企业集团管控实务-伍健康.ppt

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1、企业集团管控实务企业集团管控实务主讲:伍健康博士一、企业集团管控概论1.宝钢案例探讨案例简介及研讨一、宝钢模式介绍1宝钢公司介绍宝钢公司介绍宝钢集团有限公司是以宝山钢铁（集团）公司为主体，联合重组上海冶金控股（集团）公司和上海梅山（集团）公司，于1998年11月17日成立的特大型钢铁联合企业。宝钢集团的集团化经营优势正成为其继续快速发展的巨大推动力。2宝钢模式产生的背景宝钢模式产生的背景2006年6月底，米塔尔并购阿赛洛尘埃落定。全球钢铁业第一和第二大巨头之间的整合，将形成横跨欧、亚、美、非几大洲钢铁业“寡头”，控制全球钢铁行业10%的市场份额，年粗钢产量达1.2亿吨。看上去整合是在欧美市场翻

2、云覆雨，实际上是剑指中国市场。毕竟中国占据了全球钢铁1/3的市场。可是中国钢企规模参差不齐，产业集中度很低，区域间市场割裂现象比较普遍，且产品的技术含量和附加值相对较低。全球钢铁业整合的焦点很快就会集中到市场中心来。中国钢铁企业的整合压力陡然增强。宝钢作为中国钢铁企业老大，不得不承担中国钢铁市场整合者的角色。一、企业集团管控概论1.宝钢案例探讨案例简介及研讨3宝钢模式所取得的成就宝钢模式所取得的成就2005年,宝钢集团有限公司,中国规模最大、现代化程度最高的钢铁企业,继续保持着强劲的增长势头:粗钢产量2272万吨,排名世界第六;销售收入1761亿元,利润220亿元.2006年7月,在美国财富杂

3、志公布的2005年度世界500强企业排名中,宝钢名列第296位,较2004年度的309位上升了13位.2003年,国际评级公司标准普尔正式宣布宝钢达到国家主权级的信用等级:信用评级为BBB+,前景展望为稳定.2005年,在权威的世界钢铁咨询机构美国WSD公司对全球钢铁企业综合竞争力评比中,宝钢与俄罗斯谢韦尔钢铁公司并列第三.在美国财富杂志发布的全球最受尊敬企业排行榜上,宝钢在世界钢铁业中名列第三位.一、企业集团管控概论1.宝钢案例探讨案例简介及研讨二宝钢模式的三阶段发展二宝钢模式的三阶段发展宝钢集团自1978年建厂以来，管理模式的发展历经了三个历史阶段：在1998年与上海冶金控股集团联合之前，

4、当时在对钢铁主业实行了紧密一体化的管理，对非钢产业则进行统一梳理和适当重组，实施战略定位，制订发展规划。从1998年到2003年，三钢联合之后，上海宝钢集团公司不再直接从事生产经营活动，而是对子公司的经营方向、经营目标进行指导，协调子公司的发展战略。2003年之后，推行“一业特强，适度相关多元化”的发展战略，做强钢铁主业，关注在其它产业的竞争能力。1第一第一阶段高度集中的运营管理模式阶段高度集中的运营管理模式合并之前的宝山钢铁（集团）经过多年的发展之后，在1995年已拥有全资子公司24家、控股子公司42家、参股子公司31家。针对旗下子公司的特点，在1998年以前，宝山钢铁（集团）采取了这种高度

5、集中的运营管理模式下，母公司集中了战略、研发、销售、采购、财务、生产、质量等各项管理职能。一、企业集团管控概论1.宝钢案例探讨案例简介及研讨（1）高度集中的运营管理模式的特点）高度集中的运营管理模式的特点在运营管理上，集团采取“集中一贯”管理体制，确定了“集中管理、统一经营、一贯负责、主要管理权力集中在公司”的原则，坚持机构不重复，业务不重叠，企业各项专业管理由公司智能部门承担，二级厂不设科室单位，无对外经营权。二级厂长主要职责一是搞好生产，二是带好队伍，三是跟踪国内外先进技术。公司砍除了“大而全、小而全”的企业办社会的传统，实行专用化分工、社会化协作。集团公司有计划地实行主辅分离，形成母子公

6、司体制。为适应多元化发展，先后组建了国际经济贸易总公司、财务公司、设备技术工程有限公司、参与发展总公司、工程建设总公司等子公司，并根据国务院组建企业集团的精神，逐步完善母子公司体系。在当时的管理体系中，宝钢确立了财务管理的中心地位，在全面预算中控制现金流量、货币资金集中管理，实行集中一贯原则。首先，化工公司、实业公司等部门的一切主营收入全部纳入公司的收入账户，资金由公司集中调度使用，以保证生产、建设、投资的资金需求。同时，严格实行资金平衡会、资金调度会等定期例会制度，分析、跟踪、评价各单位资金预算的执行情况。其次，减少资金沉淀，并使有限的资金形成一个合力，公司组建了资金结算中心，货币资金结算高

