z现代化的管理和先进的科学技术是推动现现代化的管理和先进的科学技术是推动现代社会经济发展的代社会经济发展的“两个车轮两个车轮”。47二、管理者二、管理者z管理者的层次与职责管理者的层次与职责z管理者的角色管理者的角色z管理者的智能要求管理者的智能要求z管理者的心智模式管理者的心智模式z管理者的能力结构

33、管理者的能力结构48（一）管理者的层次与职责（一）管理者的层次与职责z高层管理者（又称决策层）高层管理者（又称决策层）z中层管理者（又称执行层）中层管理者（又称执行层）z基层管理者基层管理者（又称一线管理者，或操作层）（又称一线管理者，或操作层）执行层执行层操作层操作层决策层决策层49不同层次管理者的职责分工不同层次管理者的职责分工定义定义主要职责主要职责高层高层管理管理者者对整个组织的管对整个组织的管理负有全面责任理负有全面责任的人的人制定组织的总目标、总战略，掌握制定组织的总目标、总战略，掌握组织的大政方针并评价组织的绩效。组织的大政方针并评价组织的绩效。在与外界交往中，往往代表组织以在与

34、外界交往中，往往代表组织以“官方官方”的身份出现。的身份出现。中层中层管理管理者者处于高层管理者处于高层管理者与基层管理者之与基层管理者之间的一个或若干间的一个或若干个中间层次的管个中间层次的管理者理者贯彻执行高层管理者所制定的重大贯彻执行高层管理者所制定的重大决策；监督与协调基层管理者的工决策；监督与协调基层管理者的工作；与高层相比，中层管理者更注作；与高层相比，中层管理者更注重日常的管理事务。重日常的管理事务。基层基层管理管理者者在组织中处于最在组织中处于最低层次的管理者，低层次的管理者，他们所管辖的仅他们所管辖的仅仅是作业人员仅是作业人员给下属作业人员分派具体工作任务，给下属作业人员分派

35、具体工作任务，直接指挥与监督现场作业活动，保直接指挥与监督现场作业活动，保证各项任务的有效完成。证各项任务的有效完成。50（二）管理者的角色（二）管理者的角色60年代，美麻省理工学院教授亨利年代，美麻省理工学院教授亨利名茨伯格名茨伯格z 人际关系角色人际关系角色：挂名首脑、领导者、联络者：挂名首脑、领导者、联络者z信息传递者角色信息传递者角色：监听者、传播者、发言人：监听者、传播者、发言人z决策角色决策角色：企业家、混乱驾驭者、资源分配者、：企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者谈判者51角色角色描述描述特征活动特征活动人人际际关关系系方方面面挂名挂名首脑首脑象征性的首脑，必须履行许多法律性或

36、社象征性的首脑，必须履行许多法律性或社会性的例行义务会性的例行义务接待来访者，签署法律接待来访者，签署法律文件文件领导者领导者激励与动员下属，负责人员配备、培训和激励与动员下属，负责人员配备、培训和交往交往从事所有的有下级参与从事所有的有下级参与的活动的活动联络者联络者维护自行发展起来的外部接触和联系网络，维护自行发展起来的外部接触和联系网络，向人们提供信息向人们提供信息发感谢信、从事其他有发感谢信、从事其他有外部人员参加的活动外部人员参加的活动信信息息传传递递方方面面监听者监听者寻求或获取各种特定的信息以便透彻地了寻求或获取各种特定的信息以便透彻地了解组织与环境；作为组织内部与外部的神解组织

37、与环境；作为组织内部与外部的神经中枢经中枢阅读报刊和报告，保持阅读报刊和报告，保持私人接触私人接触传播者传播者将从组织外部和下级那里获得的信息传递将从组织外部和下级那里获得的信息传递给组织的其他成员给组织的其他成员举行信息交流会，用各举行信息交流会，用各种方式传递信息种方式传递信息发言人发言人向外界发布有关组织的计划、政策、行动、向外界发布有关组织的计划、政策、行动、结果等信息；作为组织所在行业方面的专结果等信息；作为组织所在行业方面的专家家举行董事会议，向媒体举行董事会议，向媒体发布信息发布信息决决策策制制定定方方面面企业家企业家寻求组织和环境中的机会，制定寻求组织和环境中的机会，制定“改进

38、方改进方案案”以发起变革，监督某些方案的策划以发起变革，监督某些方案的策划制定战略，检查会议决制定战略，检查会议决议执行情况，开发新项议执行情况，开发新项目目混乱驾混乱驾驭者驭者当组织面临重大的、意外的动乱时，负责当组织面临重大的、意外的动乱时，负责采取不久行动采取不久行动制定战略，检查陷入混制定战略，检查陷入混乱和危机的时期乱和危机的时期资源分资源分配者配者分配组织的各种资源分配组织的各种资源事实上是批准所事实上是批准所有重要的组织决策有重要的组织决策调度、询问、授权，从调度、询问、授权，从事涉及预算的各种活动事涉及预算的各种活动谈判者谈判者在主要的谈判中作为组织的代表在主要的谈判中作为组织

