某咨询XXXX云天化股份有限公司内部管理诊断报告ciph.pptx

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1、声明声明本报告是在探讨云天化股份公司发展进程中内部管理模式的选择，旨在帮助提高公司人力资源管理水平，不针对任何部门和个人本报告系中期报告，所有结论非最终结论2023/5/192在充分理解企业需求的基础上，北大纵横有针对性地制定了云在充分理解企业需求的基础上，北大纵横有针对性地制定了云天化人力资源咨询项目计划天化人力资源咨询项目计划云天化前期内部云天化前期内部管理诊断管理诊断人力资源管理模式设计人力资源管理模式设计 一手、二手资料分析3组织结构诊断及建议4岗位评价7 项目启动0 内、外部资料收集1人力资源管理诊断5岗位梳理、岗位说明书编写6 内部访谈、问卷调查29辅导实施8人力资源管理建议方案5

2、天天25天天25天天20天天2023/5/193为快速熟悉企业现状，了解广大员工对企业本身的认识和对未来为快速熟悉企业现状，了解广大员工对企业本身的认识和对未来变革的接受能力，我们进行了充分的访谈和调研工作变革的接受能力，我们进行了充分的访谈和调研工作总经理设备副总生产副总经营副总总经理助理技术开发副总党委纪委尿素车间硝铵车间合成车间季戊四醇车间甲醇车间聚甲醛车间制水车间中心化验室供热车间生产部技监部总工室检修车间动力车间设备部仪表车间成品车间机械厂物资部经营部物业中心云天宾馆保卫部云天化中学幼儿园天盛公司工程部信息中心企管部总经办人力资源部财务部纪委办公室工会党委工作部团委离退休办公室股份公

3、司范围之内的单位/部门不属于股份公司范围之内的单位 访谈范围包括了云天化股份有限公司的所有部门及部分托管单位，访谈人数51人。通过交流和访谈，项目组对云天化的业务现状、存在的问题和未来的发展构想有了深入了解。根据北大纵横开展调查的实践经验，并结合云天化的实际情况及本项目的工作重点，问卷通过四个管理层面：战略、组织、运营、人力资源与企业文化考察公司各层面员工对企业的认知。为保证样本空间的有效性，问卷的发放范围包括各部门的正式员工1615人，回收1431份，有效问卷1423份通过访谈和问卷获得的宝贵的思想和意见是我们进一步分析的重要基础说说 明明2023/5/194同时我们也进行了广泛的内外部数据

4、收集和查阅工作同时我们也进行了广泛的内外部数据收集和查阅工作参阅：内部资料：1410份公司内部文件外部资料：260余份行业、公司、专业相关数据、资料2023/5/195在此基础上，项目组选择以下分析框架对云天化的组织能力现在此基础上，项目组选择以下分析框架对云天化的组织能力现状进行梳理和探讨状进行梳理和探讨核心业务流核心业务流程分析程分析适合战略适合战略发展的需发展的需求求企业组织结企业组织结构梳理构梳理组织与人力组织与人力资源现状调资源现状调研研内部组织内部组织结构和管结构和管理能力差理能力差异异组织结构改组织结构改进方向的启进方向的启示示公司战略公司战略分析分析运作管理分运作管理分析析企业

5、人力资企业人力资源管理现存源管理现存问题问题愿景愿景战略战略人员人员文化文化组织组织流程流程组织能力组织能力组织能力包括组织结构、人才、文化价值观、管理流程与管理制度等内涵，是执行企业战略不能缺少的重要因素组织能力和企业核心能力不同，企业核心能力是一个企业和竞争对手区隔的特质，而组织能力指的是企业战略支持系统，用以实现企业核心能力其中人力资源管理与组织结构是本次诊断与梳理的重点环节说说明明2023/5/196人力资源人力资源管理诊断管理诊断导读导读组织结构组织结构梳理诊断梳理诊断 战略梳理战略梳理分析概述分析概述2023/5/197分析概述（一）分析概述（一）公司战略、治理结构和组织结构诊断小

6、结：公司战略、治理结构和组织结构诊断小结：战略发展方向的不清晰集中表现在企业定位和远景目标停留在经营层的头脑里，缺乏系统的战略传递方式，缺乏必要的战略保证措施和手段，绝大多数员工不关心、不理解决策层的经营思路，致使经营领导班子效益压力大 在治理结构层面，源于所有制性质公司仍然没有摆脱行政指令的约束，法人治理结构有待在企业的发展进程中进一步完善。在组织结构方面，出现企业发展中不可避免的这样或那样的不足，需要从企业战略出发确定设置原则和调整方向。这些问题集中表现在职能体系存在薄弱环节，部分职能部门定位不合理，专业化能力薄弱等等 具体到职能部门定位问题，缺少一个定位在战略规划的牵头部门；目前的财务体