7、度集中于集团公司计财部。一、企业集团管控概论1.宝钢案例探讨案例简介及研讨（2）高度集中的运营管理模式对宝钢的贡献）高度集中的运营管理模式对宝钢的贡献通过母子公司体制的形成，各单位可以充分利用宝钢的资源优势，扩充内部功能增强自身实力，扩大了宝钢集团规模，增强了参与国际市场的竞争力。经过几年的运行，宝钢集团在产业结构、资产规模和发展趋势等方面，初步形成实业、金融和贸易三大体系雏形，已逐步向多层次、多产业、跨行业、跨国度的企业集团方向发展。截至1996年底，集团公司和子公司的营业收入为484亿元，实现利润总额36亿元，资本利润率达到8.69%。（3）高度集中的运营管理模式需要发展的内在逻辑）高度集

8、中的运营管理模式需要发展的内在逻辑就我们看来，当时宝钢集团一体化运作管理就属于操作管控型。操作管控型意味着为下属企业制定战略计划，为下属企业制定投资计划，并控制资金使用，制定详尽的财务目标和重经营目标，并对其考核，参与经营，为下属企业制定详细的人力资源规划，并监督执行。但是，随着1998年联合重组完成之后，宝钢原有的高度集中的运营管理模式表现出了明显的可操作性不足。一方面，由于联合之后子公司涉足行业增多,母子公司之间以及子公司之间的业务相关性减弱，一体化运作管理难度大；另一方面，原本具备的公司规模效益也由于集团公司涉及行业过多而逐渐丧失。因此上海宝钢集团公司引入了战略设计型的管理模式。一、企业

9、集团管控概论1.宝钢案例探讨案例简介及研讨2第二阶段战略设计型管理模式（1）战略设计型管理模式的特点在组织结构上，宝钢根据集团钢铁主业与其他产业所处的战略地位及产业特点的不同，分别选择不同的管理模式。宝钢集团钢铁主业以分公司、产品事业部制为主体，辅以子公司制控股型管理；在非钢铁产业子公司、子集团公司制控股型管理为主体，辅以产业事业部制。其中，集团公司对事业部（分公司）实行集中进行战略决策、分权经营，以直接管理为主；集团公司对子公司、子集团公司实行以间接管理为主，分权的市场化管理方式。母公司具体的生产经营管理下放到子公司，将重心转到协调公司的发展战略，指导子公司的经营方向上。与此同时，对企业下属

10、的分子公司进行重组，集中核心业务，对于没有发展前景的产业或宝钢无法控制的资产实行坚决退出，对予以保留的企业，依据战略规划，实行专业化拆分、归并。在财务管理上，公司继续秉承“企业管理以财务管理为中心、财务管理以资金管理为中心”的理念。资金的集中管理体现在公司融资权、调度权及运作权的高度集中。一、企业集团管控概论1.宝钢案例探讨案例简介及研讨融资权高度集中。资金综合管理部门根据企业战略规划、资金预算及各单位实际资金余缺，在充分利用自有闲置资金的基础上，统筹考虑资本市场及货币市场实际变动趋势，科学设计和调控整体融资规模、结构、方式和渠道。采取借新还旧、随借随还、透支授信、票据贴现及国债融通等常规融资

11、方式，解决短期融资需求，通过发行债券、配股等资本市场融资方式，解决中长期融资需求，科学设计调整企业资本结构和负债结构，追求实现资本成本最小化。调度权高度集中。企业资金调度权集中于资金综合管理部门，建立“收支两条线，零余额管理”的资金集中存放、调度和平衡的管理体制。为此，企业采用账户特色化管理模式，即在设立调度总账户的基础上，按不同收支主体设收支分账户，通过计算机系统，以全面实现本外币资金收支两条线，实行当日自动转账的零余额管理。从而有效避免了资金沉淀，为资金集中保值增值运作创造了条件。运作权高度集中。遵循集约化经营管理，本着“把握企业整体优势，发挥企业规模效应，实现企业价值最大化”的指导原则，

12、坚持资金高度集中统一管理。建成畅通、高效的资金运行网络，在确定最佳资金持有量、减少资金沉淀的同时，不断拓展资金运作渠道，形成分散资金集中运作的管理模式。实践多元化的资金保值增值运作方式，努力提升资金规模运作效益。一、企业集团管控概论1.宝钢案例探讨案例简介及研讨(2)战略设计型管理模式对宝钢的贡献这个体制很好地适应了当时的情况，使宝钢顺利完成了“老企业扭亏解困、原宝钢巩固提高”的目标，经济效益大幅度增长，在2003年财富世界500强中排名第372位。（3）战略设计型管理模式需要发展的内在逻辑尽管宝钢在实施战略型管控之后取得了骄人的业绩，但是随着宝钢的不断发展，战略型管控明显表现出局限性。第一，