39、的代表参与工会的合同谈判参与工会的合同谈判52不同层次管理者的角色分配不同层次管理者的角色分配z高层管理者的最重要的角色是决策角色。高层管理者的最重要的角色是决策角色。z中层管理者在三个方面的角色分配基本一致。中层管理者在三个方面的角色分配基本一致。z基层管理者的人际角色尤为重要。基层管理者的人际角色尤为重要。决策角色决策角色 信息角色信息角色 人际角色人际角色 中层管理者中层管理者高层管理者高层管理者中层管理者中层管理者基层管理者基层管理者53（三）管理者的技能要求（三）管理者的技能要求z技术技能技术技能：使用某一专业领域内有关的工作程序、使用某一专业领域内有关的工作程序、技术和知识完成组织

40、任务的能力。技术和知识完成组织任务的能力。z人际技能人际技能：与处理人事关系有关的技能，即理解、与处理人事关系有关的技能，即理解、激励他人并与他人共事的能力（包括领导能力）。激励他人并与他人共事的能力（包括领导能力）。z概念技能概念技能：对事物整体及相关关系进行认识、洞察、对事物整体及相关关系进行认识、洞察、分析、判断和概括的能力。（感知与发现环境中的分析、判断和概括的能力。（感知与发现环境中的机遇与威胁的能力，理解事物的相互关联性并找出机遇与威胁的能力，理解事物的相互关联性并找出关键影响因素的能力，以及权衡不同方案的优劣和关键影响因素的能力，以及权衡不同方案的优劣和内在风险的能力）内在风险的

41、能力）54对不同层次管理者在技能方面的要求是不同的对不同层次管理者在技能方面的要求是不同的高层管理者高层管理者中层管理者中层管理者基层管理者基层管理者技技术术技技能能人人际际技技能能概概念念技技能能55（四）管理者的心智模式（四）管理者的心智模式心智模式：心智模式：由于过去的经历、习惯、知识素养、由于过去的经历、习惯、知识素养、价值观等形成的基本固定的思维认识方式和行价值观等形成的基本固定的思维认识方式和行为习惯。心智模式一旦形成，将使人自觉或不为习惯。心智模式一旦形成，将使人自觉或不自觉地从某个固定的角度去认识和思考所发生自觉地从某个固定的角度去认识和思考所发生的问题，并用习惯的方式予以解决

42、。的问题，并用习惯的方式予以解决。管理者的心智模式主要表现在：管理者的心智模式主要表现在：z远见卓识远见卓识z健全的心理健全的心理z优秀的品质优秀的品质56z远见卓识远见卓识：反映管理者的思维方式和价值观念，反映管理者的思维方式和价值观念，使管理者通常对某个问题能有超越一般人的看使管理者通常对某个问题能有超越一般人的看法，而这恰恰是产生创意的基础。表现为：法，而这恰恰是产生创意的基础。表现为：*随时掌握当代最新的管理、科技成果、知识和信随时掌握当代最新的管理、科技成果、知识和信息；这是基础。息；这是基础。*系统的思维方式；系统的全方位思维方式系统的思维方式；系统的全方位思维方式*奋发向上的价值

43、取向。对事业的追求永无止境。奋发向上的价值取向。对事业的追求永无止境。如麦当劳成功的秘诀之一就是如麦当劳成功的秘诀之一就是“让产品完美无让产品完美无缺缺”57z健全的心理健全的心理心理素质心理素质（心理品质）是一个人在管理活动（认识、情（心理品质）是一个人在管理活动（认识、情感与意志活动）和个性方面（包括态度、信念、兴趣、感与意志活动）和个性方面（包括态度、信念、兴趣、爱好、气质、性格、能力等）表现出的持久而稳定的爱好、气质、性格、能力等）表现出的持久而稳定的基本特点。基本特点。美国美国“卡鲁创业家协会卡鲁创业家协会”的对的对75位成功的美国企位成功的美国企业家研究分析，提出业家研究分析，提出

44、11种种“企业家的心理特征企业家的心理特征”：*健康的身体；控制及指挥的欲望；健康的身体；控制及指挥的欲望；*自信；紧迫感；广博的知识；自信；紧迫感；广博的知识；*超人的观念化能力；脚踏实地；不在乎地位；超人的观念化能力；脚踏实地；不在乎地位；*客观的待人态度；情绪稳定；迎接挑战。客观的待人态度；情绪稳定；迎接挑战。58z自知与自信自知与自信z情绪与情感情绪与情感z意志和胆识意志和胆识意志意志：个体自觉地确立目标，并根据目标来支配、调节：个体自觉地确立目标，并根据目标来支配、调节行为，从而实现预定目标的心理过程。坚定、果断、行为，从而实现预定目标的心理过程。坚定、果断、顽强、自制、独立精神、勇