7、系仍然停留在简单的会计业务上，更多承担的是仅仅是企业的内部”薄记员“的工作，缺乏前期的风险评估、规划、融投资分析、税收筹划以及运行过程中和之后的财务评价体系；公司对人力资源部门的定位同广大员工的期望之间存在差距特别是在绩效体系和薪资体系以及职业生涯管理等同员工切身利益密切联系的功能层面 具体到职能层次，表现为部分职能缺失或薄弱不适应云天化目前发展的需要，例如战略规划职能、资本运作职能、人力资源规划（员工周期管理）职能、财务管理职能、新产品研发职能、信息管理职能等2023/5/198分析概述（二）分析概述（二）内部业务运营分析小结内部业务运营分析小结 在生产运作管理方面，云天化经过多年的实践和改

8、进在运作流程的协调性和有效性上表现出相对突出的优势 需要通过转换营销模式和优化流程体系，全方面提升云天化在供应链管理方面的能力和效率，进一步积累成本优势和推动市场拓展 处于“以生产为导向”向“以市场为导向”进而“以客户为导向”的转型期，业务和信息在运作体系中的流转尚未理顺人力资源管理现状分析小结：人力资源管理现状分析小结：人才培养和储备为云天化的发展做出了突出贡献，正处于人事管理向战略性人力资源管理的转型期 人力资源体系目前的问题主要反应在人力资源规划、薪酬体系、绩效管理、员工发展等四个方面 缺乏长远的人才需求与补充规划，没有建立起员工周期管理的理念 薪酬体系与整个激励机制脱节，薪酬结构不合理

9、 只有绩效考核没有系统的绩效管理，绩效考核指标没有依据战略目标层层分解 员工培训专注于生产技能培训，未从需求出发，建立起“多层面、多渠道、多方位”的员工培训体系 员工职业生涯通道单一，员工的长期发展难以与企业的发展紧密联系2023/5/199导读导读组织结构与业务流程的梳理和诊断人力资源人力资源管理诊断管理诊断组织结构组织结构梳理诊断梳理诊断 战略梳理战略梳理分析概述分析概述2023/5/1910云天化经历了创业、壮大、腾飞阶段，已初步形成跨行业、跨地云天化经历了创业、壮大、腾飞阶段，已初步形成跨行业、跨地区、跨所有制经营的运作模式区、跨所有制经营的运作模式跨行业、跨地跨行业、跨地区、跨所有制

10、区、跨所有制运作运作评评 述述基于目前的战略规划，培养强大的集团优势，云天化需要均衡发展三个层面的业务：立足并拓展核心业务，发展新业务，开拓未来业务机会集中关注财务面（业绩、利润等），拓展并确保核心业务运作，并面对产业结构中的新竞争者、新技术、新法规加强核心竞争力，保住和扩展市场地位通过低成本扩张，培养和发展自身所需能力（尤其是人力资源储备），营造新业务创业环境战略性思考未来的增长机会和产业演变，培养动态跟踪和评价的能力，对未来业务机会的切实可行性做出准确判断时间腾飞阶段1977年建成投产云天化创业者仅用不到35个月的时间高速度、高质量地建成了日产1000吨合成氨、1620吨尿素现代化大型化工

11、厂，成为70年代首批引进国外成套设备的13大化肥之一1978-1985年建章建制，扩大生产，依靠独具特色的管理，使企业走上了良性发展的道路，在许多方面创造了全国同行业的先进水平和最好记录，成为中国化肥行业中佼佼者1986-1995年进入技术改造高潮。十年中共投入一亿多资金，实施改造1000余项，并确立了以肥为本，多种经营，从小入手，滚动前进，广义开发，全面发展，巩固老基地，建设新基地的发展思路建立现代企业制度，公开上市。对产业结构进行了重大调整，实现了从化肥生产到化工生产、从无机化工到有机化工、从单一品种到多个品种的三大转变1996年至今壮大阶段创业阶段2023/5/1911强化资源管理，提高

12、创新能力，阶梯式地构筑三大产业格局，是云强化资源管理，提高创新能力，阶梯式地构筑三大产业格局，是云天化天化依托资源优势，实施依托资源优势，实施“以肥为主，相关多元以肥为主，相关多元”的战略思考的战略思考客户客户现在现在多样化多样化将来目前将来目前 产产 品品评评 述述云天化对其发展战略做了审慎的思考，在不同业务层面选择了加强战略、多元化战略、一体化战略、收缩战略的组合对现有核心业务采取加强战略：尿素通过终端市场开拓进行市场渗透，同时开发适应市场需求的专用肥、复合肥，发展化肥后加工和农化服务实现产品升级战略。有机产品通过扩大产能继续扩大市场份额，同时积极研发新品在资金优势的支持下，敏锐判断市场前

13、景，魄力进军玻纤等市场，实现横向多元化战略为降低交易成本，方便规模生产，先后并入制水、供热等装置，实现后向一体化战略。并基于缩短流通环节、压缩流通成本的考虑，计划组建专业营销公司，实现前向一体化的战略对于非主营业务如企业办社会部分资产采取租赁经营、逐步剥离的收缩战略，集中企业的核心资产与核心能力值得经营决策层关注的是：必须合理安排战略组合的优先实施次序，避免资源（主要是资金和人才）过度分散和补充不足而使企业元气大伤，使竞争者得到优势云天化主营业务走势稳健，随着产品结构的战略调云天化主营业务走势稳健，随着产品结构的战略调整，今明两年将逐步呈现主导产品三轮驱动之势整，今明两年将逐步呈现主导产品三轮