13、宝钢的发展战略具有明显的产业定位，需要提高钢铁主业的国际竞争力，如果集团公司仅仅以单纯的战略设计者的身份从事经营和管理，不可能达成这一目标；其次，宝钢集团还承担着国有资产的保值增值责任，这就要求母公司深度介入资源的优化配置，监督经营活动，而如果仅以股东的身份和方式来开展协调，很难在工作中达到实效。正因为这样，宝钢在2003年6月开始确定了“一业特强，适度相关多元化”的新发展战略。一、企业集团管控概论1.宝钢案例探讨案例简介及研讨3第三阶段“一业特强，适度相关多元化”“宝钢”新一轮总体战略目标明确地从以前的“建成一个以钢铁业为主、多业并举的，融实业、贸易和金融为一体的跨行业大型企业集团”转变为“

14、建成一个一业特强、适度相关多元化发展的世界一流跨国公司”。宝博钢锐集管团理管在控线经验研究。此时的宝钢从自身的特点出发，实行紧密一体化运作。所谓紧密一体化，是指在钢铁主业上统一管理，从制订战略规划、产品开发、技术改造到现金流控制、协调子公司进出口业务、子公司大宗原燃料的采购，乃至产品互供和市场营销，都由总部统筹管理，以便使企业成为一个统一的市场竞争主体，最终建立符合现代企业制度的规范的公司法人治理结构，进而成为国际资本市场上的公众化公司。(1)什么是“一业特强”，宝钢怎样做到“一业特强”宝钢坚持做强钢铁主业。宝钢围绕钢铁主导产品上档次、上台阶，并大量替代进口为原则，加大主业资金投资，提高在国内

15、钢铁产品市场的核心竞争力。一、企业集团管控概论1.宝钢案例探讨案例简介及研讨加大科技投入，宝钢工艺技术发展从追求实用向抢占技术制高点发展。精华工艺装备，瞄准现代企业工艺装备的新潮流，敢于淘汰高能耗、低效率的落后装备，引进符合国际一流水平的工艺装备；加快已有装备的更新改造，在确保关键设备先进性的同时，通过技术改造和工艺流程合理布置，组合原有设备的潜能，增加高技术、高精度的生产能力，促进工艺装备的上档次、上水平。精华主导产品，积极开发“三高”特征产品。一是高科技含量，加大生产要素中科技投入、知识投入的比例，确保产品科技含量日益高密化；二是高附加值，改变传统的经营粗放型增长，生产能力的低水平扩张，通

16、过从产品的粗加工向精加工、深加工转化，以提高产品的附加值；三是高市场容量，确保主导产品的市场占有率在同类企业中处于领先水平。同时宝钢积极实施品牌战略，实施钢铁精品战略，以产品开发为龙头：三年内新产品转产牌号数超过150个，新产品试制量达330多万吨。（2）什么是“适度相关多元化”，宝钢怎样做到“适度相关多元化”宝钢坚持多元化的道路，实施适度相关多元化战略，除钢铁主业外，还涉足贸易、金融、工程技术、信息、煤化工、钢铁深加工、综合利用等多元产业。但同时宝钢决定将一些与主业离得较远的产业将逐步分离出去。宝钢已经将在本行业内不具备主导竞争优势和不能做行业前三名的多元化项目资产，全部剥离或者转让。一、企

17、业集团管控概论1.宝钢案例探讨案例简介及研讨三、宝钢的财务管理模式宝钢经过多年的探索和实践，逐步建立了一整套具有宝钢特色的、适应企业生产经营管理需要的财务管理模式。1宝钢的财务管理模式的特点（1）以企业价值最大化为导向宝钢通过几年的价值管理实践，形成了公司的核心价值观：追求企业价值最大化，即追求为股东、用户、员工、社会及其他利益相关者持续不断地创造价值，促使各利益相关者协调平衡、共同发展，使整个供应链价值最大，最终实现企业价值最大化。价值管理引导企业及其各职能部门都以为企业创造价值作为工作的根本出发点，坚持所有工作以价值创造作为评判标准。(2)以全面预算管理为龙头预算是对企业预算期内经营形势的

18、判断及未来经营形势货币化语言的描述。在宝钢，预算是公司经营思想的具体体现，在生产经营的各个方面都发挥着重要作用，并已成为宝钢财务控制体系的龙头。通过预算的编制、对预算管理执行过程的跟踪和监控、对预算执行结果的分析和对比以及对策的提出，使得价值管理贯穿于企业生产经营的方方面面，并使企业生产经营活动得以有序地运行。一、企业集团管控概论1.宝钢案例探讨案例简介及研讨(3)以标准成本管理为基础宝博钢锐集管团理管在控线经验研究。标准成本制度是运用标准成本与实际成本的对比，揭示差异并进行分析的方法，实施对成本的事前、事中和事后控制，通过对成本中心成本绩效衡量，着力于成本改善，并运用标准成本服务于经营决策的