45、敢大胆、坚持原则、有个顽强、自制、独立精神、勇敢大胆、坚持原则、有个性。性。胆识胆识：作决断时的胆略气魄。迎接挑战。：作决断时的胆略气魄。迎接挑战。z宽容和忍耐宽容和忍耐。“宰相肚里能撑船宰相肚里能撑船”宽容宽容：一是对有过失误的人或反对过自己的人要宽容；：一是对有过失误的人或反对过自己的人要宽容；二是对比自己能力强的人不嫉妒，能二是对比自己能力强的人不嫉妒，能“容才容才”忍耐忍耐：对组织事业，对管理工作，以及对条件、局势、：对组织事业，对管理工作，以及对条件、局势、时间等的心理承受。忍耐才能持之以恒，才能获得最时间等的心理承受。忍耐才能持之以恒，才能获得最终的成功。终的成功。59z优秀的品质

46、优秀的品质“品行不端行为不轨品行不端行为不轨”日本提出优秀企业家的十项品质：使命感、依赖感、责日本提出优秀企业家的十项品质：使命感、依赖感、责任感、积极性、进取性、诚实、忍耐、热情、公平、任感、积极性、进取性、诚实、忍耐、热情、公平、勇气勇气*勇于开拓勇于开拓：表现为不断进取的精神、胸怀大志的气质、：表现为不断进取的精神、胸怀大志的气质、敢于拼搏的勇气、不怕失败的韧劲。敢于拼搏的勇气、不怕失败的韧劲。*使命感使命感：*勤奋好学勤奋好学：这是创造性的重要来源。：这是创造性的重要来源。*乐观热情乐观热情：*诚实与机敏诚实与机敏：诚实有利于一步一个脚印地取得成功，：诚实有利于一步一个脚印地取得成功，

47、机敏利于敏锐地抓住机遇，适时地采取有效行动。机敏利于敏锐地抓住机遇，适时地采取有效行动。60美国美国GEGE的的A A级人才标准级人才标准对于对于2121世纪的领导人，世纪的领导人，GEGE提出了提出了“A A级人才标级人才标准准”，这种领导人需要具有，这种领导人需要具有4 4E E品质，即：品质，即：z充沛的精力充沛的精力(Energy)Energy)；z激发别人的能力激发别人的能力(Energizer)Energizer)；z敢于提出强硬要求敢于提出强硬要求要有棱角要有棱角(Edge)Edge)；z执行的能力执行的能力(Execute)Execute)不断将远见变为实不断将远见变为实绩的能

48、力。绩的能力。61柳传志认为可以在组织中柳传志认为可以在组织中承担较高责任的人才必须具备承担较高责任的人才必须具备6 6个标准：个标准：z 一是共同信念和价值观标准；一是共同信念和价值观标准；z 二是忠诚与牺牲精神的标准；二是忠诚与牺牲精神的标准；z 三是审时度势、独当一面的指挥能力；三是审时度势、独当一面的指挥能力；z 四是搭班子、建队伍的管理能力；四是搭班子、建队伍的管理能力；z 五是团结多数、协调一致的合作能力；五是团结多数、协调一致的合作能力；z 六是孜孜不倦、吐故纳新的学习能力。六是孜孜不倦、吐故纳新的学习能力。62联想好员工的标准z敬业精神和上进心；敬业精神和上进心；z有韧性；有韧

49、性；z有责任感；有责任感；z有悟性；有悟性；z富有创新精神；富有创新精神；z善于沟通；善于沟通；z既会工作，又会生活。既会工作，又会生活。63（五）管理者的能力结构（五）管理者的能力结构z核心能力：突出表现为创新能力核心能力：突出表现为创新能力z必要能力：包括将创意转化为实际操作方案的必要能力：包括将创意转化为实际操作方案的能力，从事日常管理工作的各种能力。能力，从事日常管理工作的各种能力。z增效能力：控制协调加快进展的各项能力。增效能力：控制协调加快进展的各项能力。z关键的四种能力关键的四种能力：创新能力、转化能力、：创新能力、转化能力、应变能力、组织协调能力应变能力、组织协调能力64z创新

50、能力：创新能力：“人无我有人无我有”、“出奇制出奇制胜胜”。富有创新能力管理者的特征：。富有创新能力管理者的特征：*兴趣广泛兴趣广泛*对环境敏锐的洞察力对环境敏锐的洞察力*具有系统思维和辨证思维的特点具有系统思维和辨证思维的特点*富有独立意识富有独立意识*具有自信心具有自信心*直面困境直面困境65z转化能力：转化能力：将创意转化为可操作的具体工将创意转化为可操作的具体工作方案的能力。在转化过程中应善于运用作方案的能力。在转化过程中应善于运用以下技巧：以下技巧：z*综合综合：将各种可行的途径、方法综合起来：将各种可行的途径、方法综合起来系统化，将其规范成一种可帮助创意实施系统化，将其规范成一种可