14、驱动之势千万元市场渗透市场渗透产品开发产品开发尿素化肥、有机玻纤资料来源：资料来源：云天化20002003年年报，预测数据来自内部数据预测主营业务收入2023/5/1912与相近规模的同行业上市公司比较，云天化占据相对盈利优势与相近规模的同行业上市公司比较，云天化占据相对盈利优势主要产品主要产品/服务服务泸天化财务业绩财务业绩主营业务主营业务利润率利润率战略战略云天化赤天化川化尿素，玻璃纤维硝酸铵，聚甲醛尿素、合成氨尿素，液氨，复合肥、专用肥尿素，合成氨，硝酸铵资产保值资产保值增值率增值率技术创新立足化工，不唯立足化工，不唯化工，相关多元化工，相关多元化发展；依托主化发展；依托主业，扩张主业，

15、业，扩张主业，培育核心竞争力。培育核心竞争力。以肥为主相关多元无成型战略0.020.260.200.33资料数据来源：上市公司公开年报以及国务院国有资产监督管理委员会统计评价局制定的二OO四年企业绩效评价标准值1.0231.0461.0481.041简简 析析n通过运用部分财务指标将云天化和其主营业务中的竞争对手（上市公司）作比较，可以看出，云天化的资产利用率和成本控制是相对较好的，充分显现出云天化通过不断的技术改造拥有的良好的成本控制能力。说明在行业需求的共性背景下,公司的竞争性特征无疑将体现在成本的差异上n技改在提高产量的同时更重要的是实现了生产过程中的节能降低耗（特别是在原材料不断涨价的

16、情况下）,提高原料的使用效率，使云天化在和同行业企业同样享受政策的情况下，具有更大的利润空间n劳动效率指标亦良好5.7710.038.7214.9527725986净资产收益率净资产收益率主营业务收入主营业务收入/员工数（万元员工数（万元/人）人）2023/5/1913从化肥行业面临的外部环境和竞争格局、从化肥行业面临的外部环境和竞争格局、中国尿素市场波特五力分析中国尿素市场波特五力分析行业内部行业内部竞争激烈竞争激烈强强卖方议价能力卖方议价能力新进厂商的威胁新进厂商的威胁替代品的威胁替代品的威胁买方议价能力买方议价能力弱弱强强强强原料供给普遍不足，各地相继出现了供气紧张原料成本利润敏感系数高

17、国内市场化程度的提高，买方议价意识加强粮食种植用途方面可预见的将来替代品不会出现长期来看农业产业结构调整，粮食种植面积减少，经济作物种植面积增加，将导致单质肥、基础肥用量下降，复合肥用量上升 市场充分竞争，买方议价能力较强用户转换成本较低买方可选者品牌较多，品牌优势占据重要地位国家不鼓励新建尿素生产企业，只是采取技术改造、增产扩建的方式增加产量经济经济n国家将逐步放开对国外化肥生产、流通企业市场准入限制n逐渐融入全球竞争，原材料由计划调节改为市场调节，一定程度上会削弱现有竞争优势n产业结构调整将提高行业集中度，大型优势企业占优势n农业产业结构调整，将导致单质肥、基础肥用量下降政政 治治n尿素受

18、国家政策干预非常频繁，鼓励大型优势化肥企业继续发展；经常采用税收政策调节和引导化肥企业的生产和经营n“三农”政策出台，加大了对农业的投入力度，化肥的需求量放大社会与市场社会与市场在国内化肥市场竞争加剧的同时，又面临加入WTO以及国际市场化肥供过于求的冲击外资企业的突起，人才争夺将更加激烈，人才流动将更为频繁铁路运力紧张、公路治理超载将成为价格上升动因技术技术国外厂商和少数几个国内厂商表现出更为先进的设备技术优势（如海化）国内化肥产品结构单一，仍然还是大宗单质氮肥产品通过引进吸收，目前国内总体工艺水平达到国际水平呈现区域竞争的特点，竞争对手纷纷整合销售渠道，竞争家具4年内世界尿素增产1550万吨

19、08年可达15600万吨，供大于求，将导致降价、部分装置关闭国内竞争对手致力降本增效，同一档次产品主要是价格竞争，气头比煤头有明显成本优势国内企业纷纷扩产和技改，2004年将增产200万吨2023/5/1914玻璃纤维行业面临的外部环境和竞争格局、玻璃纤维行业面临的外部环境和竞争格局、中国玻纤市场波特五力分析中国玻纤市场波特五力分析行业内部行业内部竞争激烈竞争激烈弱弱卖方议价能力卖方议价能力新进厂商的威胁新进厂商的威胁替代品的威胁替代品的威胁买方议价能力买方议价能力弱弱强强强强n我国玻璃纤维的主要原料石英砂、石灰石、白云石等天然矿石矿藏丰富n主要替代品：芳伦纤维、玄武岩纤维、天然植物纤维等增强