19、成本管理体系。标准成本以管理创新和技术进步为动力，通过成本达标、挖潜，推进成本的持续改良，对成本实行全过程控制，全面提升产品的成本竞争力。(4)以现金流量控制为核心的资金集中统一管理融资权的集中，即统一确定融资规模、结构和渠道。调度权的集中，即实行统一调度，银行账户开设、变更或注销由资金管理部门统一办理。运作权的集中，即统一协调金融机构，避免资金分散运作，实现规模资金保值增值运作。(5)以信息技术为支撑宝钢通过“宝钢整体产销信息管理系统”这一强有力的支撑，真正创建了一个完整的、集成的、实时的、公司级的成本会计管理系统。该系统能快速反映企业的运作结果，并将结果反馈到各业务部门，促使业务不断优化整

20、合，最终形成了管理控制循环，构成了宝钢完整的现代化财务控制体系，极大地提升了企业的价值创造能力。一、企业集团管控概论1.宝钢案例探讨案例简介及研讨2宝钢的财务管理模式符合集团管控的要求我们对集团财务管控的要求是：(1)在财务管理主体上，企业集团呈现为一元中心下的多层级复合结构特征。(2)在财务管理目标上，企业集团呈现为成员企业个体财务目标对集团整体财务目标在战略上的统合性。(3)在财务管理对象上，企业集团体现为多级理财主体各自资金运动系统的一体化复合结构特征。(4)在财务管理方式上，企业集团体现为高度的全面预算性，预算结构及运作过程较为复杂。(5)在财务管理环境上，拥有广泛畅通的融资投资通道，

21、可利用各种各样的投融资手段，为企业集团市场的进入、投资的组合、转移与退出创造好的金融环境，提供财务资源的支持。宝博钢锐集管团理管在控线经验研究。宝钢有效的做到了这些要求，保护好了集团财务体系这个集团公司的心脏。一、企业集团管控概论1.宝钢案例探讨案例简介及研讨四宝钢扁平化的人力资源管理模式在人力资源管理方面，在不断总结经验之后，宝钢采取了扁平化的管理。1宝钢扁平化的人力资源管理模式的特点要求总经理直接领导团队，以实现信息沟通及时、准确、问题解决快，提高工作效率；职能团队直接服务到团队，从而加快服务速度，提高效率；监控人员深入现场，加强指导和服务，实现管理的管、监分离，公司的控制力增强；团队对接

22、客户，实现快速解决问题，提高服务质量和用户满意度；实现团队管理，从而增强员工的主观能动性，提高公司的整体素质。一、企业集团管控概论1.宝钢案例探讨案例简介及研讨2宝钢扁平化的人力资源管理模式产生的结果(1)通过组织结构扁平化，减少了工作层次，工作效率有了较大的提高。(2)通过组织结构扁平化，减少了管理人员，企业效益提高。(3)公司管理的控制力加强，用户满意度提高。扁平化组织增加了公司的监控系统，促进了团队管理水平的提高，从而为用户服务的质量得以提升。(4)团队长管理者工作积极性提高，有利于公司人才的培养。取消中间一层管理，团队长直接同总经理和各个职能沟通，提升了团队长的工作层次，个人价值也得以

23、充分体现，一种自我实现感激励团队长的工作更加主动。一、企业集团管控概论1.宝钢案例探讨案例简介及研讨3宝钢的人力资源管理模式关于集团管控的要求我们认为集团人力资源管控应该做到以下几点：（1）建立完备的子公司管理层绩效管理体系。绩效管理不是简单的对绩效结果评价，它既是一个指标体系，也是一个控制过程，在企业战略实施过程中，绩效管理运用一系列的管理手段对组织系统运行效率和结果进行控制与掌握，以保证战略目标的实现；宝博钢锐集管团理管在控线经验研究。（2）加强对子公司管理人员的有效管控。维护集团高层对集团发展思路的一致；（3）企业要长治久安，稳步发展，需要建立一支人才阶梯队伍，确保在企业内有一批训练有素

24、、经验丰富、善于自我激励的优秀人才接任未来的重要岗位。宝钢扁平化的人力资源管理体系切合了我们对集团人力资源管控的要求。一、企业集团管控概论1.宝钢案例探讨案例简介及研讨五结论宝钢模式成功的原因和意义宝钢在根据发展要求所使用的集团管控模型成功的完成了集团整体快速、健康发展的任务，我们在总结宝钢经验的时候，认为宝钢之所以能够成功，是因为做到了以下三点：1优化公司治理（1）公司治理的含义和要求公司治理一组规范公司相关各方的责,权,利的制度安排,是现代企业中最重要的制度架构.它包括公司经理层,董事会,股东和其他利害相关者之间的一整套关系.通过这个架构,公司的目标以及实现这些目标的手段得以确定.公司治理

