基于能力的人力资源管理24.ppt

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1、 依据培训系统的各个业务与功能板块，采用以职能制为主的管理运营模式，如图99所示。这种培训管理模式的管理重心较高，培训管理的各个环节均由专业培训职能部门来完成。这种模式适合于员工在地域上比较集中的企业。企业案例企业院校校长课程开发部教学资源管理部图图98 某企业培训机构内部组织设计（二）某企业培训机构内部组织设计（二）培训部办公室管理组技术组营销组能工巧匠组管理服务组师资管理组教材管理组2 培训管理机构的职责培训管理机构的职责企业内部培训机构职责分工（见图910）企业案例人力资源委员会子公司培训专员子公司培训专员X部门X部门X部门X部门X部门培训机构图图910 培训机构职责分工培训机构职责分工

2、组组组组 织织织织职责描述职责描述职责描述职责描述人事任免权，考核决定权与薪酬确定权。年度企业培训经费预算及重大预算外培训经费支出审定权各职类的20核心人才的培养，包括课程，师资，教材等资源的开发以及培训计划，实施与评估工作。企业培训制度（包括课程开发，师资培养教材编写，内外培训管理等）与年度培训计划审批。预算内培训经费的审批；企业公共培训平台的发育，整合与协调。参与课程开发，师资推荐与培养教材编写与修订等资源管理；年度培训计划的实施与评估等，报上级培训机构备案；各子公司负责培训工作的人员接受上级培训机构的专业指导与管理，并负责子公司的培训经费的管理。培训中心内部培训职责分工培训中心内部培训职

3、责分工企业案例组织职位组织职位职职 责责 描描 述述配合企业战略，组织制定年度培训工作规划并监控其落实；组织完善各项培训管理制度；审批培训经费的使用；组织开发与管理各项培训资源；保持与各级部门沟通；培养下属。依据培训计划，构建与完善企业培训课程体系框架；组 织开发，实施，编制20关键人才培训课程；建立与监控课程管理制度的执行；调研与外部引时课程；供应商与客户培训课程的开发定制。选拨，培养，认证怀管理培训量伍；构建企业培训教材的框架，大纲及内容模块；组织编写，修订20关键人才以及供应商与客户的培训教材；外部选购需要的教材；教材的存档管理。根据各部门年度培训需求计划，制定企业培训目标与计划；组织相

4、关资源，执行与落实具体培训计划；组织培训效果评估并反馈；供应商与客户培训的推广与组织；场地，设备，资料管理；学历培训管理；ISO9000认证工作。维护培训数据库；培训经费管理；网站资源建设；职业技能鉴定工作；博士后流动站管理；其他事务性工作等。培训中心课程开发部教学资源管理部培训部办公室第第4节节 培训需求与培训计划培训需求与培训计划1 培训需求分析模型培训需求分析模型 培训需求分析是决定整个培训是否有效的起点，需要人力资源其他功能板块的有效支撑。培训需求来自三个方面；即战略与环境分析，工作与任务分析和人员与绩效分析，如图911所示。战略目标客户外部环境变化要求做到什么战略与环境分析工作与任务

5、分析人员与绩效分析应该做到什么实际做到什么绩效考核结果个人职业发展计划素质模型任职资格标准导向牵引互为依据 需求评估结果需求评估结果是否采用培训方式？培训什么（内容）？谁接受培训（对象）？培训的目标（应用效果）？员工对培训的期望以及 可能的问题？培训资源有哪些（内部与外部）？图图911 培训需求分析模型培训需求分析模型2 培训需求分析的三个方面培训需求分析的三个方面 对战略与环境的分析（要求做到什么）主要聚焦在现状以及未来发展的条件如何：（1）组织的战略目标是什么，培训目标应该如何与战略目标契合？（2）我们拥有哪些资源？培训体系的现状如何？课程，教材讲师资源怎栗？（3）这些资源对于开展培训工作

6、以及培训有效性的影响如何？分析如图例912所示？战略环境分析举例结论对培训的意义员工知识技能 水平及培训现状组织氛围（缺勤 率，劳动生产率 满意度）机帛变革与新技 术的引进（人力 资源，技改）A 对培训需求形成大致的判断，为 培训经费的预算以及培训重点确 定提供依据。B帮助管理者针对存在的问题确定 需要改进的方向与环节，也是 对“培训什么“的有效指引C新理念，新技术，新方法的宣传 与推广是培训工作的主要内容图图912 战略与不境分析示例战略与不境分析示例 对工作与任务的分析（应该做到什么，EP）主要聚 焦在如何高绩效地完成工作（任职资格标准与素质模型）：（1）该工作有哪些主要的内容？（2）完成