20、复合材料，但性价比无法与玻纤增强材料抗衡n连续玻璃纤维在复合材料工业中的绝对主导地位尚不会受到动摇n在电气、电子工业方面玻璃纤维尚没有替代的材料n买方议价能力较强n用户转换成本较低n买方可选者品牌较多n国外厂商利用WTO规则已大举抢占我国电子布玻纤市场n国际三大巨头：美国oc公司和PPG公司、法国维托泰斯公司开始斥资进入我国玻纤领域，抢夺国内高端产品市场经济经济n广泛应用于国民经济各领域n是高技术发展所需基础材料n随着国家经济建设飞速发展，国内玻璃纤维行业将高速发展政政 治治n在国民经济和国防建设应用中的重要性逐步提升n国家鼓励发展年产万吨以上的无碱池窑拉丝生产线n国家明令禁止陶土坩埚生产高碱

21、玻纤企业生产假冒伪劣社会与市场社会与市场n主要应用于电子工业、风力发电、代石棉制品、建材、光缆加强芯等11个领域，并不断拓展，市场对品种、规格以及不同性能的多样化需求增强n国际和国内市场对高品质玻璃纤维需求的增加，带动无碱玻璃纤维产量逐年上升技术技术n生产工艺有池窑拉丝法和坩埚拉丝法两种。池窑拉丝法产量高、能耗低，技术先进，用于为生产高品质玻纤，坩埚拉丝法是传统的生产工艺，产品质量稳定性差n国际三大巨头掌握先进技术，并继续加大研发投入，相比之下国内总体水平存在不小差距大多数坩埚法生产企业模仿假冒扰乱国内市场池窑法生产企业数量少质量高，国内供不应求，参与国际竞争经过技术改造的坩埚法生产企业通过提

22、质降耗参与国内竞争2023/5/1915聚甲醛产业面临的外部环境和竞争格局、聚甲醛产业面临的外部环境和竞争格局、中国聚甲醛市场波特五力分析中国聚甲醛市场波特五力分析行业内部行业内部竞争情况竞争情况弱弱卖方议价能力卖方议价能力新进厂商的威胁新进厂商的威胁替代品的威胁替代品的威胁买方议价能力买方议价能力弱弱弱弱强强n我国聚甲醛生产原料甲醇价廉易得n目前尚无聚甲醛的替代品出现或出现的迹象n目前产品供不应求，议价能力较弱；n23年后情况将逆转n国外聚甲醛生产厂商纷纷聚焦中国，并在中国高度联合，以合资形式建厂，张家港、南通两地将相继出现6万吨装置n国内企业也跃跃欲试，吉化、蓝星等蓄势待发经经 济济n国民

23、经济的整体发展带动五大工程塑料之一的聚甲醛应用市场不断扩大，用量不断增加政政 治治n国家在十五规划中鼓励在加大自我开发能力的同时，加快对外引进和合作步伐，建设具有世界先进水平的新材料生产基地，推动聚甲醛规模化生产社会与市场社会与市场n我国近几年聚甲醛消费量迅速增加,但由于国内聚甲醛产量很小,消费市场主要依靠国外进口来满足n预计到05年,我国聚甲醛总需求量放大，将达到16万多吨n电子电气行业、汽车工业快速发展,对聚甲醛的需求将进一步增长技技 术术n我国聚甲醛技术技术和国外企的差距不容忽视n与国外先进水平相比，仍存在原料单耗高、装置规模小、质量不稳定、品种牌号少等问题国内市场目前供不应求，竞争不激

24、烈，但23年后中国将成为世界聚甲醛竞争最激烈的地区2023/5/1916以及季戊四醇产业面临的外部环境和竞争格局分析，以及季戊四醇产业面临的外部环境和竞争格局分析，中国季戊四醇市场波特五力分析中国季戊四醇市场波特五力分析行业内部行业内部竞争情况竞争情况弱弱卖方议价能力卖方议价能力新进厂商的威胁新进厂商的威胁替代品的威胁替代品的威胁买方议价能力买方议价能力弱弱弱弱弱弱n主要原料甲醛、乙醛的国内资源丰富，原料价格便宜n目前尚无季戊四醇的替代品出现或出现的迹象n三季、双季、单季中高品质、高纯化产品供不应求，买方议价能力弱n低端产品竞争激烈，买方议价能力强n基本处于稳定发展阶段，新进入的厂商很少经济经