25、机制是现代企业制度中最重要的架构，一个现代公司能不能搞好，在很大程度上取决于它的治理机制是否有效。公司治理是一个动态平衡的过程。它包括股东与董事会之间的授权平衡，董事会与经营层之间的权利平衡，短期管理与长期管理之间的平衡，短期激励与长期激励之间的平衡。一、企业集团管控概论1.宝钢案例探讨案例简介及研讨（2）完善公司治理的要求我们发现一个的良好公司治理体系需要满足以下六点：股东、董事会、监事会的职责和权限有清晰的界定；股东通过总公司董事会、监事会对总公司高级管理层有足够的监控能力；董事会能有效的发现公司问题并上报股东会，监事会对董事会及公司经理层进行有效地监督；符合国家的法律法规要求，制约的公司

26、治理结构和内部组织架构；能够对所制定的各项规章制度进行相应管理；能够及时、充分地进行重要信息的报告。(3)完善公司治理的方法完善公司治理需要建立人力资本的价值评价和实现机制。这包括建立对技术资本和管理资本的评价体系以及建立对技术资本和管理资本的价值实现机制建立岗位评价制度。完善公司治理需要完善董事会的结构和监控，实现董事薪酬与管理层脱离。完善公司治理还需要实现股权治理方式的协调变动，也就是合理解决期权、期股问题，以及建立人力资本补偿制度，包括过错补偿与追索、绩效追加等。一、企业集团管控概论1.宝钢案例探讨案例简介及研讨2改进管控能力(1)管控能力的含义所谓管控，就是管理加控制。所谓管控能力，就

27、是母公司管理子公司的能力和控制子公司的能力。集团企业的管理能力，是战略执行、资源平衡和利益协调能力。集团企业的管理能力，是集团战略结构调整并最终实现部署的基本保障力量。增强集团公司控制力是企业集中资源做强做大主业的重要措施，也是企业加强管理、规避经营风险的必然要求。（2）加强管控能力的方法集团公司提高管控力必须要走好主业选择、重组和整合以及清理退出这三步。主业选择要划分业务板块。注意符合企业实际；符合中央企业的身份，规模不大、层次不高最好不要进入；有足够的发展空间，门槛高，要发挥规模经济效益。重组和整合要打破原有的企业边界，进行资源重组，消除集团内部企业的互相竞争，重组的深度越大，效果越好。而

28、清理退出则是要退出非主业、困难企业以及三级以下的子公司。”在此基础上，建立集团管控体系，主要包括项内容：减少管理层次，加强内部审计，建立财务和会计集中控制制度，防范投资风险，防范法律风险，建立目标考核奖惩体系，做好集团体系建设。一、企业集团管控概论1.宝钢案例探讨案例简介及研讨3加强风险控制能力企业在市场经济环境中，不可避免会遇到各种风险。风险控制要求单位树立风险意识，针对各个风险控制点，建立有效的风险管理系统，通过风险预警、风险识别、风险评估、风险报告等措施，对财务风险和经营风险进行全面防范和控制。企业风险评估主要内容有：(1)筹资风险评估，如企业财务结构的确定、筹资结构的安排、筹资币种金额

29、及期限的制定、筹资成本的估算和筹资的偿还计划等都应事先评估、事中监督、事后考核。(2)投资风险评估，企业对各种债权投资和股权投资都要作可行性研究并根据项目和金额大小确定审批权限，对投资过程中可能出现的负面因素应制定应对预案。(3)信用风险评估，企业应制定客户信用评估指标体系，确定信用授予标准，规定客户信用审批程序，进行信用实施中的实时跟踪。信用活动规模大的企业，可建立独立信用部门，管理信用活动、控制信用风险。(4)合同风险评估，企业就建立合同起草、审批、签订、履行监督和违约时采取应对措施的控制科学试验，必要时可聘请律师参与。风险防范控制是企业一项基础性和经常性的工作，企业必要时可设置风险评估部

30、门或岗位，专门负责有关风险的识别、规避和控制。一、企业集团管控概论2.企业集团基本特征案例简介及研讨1、企业集团：是指企业之间在产权上相互结合而形成的企业联合体。2、企业集团基本特征：（1）主体多元性：小型企业集团也有几个或十几个法人单位，大型的可能有几十个及以上的法人单位。一般在企业集团内，有起核心作用的母公司，其他法人单位表现为子公司形式。（2）非法人经济实体：仅仅是建立在控股或参股基础上的企业法人集合。母公司是企业集团存在和发展的关键，但其是独立的法人，本身并不是企业集团。（3）多层次性：根据其在企业集团中的重要性和产权关系，可将企业集团中的企业分成三类：一是母公司类核心企业；二是母公司

31、控股的子公司或孙公司；三是母公司参股的子公司或孙公司。一、企业集团管控概论3.企业集团与集团公司案例简介及研讨1、企业集团不是法人，而集团公司是法人。2、集团公司（又称母公司）是企业集团的核心。3、集团公司有两类：一是纯粹的持股集团公司，不具体从事实业经营，只做资本运营和股权管理的；二类是除第一类功能外，还做具体的实业经营的，也叫混合控股集团公司。4、几个重要的概念：（1）子公司：是法人实体，有控股和参股之分。（2）分公司：非法人实体。（3）事业部：是指母公司按产品、地区等设立的具有相对独立性的业务单位，为非法人实体。但他与传统职能部门相比，拥有较大的自主经营权。一、企业集团管控概论4.企业集