7、这项工作必需的知识技能态度有哪些？分析如图913所示。工作任务分析举例结论对培训的意义职位说明书任职资格标准业务运营分析（质量问题，配送 与交货问题）A 职位说明书中对人事该工作职 位的人的任职资格条件的描述是 指培训目标确定的依据B通过培训提升知识，技能水平，改 变行为方式与思维习惯，获得任职 资格的晋升。C除了各个工作之外，从流程的角 度分析存在的问题及节点，通 过培训进行修复或避免再次发生。图图913 工作与任务分析示例工作与任务分析示例 对人员与绩效的分析（应该做到什么，AP）主要聚焦在寻找现实绩效及其与绩效承诺（或与任职资格等级标准要求）之间产生差距的原因：（1）现实绩效如何获得？（

8、2）差距能否通过培训方式加以弥补与修正？分析如图914所示。人员绩效分析举例结论对培训的意义现场观察与实 地访谈满意度问卷调查关键突发事件 的处理A 培训需求的来源真实，贴切，培 训计划的制定更符合实际工作的 要求，易学员的好感。B了解员工关注的问题，动机与相 关评价，为开发培训课程，选择 培训方法提供依据C了解并总结员工处理关键突发 事件的经验与教训，通过培训的 方式与全体员工共享。图图914 人员与绩效分析示例人员与绩效分析示例3 制定培训计划制定培训计划 培训计划是整个培训过程展开的源头，必须在一开始便获得各级员工直接主管的支持与认可，要让员工及其主管承担培训效果转化的最终责任。而企业培

9、训中心的职责是提供基于人力资源开发目标的培训平台与相关资源，最终的实施与受益者是员工本人。因此，在制定员工培训计划时，要以来自人力资源其他业务板块或一级主管提供的信息为依据，培训组织管理者要将这 信息转化为培训可以实施的语言，经过汇总后形成计划表。制定培训计划的条件：（1）课程体系搭建完成，形成基本面；（2）其他人力资源系统（任职资格主 与绩效考核）开始运作，并形成评价结果；（3）员工的直接主管（评价人）认同整个基于任职资格体系构建的课程体系框架，并在绩效改时沟通中与员工就知识技能差距达成共识，即为什么而培训。对员工培训需求进行调查：在任职资格档准尚未切入运行之前，先对员工个人及其主管对员工的

10、培训需求进行调查是有必要的。对员工需求调查主要采用两种方式：（1）基于目前形成的课程体系框架进行调查（员工意见取及主管意见）（2）员工基于个人的发展期望，提出培训需求；以及主管的相关意见。企业培训中心将需求调查结果汇总，再根据任职资格评价结果以及绩效考核结果对需求进行修正，并制定相庆的培训计划。鉴于全体员工套入新的任职资格等级序列在先，建议先依据任职资格等级评价的结果制定培训计划，待员工平稳进入，获得相应资格并胜任其所在职各工作之后，再根据年度任职资格等级评价以及绩效考核评价结果综合确定培训计划。第第5节节 课程开发与管理课程开发与管理1 课程开发的原则课程开发的原则 课程体系是培训系统的核心

11、，也是评价培训系统价值的标志之一。（1）基于能力的人力资源管理理念，课程体系设计的点是提升员工胜任愉快工作的职业能力。（2）基于对各职层人员管理责任的定位，课程庆分为新员工培训，员工培训，中级培训与高级培训四个级别。员工的职业能力主要包括业务管理能力，人员管理能力以及自我管理能力三个方面：因而，每一职层人员的培训课程应包括：业务管理人员管理和自我管理。如图915所。（3）合作课程限于内部课程补充，主要是新知识，新技术，新观念等的引进，但合作课程的内容应逐涉消化和融入内部课程中。高级培训中级培训员工培训新员工培训业务管理人员管理自我管理内部课程2 课程开发要分层分类课程开发要分层分类企业案例（见图企业案例（见图916）业务管理人员管理自我管理文化管理，项目管理，危机管理，知识管理，战略管理等专业管理（营销，配方，工艺，质检，设备，HRM，财务等）知识，技能（计划，问题解决，现场管理等）质量，工艺配方，产品服务知识，岗位操作规范与技能系统思维，有效管理者习惯，创新，领导力发等。职业化，人际管理，职业生涯理等时间管理，沟通技巧等领导力发展等高绩效团队建设与管理，员工职业生涯管理等目标管理，绩效管理，有效授权，沟通技巧等图图916 课程的分层分类课程的分层分类