25、济n作为重要的精细化工原料和中间体，季戊四醇在国民经济具有重要的地位n高档耐高温涂料以及航空润滑油、汽车润滑油工业的发展将成为带动季戊四醇高端产品发展的动力政政 策策n产品附加值较高，是国家确定的可替代进口的国家级新产品，国家给予政策支持n高档润滑油的国产化具有国防和战略意义社会与市场社会与市场n05年国内总需求量8万吨以上n涂料工业结构调整和汽车建筑工业的快速发展将带动季戊四醇的发展n国内对高档润滑油的需求的增长也将带动季戊四醇的需求n医药、农药、炸药、日化等行业的发展对季戊四醇的需求也在逐步增加技术技术n同国外厂商相比，部分国内厂家装置规模较小，部分企业采用落后的钙法生产，环境污染严重、生

26、产成本高；n万吨级装置厂家，与国外先进技术相比存在，合成技术落后、环境污染严重、产品结构单一、质量较差等差距。国内湖北宜化采用低成本扩张，总产能3万吨，高端市场被占领大半，单季产能2.7万国内厂商以单季产品生产居多。竞争激烈三季、双季等高端产品供不应求，主要来自进口2023/5/1917外部环境和内部资源的压力，使云天化的未来发展机遇与外部环境和内部资源的压力，使云天化的未来发展机遇与挑战并存（一）挑战并存（一）加入WTO国家将逐步放开对国外化肥生产、流通企业的市场准入限制，将削弱公司主营业务的竞争优势国内同行致力扩产降本，成本优势逐步减弱农业产业结构调整，减少粮食种植面积，增加经济作物种植面

27、积，将导致单质肥、基础肥用量下降利润支柱产业受政策面影响过大（原料计划供应、出口退税、增值税先征后返等）有机市场和新材料市场都将面临国外列强抢滩国内市场的事实合资独资以及新建企业的突起，使人才需求更趋紧张，人才争夺将更趋激烈天然气供应市场化呼声日强，原料对利润的敏感系数过高经济全球化导致世界产业结构大调整，全球加工制造中心正向中国转移，这将给以制造业为主的公司带来较大的发展机遇国内产业结构调整,化肥行业集中度将提高，大型优势化肥企业会在竞争中获胜，利益格局将重新划分；同时也将给玻纤、聚甲醛带来更大发展空间积极应对国家农业产业结构调整，需要调整产品结构和改进产品营销方式，开发适应市场需求的专用肥

28、、复合肥，并发展化肥后加工和农化服务西部大开发战略、云南实施绿色经济强省战略将带来更多发展机遇和政策倾斜加入WTO后原料进口和产品出口将减少许多税收环节，尤其有利于玻纤的发展机会机会风险风险机会机会风险风险优势优势劣势劣势2023/5/1918主营业务优势较为突出，为公司产品结构调整和企业发展提供了强有力的支撑。同时公司产品结构调整已雏形渐成，具备了较好的发展基础三大产业核心竞争力集中表现在：成本、质量、品牌、市场优势。化肥生产具有业内最低的生产成本；聚甲醛、季戊四醇等新生产装置技术起点高，质量和消耗指标国内领先；玻纤获得先入优势并具有较强技术优势和品牌优势竞争时机把握极是，产品市场定位准确，

29、赢得了客户的认可培养、锻炼了一批专业技术人才和技术工人，先进技术消化、吸收能力强生产管理经验丰富、基础好积淀了优秀的“奉献务实、敢为人先”的企业文化，企业凝聚力强，员工流失率低领导班子齐心协力、魄力进取具备上市公司的融资渠道和良好的资信现有主营业务利润受宏观因素影响大，面临潜在风险，同时新的效益增长点尚在预见之中参与国际竞争在经济规模、成本控制、市场运作方面还有相当差距利润支柱产品比重过大、成本和产量受制于原料供应，并且产品结构单一有机产品没有达到合理的规模经济，自身新产品开发能力欠缺明星产业玻纤产品还在扩大投资、二次调整期，效益压力大，同时面临资源整合、管理整合、文化整合等问题研发、市场运作

30、能力与国外竞争对手存在不小差距内部经营管理机制已不适应公司发展的需要，但受体制所限，变革压力大人力资源开发跟不上企业发展的需要，人才从结构和人才数量均面临困境，同时受地理特点限制，人才引进困难，企业高速发展后劲堪忧企业地区收入优势受朝阳产业的冲击，同时员工受地理特点的影响观念更新不足，满意度下降优势优势劣势劣势机会机会风险风险优势优势劣势劣势2023/5/1919基于上述分析，我们认为云天化管理层对内部资源、外部环境基于上述分析，我们认为云天化管理层对内部资源、外部环境经过了审慎的思考，经过了审慎的思考，外部环境分析：外部环境分析：政策变化经济形势社会市场发展趋势行业未来发展预测竞争环境内部资

31、源分析：内部资源分析：科研开发能力生产、设备状况人力资源状况财务状况物流管理能力公司基础管理现状2023/5/1920而且确立了明晰的近期业务战略目标而且确立了明晰的近期业务战略目标公司远景公司远景核心业务核心业务范围范围核心价值确认核心价值确认总体经营目标总体经营目标核心价值实核心价值实现手段现手段确定战略实确定战略实施步骤施步骤化肥产业继续做大做强，发展后加工，丰富产品结构有机产品扩产增产、改性改良玻纤资源作为明星产业继续整合规模生产市场开发科研开发战略规划人才规划管理创新机制创新技术创新流程优化文化建设产品结构调整逐步到位：05年销售收入格局中，化肥占主营业务收入的40-45%，玻纤占4