32、团管控案例简介及研讨1、概念：是指为了解决企业集团内部母子公司之间的责、权、利关系所进行的一系列制度安排。它是一个系统工程，因而又叫企业集团管控体系。它要回答三个核心问题：管什么、管到什么程度、如何管？2、集团管控的基本特征（1）战略性：企业集团的发展主要是个业务单位的发展和集团整体协同效应的提高，这两个问题都属于集团的战略问题。而业务单位的发展依赖于母公司对其的管控与授权，集团整体效应的提高依赖于母公司发挥的整合作用。所以，构建合适的企业集团管控体系是企业集团发展中的战略问题。（2）系统性：企业集团管控体系的建设是一项系统工程，需要考虑许多构成因素及其相互关系。不同的企业集团，其所处环境及内

33、部因素的不一致等条件，会建成不同的企业集团管控体系。一、企业集团管控概论4.企业集团管控案例简介及研讨3、集团管控的内容：包括三个方面：一是管控平台，包括公司治理、集团战略、组织架构和管控模式；二是职能管控，包括财务管控、战略管控和人力资源管控；三是业务管控，包括营销管控、研发管控、供应链管控和品牌管控等。（1）公司治理：主要是根据母子公司之间的股权投资关系，对企业集团内有关董事会的功能、结构、股东的权利等所作出的制度安排。也叫企业集团治理管控。（2）集团战略、组织结构则是在治理管控的制度安排下，与职能管控和业务管控相结合，对企业集团所拥有的资源进行优化配置，以期实现整体利益的最大化。（3）为

34、了突出治理管控的核心制度的作用，将企业集团治理管控以外的管控统称为企业集团运营管控。一、企业集团管控概论5.企业集团管控手段案例简介及研讨1、战略管控：是母公司根据集团战略目标，从组织、制度、方法及流程等角度建立一套完善的管理体系，对集团战略管理和子公司战略实施情况进行控制的过程。2、人力资源管控：是指母公司对子公司高级管理人员的管控。具体包括子公司高管层的委派、考核、绩效评估、激励机制等。3、预算管控：集团母公司根据集团的发展规划,提出一定时期内集团总目标,并根据总目标编制中长期发展规划及年度计划,再将各项指标分解下达给子公司。而子公司则根据母公司下达的各项指标要求并结合本单位实际编制年度预

35、算，上报母公司批准。4、信息管控：信息管控要求子公司按月提供其经营管理方面的信息，具体包括管理者的定期述职制度、总经理月报、财务信息报告制度、人力资源分析报告、重大事务及突发事件报告制度等。5、文化管控：一是培育母子公司共同价值观和理念，形成员工良好的职业习惯；二是行为的规范，要以公司的制度约束员工；三是通过企业标志等文化建设和传播，增强员工的归属感和忠诚度；四是在统一集团整体文化的前提下，允许子公司培育和创造特色文化。6、绩效管控：是母公司对子公司实施控制的必备途径。其管控设计的基本原则是：一是目标一致性，实现母子公司之间利益一致与最大化；二是系统全面性，合理评价母子公司及各职能部门绩效；三

36、是符合集团战略发展；四是要实用好操作并可比。二、企业集团的管控模式1、什么是集团的管控模式、什么是集团的管控模式?模式也叫定式，当把解决某类问题的方法归纳总结到理论高度，就形成了一种模式。企业集团管控模式是母子公司各种权利、政策、制度及管理方式和手段的组合，其实质就是母子公司权利、责任和关系的分配。集团管控模式的选择和设计是一项影响集团管控功能落实的全局性工作，模式选择是否恰当，将直接决定集团管控体系的建设方向以及集团的各项管控措施的效果和效率。综合目前国内外有关企业集团管控体系建设的实践探索和理论总结，将企业集团管控的基本模式分为五种：绝对集权型、相对集权型、中间平衡型、相对分权型和绝对分权

37、型。二、企业集团管控的模式2.管控模式案例研讨案例简介及研讨1、上海仪电集团基本情况上海仪电控股（集团）公司是1993年成立的国有独资的有限责任公司，前身为上海仪表局（1995年撤消），是以股权经营、物业经营、资产经营为主的资产经营公司。至2005年，集团拥有全资子公司7家、上市公司4家、合资公司10家、控股公司2家。在集团层面：没有股东会，只有董事会和执行层。对所谓的股东而言，其上级管理单位为：上海市国资委。在各子公司层面：全部按照公司法的要求，建立了完善的公司治理结构。2、构造集团管控体系的主要思路（1）权利分配方面围绕母公司的董事会、执行层和子公司的股东会、董事会、管理层五个方面来进行权

38、利划分。在股东层面，上海仪电是由国资委成立的企业，代表国由资产的出资主体，享有规定的股东权益。在经营权方面，母公司主要管资本经营，而各子公司依法独立从事经营活动。二、企业集团管控的模式2.管控模式案例研讨案例简介及研讨（2）上海仪电集团管控体系的构造*有3个子系统的共264个工作规范或细则1是基本管理子系统：包括各控股公司的章程、组织结构、母公司的机构设置等。2是工作指导子系统：包括经营事务、行政事务、党群事务等管理工作的全部内容。3是内务管理子系统：包括母公司本部的行政、人事、后勤等管理内容。*以上各子系统又按纵向分各管理系列直接管理系列：如重大决策制度、财务预算制度、战略管理制度等辅助管理

39、系列：如信息工作制度、档案管理制度、计算机辅助管理制度等经过管理系列：如生产管理制度、设备管理制度、质量管理制度等党群工作系列：如工会工作制度、组织工作制度、宣传工作制度等内部人事管理系列：如母公司人事制度、工资待遇制度等行政后勤管理系列：如行政事务管理制度、生活后勤管理制度等二、企业集团管控的模式2.管控模式案例研讨案例简介及研讨（3）各管理系列的功能划分*直接管理系列功能：第一是行使三项最基本股东权力：重大经营决策权、人事管理权、收益分配权。第二是实施一般集团常用的三项管理；战略管理、预算管理、运营监控管理。第三是如何进行产权事务管理。*辅助管理系列功能：主要是指为了实现直接管理而采取的一

40、些必要手段。包括会议管理、档案管理、公文管理、信息系统管理等方面。*过程管理系列功能：除正常的企业过程管理功能外，还保留了原上海仪表局遗留下来的一些管理职能。*党群工作系列功能：主要指对党组织和群众组织工作形成的相应管理职能。*内部人事管理系列、行政后勤管理系列职能：主要是指母公司内部日常管理的有关职能。二、企业集团管控的模式2.管控模式案例研讨案例简介及研讨3、集团的“331”管控体系（1）3项权力*重大经营决策权：按照公司法的要求，母公司对子公司的重大决策权主要指：产权变动（兼并、分立、破产等）决策权；投资项目决策权，如对外投资，设上限（100万美元以上的），技术改造项目投资（1000万以

41、上等）；抵押担保权，如3000万以上等。*人事管理权：一是管人管事统一起来，实施任期责任制和合同管理；二是完善责任机制，强化考核机制建设，一级考核一级；三是完善经理人聘用机制；四是建立人力资本激励约束机制。*投资收益权：对全资子公司的利润归属母公司，但需根据子公司及母公司总体发展需要，决定是否追加投资；对控股子公司，在主动征询其他股东意见基础上，制定完整利润分配方案并在股东会上通过；对参股子公司，加强与其控股股东的沟通，形成对母公司有利的分配方案。二、企业集团管控的模式2.管控模式案例研讨案例简介及研讨（2）三项管理*战略管理主要包括发展战略研究管理和战略规划制定。子公司按母公司战略管理要求编

42、制5年发展规划、三年滚动发展规划和年度实施计划，母公司在汇总各子公司发展规划的基础上编制集团的发展规划。*财务预算管理母公司以股东身份对子公司实施预算管理。子公司按母公司要求编制预算草案：一是现金预算；二是损益类预算；三是其他项目类预算，并编制预算报表。*运营监控管理经济运行数据分析：投资分析、生产分析、财务分析、综合分析等报审报告管理：指定子公司报审报告范围及其执行情况审计监督：包括常规审计、抽查审计、专项审计等重点工作任务考核：下达重点工作任务书并检查监督其执行情况。二、企业集团管控的模式2.管控模式案例研讨案例简介及研讨（3）一项事务管理*产权登记管理对占有国有资产的各类企业进行产权登记

43、，依法确认产权归属关系。*产权界定管理按照国有资产管理有关规定，合理划分各类产权主体行使权力的财产范围及管理权限。母公司接受各子公司产权界定的申请、预审和上报等工作。*产权交易管理指经决策批准后到上海产权交易所办理合同签证、转让、兼并的交易行为。*资产评估管理资产评估由中介机构实施，母公司负责立项申请、评估结果的预审及上报等工作。在资产评估过程中，母公司须从股东利益角度出发，加强资产评估过程管理，确保国有资产不会轻易流失。二、企业集团管控的模式2.管控模式案例研讨案例简介及研讨4、法定程序与内部程序*法定程序按照法规要求，以其自身治理结构、章程、合同等规定，在决策前必须履行的程序。如在股东会须

44、表决的事项。*内部程序大股东行使股东权力而设定的办事程序，是进行法定程序之前必须执行的程序。*在内部程序转入法定程序之之前，对不同类子公司处理方法有异。（1）对全资子公司，采用决定方式，转入法定程序去执行；（2）对于控股的上市公司，采用建议的方式；（3）对于参股公司，多采用协商的方式。以上方式，有时也会交替使用。二、企业集团管控的模式3、集团管控的模式比较管控模式基本概论基本特征其他说明绝对集权型集中决策、集中经营，母公司负责全集团所有事项的决策和实施工作，各子公司只是配合母公司做好相关执行工作。改模式也叫操作管控型或运营管控型模式。1、各种决策权高度集中于母公司；2、目标是追求集团生产经营活