32、045%，有机化工产品的占1020%效益稳步提高：2005年实现销售收入2124亿元实力全面增强：2005年总资产达30亿元以上，净资产达18亿元以上数据来源：云天化股份有限公司2001-2005年发展规划纲要2023/5/1921但是目前公司战略尚更多地停留在业务战略层面，缺乏整体规但是目前公司战略尚更多地停留在业务战略层面，缺乏整体规划和明晰的整体战略目标体系，职能战略的制定成为无本之木划和明晰的整体战略目标体系，职能战略的制定成为无本之木公司整体发公司整体发展战略展战略业务业务战略战略使命使命公司为什么存在远景远景应成为一个什么样的公司业务业务范围范围客户产品地域核心价值核心价值确认确认

33、分析优劣势确定核心价值总体经营总体经营目标目标入利润资本收 益净现金 流A化肥有机玻纤金融核心价值核心价值实现手段实现手段价值链 定位如何实 现核心 价值确定战略确定战略实施步骤实施步骤何时介 入何时扩 张R&D,生产运作，人力资源,兼并联合,客户服务职能发职能发展战略展战略生产：挖潜增效，规模经济资本运作：低成本扩张市场营销：抢占市场先机，渠道重整，靠近终端人力资源：？组织提升：？以肥为主，相关多元，培育新的效益增长点，实现化肥、有机化工和新材料三轮驱动的战略布局。业务单元内部根据市场需求丰富产品结构。客户：增值服务股东：最大限度地实现资产的保值增值员工：与企业共同发展社会：可持续性发展，回

34、馈社会？成为一个以三大支柱产业并驾齐驱，并广泛涉足信息网络、金融证券等领域的，具有强大竞争优势的企业集团？!2023/5/1922云天化整体战略目标的实现，需依靠子战略目标和战略执行云天化整体战略目标的实现，需依靠子战略目标和战略执行系统的构建来分解与传递系统的构建来分解与传递“目标手段目标手段”链链指挥链指挥链评评述述目标为行动指引方向，评价结果，减小风险。企业内部的目标是分层次的，不同层次的目标为公司整体战略目标的实现服务组织能力包括组织结构、人才、文化价值观、管理流程与管理制度等内涵，是执行企业战略不能缺少的重要因素明确的目标体系是战略实施成功的关键：公司战略目标层层分解，上一级目标实现

35、的手段是下一级的目标，最终落实到每个部门、岗位、个人目标体系需要固化在符合战略要求的组织结构中，并通过科学合理的管理流程来保证目标的实现员工调查问卷数据显示：云天化有比较明确的业务发展战略，但缺乏有效的战略宣贯与传递，被调查员工中61不知道或不太了解公司的战略目标，而69%的被调查员工则认为非常必要了解天化股份有限公司现在的战略目标手段手段手段手段手段手段手段手段手段手段公司整体战略公司整体战略目标目标A A业务战略目标业务战略目标B B业务战略目标业务战略目标C C业务战略目标业务战略目标人力资源战人力资源战略略生产战略生产战略研发战略研发战略张张XXXX王王XXXX李李XXXX执执 行行手

36、段手段手段手段手段手段2023/5/1923战略的成功实施是一个系统工程，有赖于组织能力的保障，其中战略的成功实施是一个系统工程，有赖于组织能力的保障，其中最重要的是组织结构和人力资源的因素最重要的是组织结构和人力资源的因素愿景愿景战略战略人员人员文化文化组织组织流程流程组织能力组织能力HR Service DeliveryHR Service Delivery(self-service,service center and outsourcing)(self-service,service center and outsourcing)离职离职吸引吸引/选聘选聘知识共享知识共享发挥员工的最大

37、潜能实现企业价值最大化发掘人才，开发潜能留住人才确保适当的员工分配在适当的工作岗位上找到合适的员工防止关键员工的流失建立在科学考核基础上的“优胜劣汰”机制岗位岗位部署部署培训培训开发开发绩效绩效管理管理职能结构职能结构 完成战略目标由哪些工作组成，比例关系怎样层次结构层次结构组织纵向结构：管理层次完成战略目标由哪些工作组成，比例关系怎样各层次、各部门在权力、责任方面的分工及相互关系职权结构职权结构组织横向结构：各管理部门的构成部门结构部门结构人员人员组织组织2023/5/1924导读导读组织结构与业务流程的梳理和诊断人力资源人力资源管理诊断管理诊断组织结构组织结构梳理诊断梳理诊断 战略梳理战略