45、动的统一化及资源配置优化；3、母公司机构、人员多，能力强。一般满足以下条件才用：1、母公司绝对控股；2、子公司数量不多；3、各子公司业务相关程度高。相对集权型也叫战略管控型模式，是指集中决策、分散经营的抓大放小的管控模式。该模式适用于：1、集团规模不大，子公司数不多；2、子公司管理能力差而母公司能力强；3、子公司地位重要，母公司对其不能放权。1、母公司定位于决策中心、指导服务中心、监督协调中心、政策中心，子公司定位于业务中心；2、目标是实现集团的总体决策和协同效应；3集团母公司总部的规模不是很大。该模式的不足：1、决策者远离经营现场；2、应付市场变化能力差；3、制约子公司管理积极性。绝对分权型

46、分散决策、分散经营，子公司全权负责其经营管理工作。优点：母公司管理工作量少，子公司经营管理主动性和积极性高缺点：集团管理协同效果差。因而该模式应用的较少。二、企业集团管控的模式3、集团管控的模式比较管控模式基本概论基本特征其他说明相对分权型母公司负责制定集团基本经营管理政策，尤其是财务政策，各子公司在遵循母公司基本政策的前提下，负责各自业务的经营管理工作。该模式也叫财务管控型模式1、母公司核心功能是财务管理和资本运作；2、子公司拥有较大自主权；3、母公司对子公司业务范围没有明确要求，对集团主营业务发展有一定影响；前提条件：1、母公司财务管理、资本运作能力强；2、资本运作市场环境好；3、子公司治

47、理规范、管理能力强；4、集团涉及业务范围广，各子公司业务相关程度不大。中间平衡型是介于集权与分权之间的一中折衷模式。要确保财务控制与战略发展之间的平衡是很难做到的。因而实际工作中，运用此模式很难操作。常见现象是该模式容易发生母子公司在权力上的扯皮和决策效率低下。因而很少有集团采用这种管控模式。二、企业集团的管控模式4、如何选择集团的管控模式、如何选择集团的管控模式?（1）影响选择集团管控模式的主要因素A母公司的管控目标区分母公司价值最大化（集权）还是子公司最大化（分权）。B集团的战略类型对于发展型战略，应鼓励子公司搞好经营和新的利润增长，分权程度要大些；对于稳定型战略，子公司的投资、融资要从严

48、控制，但其经营与资金管理可适度分权；对与紧缩型战略，则需要母公司更多地集权。C集团的不同发展阶段在集团初期或未成熟前，一般都需要集权管控模式，以突出集团核心竞争力和技术、市场优势，但随着集团规模扩大和成熟，宜多采用在集团总部统一政策指导下的分权管控模式。二、企业集团的管控模式4、如何选择集团的管控模式、如何选择集团的管控模式?（1）影响选择集团管控模式的主要因素D子公司的技术要求技术要求低的子公司产品及技术工艺已成熟，母公司对其管控重点在于全盘调度可共享资源、降低成本，多采用集权管控模式；对技术要求高的子公司，重点是通过技术开发、技术创新来增强竞争力，多采用分权管控。E母公司管理水平如水平高则

49、集权管控，否则就分权管控。F母公司规模若规模大、实力强、管理人才多，则采用集权管控，反之则多采用分权管控。二、企业集团的管控模式4、如何选择集团的管控模式、如何选择集团的管控模式?（1）影响选择集团管控模式的主要因素G地理分布近的多采用集权管控，远的多采用分权管控。H成员企业的重要程度对集团有重要影响的成员企业，要保持高程度的控制，要集权管控。对于那些与集团发展战略、核心能力、核心业务关系一般或影响不大的成员企业，可以准许它们在母公司整体政策框架下高度自治。母公司的管控模式是要动态调整的。随着母公司、子公司的发展及其他母公司的管控模式是要动态调整的。随着母公司、子公司的发展及其他各种环境条件的

50、变化而适时变更，以保持动态的平衡。各种环境条件的变化而适时变更，以保持动态的平衡。二、企业集团管控的模式4.如何选择集团的管控模式？如何选择集团的管控模式？（2）绝对集权型模式-宝钢操作管控型模式案例分析A战略管理：由母公司集中统一规划、制定、监督实施和效果评估，子公司仅负责战略实施。B人事管理：各子公司管理层正职由母公司任命，副职由职工选举产生，劳动工资总额由母公司管理。C财务管理：母公司制定财务管理体系，监督子公司财务活动，帮助子公司对重大基建项目的资金筹措。D审计管理：集团审计部门每年度对子公司进行全面审计。E投资管理：子公司年度计划、发展计划、重大基建、技改项目的立项和审批，均由母公司