38、梳理分析概述分析概述现状分析现状分析组织结构建议组织结构建议2023/5/1925组织结构作为企业分工合作的结构体系，是实现企业战略目标的组织结构作为企业分工合作的结构体系，是实现企业战略目标的重要载体，并应该随着企业战略的变化而调整重要载体，并应该随着企业战略的变化而调整组织结构是一个静态与动态相结合的概念，服务于企业战略的需要，不同的战略目标要求相应的组织结构提供平台的保障职能结构职能结构完成战略目标所需的各项工作及其比例和关系层次结构层次结构各管理层次的构成（纵向结构）部门结构部门结构各管理部门的构成（横向结构）职权结构职权结构各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系目标原则层级原

39、则有效幅度原则分工协调原则执行与监督分离原则统一指挥原则集权与分权原则责权利相结合原则组组 织织 设设 计计 原原 则则2023/5/1926云天化目前的组织结构图云天化目前的组织结构图检修车间动力车间仪表车间成品车间机械厂合成车间尿素车间硝铵车间甲醇车间季戊四醇车间聚甲醛车间生产部技监部供热车间制水车间经理层设备部中心化验室总工室经营部物资部总经办企管部财务部证券部团委监审部物业中心工程部天盛公司云天宾馆重庆国际复合材料公司重庆天维新材料公司昭通天合公司云南天安化工公司工会党委工作部党委幼儿园云天化中学人力资源部保卫部离退休办公室股东大会董事会监事会股份公司范围之内的单位/部门股份公司下属子

40、公司不属于股份公司范围之内的单位2023/5/1927云天化目前的组织结构是典型的云天化目前的组织结构是典型的直线职能制直线职能制，具有鲜明的特点和，具有鲜明的特点和优势优势当需要专业化资源的时候较为理想当存在规模经济和需要进行成本控制的时候比较有效职能部门内部的工作协调和质量控制容易得到保证易于监控在需要时动用专业技能资源较为容易优势优势人员和工作按照业务职能进行划分依靠职能经验支撑组织核心竞争能力是形式上最为清晰简单的组织结构，专注于某个狭窄的专业技术/经验领域适用于技术常规化、产品类别较少并且职能单元之间交互性较小的组织特点特点直线职能制直线职能制2023/5/1928但通过前期的访谈、

41、问卷和分析，我们认为云天化目前的组织结构但通过前期的访谈、问卷和分析，我们认为云天化目前的组织结构也存在一些不足：也存在一些不足：问：您认为公司目前的组织结构如何?云天化目前组织结构的不足云天化目前组织结构的不足法人治理结构有待进一步规范法人治理结构有待进一步规范某些必要的职能缺失或某些必要的职能缺失或薄弱（如战略薄弱（如战略规划规划、人力资源、财务管理、新品研发人力资源、财务管理、新品研发等）等）某些部门某些部门/岗位的职责和职权界定尚不够清晰岗位的职责和职权界定尚不够清晰部分部分关键业务流程关键业务流程不明确或不合理不明确或不合理说明说明71%的员工认为目前的组织结构对公司战略的实现促进不

42、大；还有12的员工认为影响了业务发展2023/5/1929从云天化所处的组织发展阶段看，制度创新、机制创新成为必要从云天化所处的组织发展阶段看，制度创新、机制创新成为必要成熟成熟幼稚幼稚规模大大小小通过创造通过创造性成长性成长第一次危机第一次危机:领导危机领导危机通过通过督导督导成长成长第二次危机第二次危机自治危机自治危机通过通过授权授权成长成长第三次危机第三次危机控制危机控制危机第四次危机第四次危机官僚主义危机官僚主义危机通过协通过协调成长调成长通过合通过合作成长作成长组织成长期云天化高度重视产品和服务速度与灵活是关键跟着市场跑组织建设与管理不重要组织正规明确各项制度开始建立组织更加等级化出

43、现利润中心高层主要管理政策、战略制度创新和机制创新如激励机制等强化协调功能倡导以合作为基础的文化矩阵型组织建立全面持续学习与培训云天化处于组织发展历程的授权阶段和协调阶段的过渡期在授权发展阶段，权力下放取得了管理效率方面的成绩，但要保证战略、计划、政策的有效传递还要寻求适当控制和规范适当控制和规范化化在协调发展阶段，企业将面临文牍危机，基层会抱怨职能部门不了解实际情况指令繁多，需要制度创新、制度创新、机制创新机制创新，将以管理层级链条为主的职能化管理转变为注重协调合作的流程化管理流程化管理评评 述述2023/5/1930首先，由于法人治理结构缺乏规范化运作，随着云天化的发展，首先，由于法人治理

44、结构缺乏规范化运作，随着云天化的发展，一些问题开始出现或将陆续展现一些问题开始出现或将陆续展现n 有规范设置的法人治理结构n 受体制特点所限，所有权和经营权没有实现人格化n行政委派制的经营层人事任免，使三权划分变得模糊而敏感，而且经营层长期激励机制缺乏n 所有权、决策权、经营权按照公司法和现代企业管理模式合理归属定位n 股东、董事会、高层经理人员、监事会之间形成它们之间有效的分工和制衡，以保证国有资产保值增值、公司有效运行和治理体系的制度化n 有效实现三大功能：权力制衡、激励与约束、协调法人治理结构法人治理结构内部组织结构内部组织结构法律法规法律法规企业战略企业战略绩效管理绩效管理信息技术信息

45、技术管理流程管理流程提出提出要求要求优化岗优化岗 位职责位职责奖惩奖惩影响影响确定岗位确定岗位及职责及职责规规范范制定制定框架框架制定和制定和决策决策细细 化化落落 实实限限 制制n 处理好股东与董事会之间、董事会与经营层之间的委托代理关系是法人治理结构设计的基础n 董事会如何定位及如何对经营层进行有效激励和约束是法人治理结构的核心问题n 体制改革需要长期稳步推进，非一朝一夕所能为，但在可为空间中应该推进和加强经营层风险约束与长期激励机制，确保云天化经营决策的连续性和稳定性n 随着子公司层级的壮大，对于三权界定上应该根据公司法进一步规范，将下属子公司的分类管控纳入正轨 目前的治理结构目前的治理

46、结构规范的法人治理结构规范的法人治理结构2023/5/1931从企业内部组织结构看，企业价值链中部分必要的职能缺失或从企业内部组织结构看，企业价值链中部分必要的职能缺失或薄弱，是主要问题之一薄弱，是主要问题之一问：您认为公司目前的组织结构需要解决的问题是？职能结构部门结构资料来源：员工调查问卷员工调查问卷结果表明：“部分职能缺失或薄弱”是组织结构的主要问题之一。其中，45的高层管理者认为这是当前组织结构存在的最主要问题从企业的内部价值链来看，云天化在价值创造过程中的部分职能缺失或薄弱，如战略管理、人力资源管理、财务管理、新品研发等，而这些职能在云天化当前发展阶段又是必不可少的任何一个职能的缺失

47、或薄弱，都将影响云天化的价值创造能力。每一项职能的强化，都将使得客户获得更多的价值，也会给企业带来竞争优势说说 明明研发人力资源管理财务管理采购/物流生产运作 营销与销售服务直接创造价值职能行政、后勤、质量管理企业战略公司治理结构组织结构利润利润利润利润信息技术利润利润利润利润支持职能基础职能2023/5/1932目前云天化职能缺失或薄弱的情况有：目前云天化职能缺失或薄弱的情况有：信息中心信息分散在几个部门，没有实现充分的集中与共享，还缺乏对信息的深度分析和传递出现信息孤岛，信息流不畅，高层决策得不到全面、有深度的信息支持缺失缺失/薄弱的职能薄弱的职能现现 状状人力资源管理战略规划主要是几位高

48、层领导来做，缺乏决策参谋支持，系统性不足财务管理承担会计核算职责，缺乏财务分析、投融资分析、税收筹划等财务管理职能陷于传统的人事管理工作，系统性不足，人力资源战略性工作涉及不多企业管理定位模糊，很多精力陷于事务性工作战略规划资本运作主要由高层具体决策，临时组织项目组实施新产品开发的自主研发能力不足，依靠外部资源研发导导 致致不能充分把握环境变化，不利于控制经营风险，战略也不能有效传递不能为高层决策提供深度的财务支持，防范财务风险不能为公司发展提供足够人才支持，价值创造、评价、分配体系不合理达不到应有管理高度，企业整体管理水平难以持续提升加大高层事务性工作负荷，同时增加决策风险技术优势有丧失危险

49、，影响发展后劲审计主要是对下属二级单位的审计，公司层面的审计主要依靠外部审计机构来完成，内审职能薄弱内控力度不够职能结构部门结构2023/5/1933例如：人力资源职能停留在传统的人事管理阶段，导致员工满意度例如：人力资源职能停留在传统的人事管理阶段，导致员工满意度降低、人才储备不足降低、人才储备不足人力资源战略规划人力资源战略规划职业生涯设计职业生涯设计招聘与培训招聘与培训薪酬与激励设计薪酬与激励设计绩效考核绩效考核基本缺乏人事档案人事档案工资管理工资管理劳动合同管理劳动合同管理投入不足/效果不好现在的主要工作战略性工作战略性工作投入不足投入不足事务性工作，事务性工作，占据占据80%80%以

50、上以上的时间和精的时间和精力力问：您认为公司哪些职能存在缺失或薄弱的情况？问卷统计结果表明：30的员工认为人力资源管理职能是云天化目前组织职能中薄弱的环节。说明说明资料来源：内部访谈、内部资料和员工调查问卷职能结构部门结构2023/5/1934例如：企管部定位模糊，关键职责零散，例如：企管部定位模糊，关键职责零散，陷于具体的事务性工作陷于具体的事务性工作，不利于云天化管理水平的提升不利于云天化管理水平的提升企管部部长1人考核/计划2人质量管理2人标准化1人资产经营管理1人总经理“特别是企业管理部，什么都做，很乱。”“目前职责不十分明确，经过多次变更。陷于具体事务性工作，管理工作基本没做。”“质