企业信息技术的应用投资32103.pptx

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1、第六章信息技术投资学习目标学习完本章后，你应该：了解信息技术投资应考虑许多因素，了解价值链中IT的定位策略；学习如何考虑网络投资中的成本管理与效益评估。第一节企业信息技术应用投资企业信息技术投资应该是一哄而起，还是遵循企业的特点有选择地投资？企业信息技术投资是否应该考虑自身的战略定位？信息技术对不同企业的影响是不同的在有些企业中，信息技术促使企业实现战略的大转移和价值链的贯通。在有些企业中，信息技术成为我们日常用品的精髓。例如，现在的汽车包括50多项信息技术成果，在一个大武器承包商内有800多位程序员为飞机和潜艇的控制台编制程序。信息技术使我们的服务观念更新。在信息技术的支持下，LLBEAN通

2、过互动技术，多媒体CD-ROM和INTERNET接受客户的电话和互联网订货，并通过安全资金网络结算，而此前只能够书面方式企业利用计算机辅助设计和生产，生产和控制自动化，基于信息技术的购买，分销，销售，市场体系等参与质量，速度，价格竞争。加强基于信息技术的产品和服务的能力，完善和协调内部工作与管理等，使得企业及其内部不断发展。21世纪，信息技术已成为企业战略的基础。问题企业是否应该去投资信息技术？从这样的角度，理论上对所有的企业信息技术当然是值得投资的，这已经是勿容置疑的。但具体到某一家企业的某一个时刻，企业是否应该去投资信息技术？那就是一个值得讨论与思考的问题。你应该怎样去投资信息技术？如果应

3、该，或者一家企业已经决定向信息技术投资之后，如果又有人问，你应该怎样去投资信息技术？那么企业决策者又应该如何来回答这样的问题呢？一、信息技术投资假设：只考虑生产运作与市场营销只考虑企业的市场营销或生产运作是否需要信息技术的支持？1、市场营销是否需要信息技术的支持？下面列出这样有关市场营销的一些问题。如果大多数问题的答不是,那么信息技术在市场改变中起很小的作用，也就没有必要投资。反之，信息技术将起一个较大的作用，应该将信息技术投入到相应的领域。表6-1经理们面对的市场营销（消费者关注的）问题企业是否每天都需要与自动售货机打交道以获取信息？产品的选择复杂吗？客户是否必须同时比较竞争者的产品/服务/

4、价格结构？是否必需快速做出客户决策？准确快速的客户确认是否必不可少？多个订货地点或服务地点的增加是否会给客户带来价值？消费者的兴趣是多变的吗？产品客户化的可能性很大吗？价格多变吗？业务要做重大调整吗？产品能否用客户得到增值的信息而受欢迎？真正的客户是否与制造商隔了几层关系？资料来源：LyndaM.Applegate，etc.，CorporateInformationSystemManagement,19962、生产运作是否需要信息技术的支持？下面列出了一些相似的问题提供给管理者思考是否应该在生产运作中应用信息技术。表6-2经理们面对的经营问题资源获取是否有一个地理上大范围的分散度？产品是否包含

5、了高科技？产品是否需要较长的复杂的设计过程？质量控制管理过程的标准是否复杂？客户与供应商之间的设计一体化是否复杂？生产过程中是否有大量的中间品存货？产品是否需要复杂的生产目录一体化？是否有可能节省时间与成本？主要存货的减少有无潜力？直接或间接的劳动层次多否？资料来源：LyndaM.Applegate，etc.，CorporateInformationSystemManagement,19963、本企业所处的行业是否是信息技术影响较大的行业？图6-1显示了信息技术在不同行业中的不同作用。图6-1IT影响：行业领先者的位置信息技术对运作的影响（成本/复杂性管理，合作，整合等）高低国防银行航空零售纸

6、业咨询时装低高信息技术对市场营销的影响（顾客关注，对变化的反应，差异化准备）资料来源：LyndaM.Applegate，etc.，CorporateInformationSystemManagement,1996解释信息技术对于生产运作与市场营销影响都很小的行业是咨询顾问业，因为对于咨询业来说，是否有电脑或更高级的信息技术影响不大；信息技术对于生产运作影响大而对市场营销影响小的行业是国防业，国防业产品的销售对象是只有军队，影响行业发展的主要因素是产品质量，信息技术能否帮助企业提高产品质量也就是主要的影响力所在；信息技术对于生产运作影响小而对市场营销影响大的行业是高级时装业，高级时装业不采取大批

7、量生产的方式，尽管也要求产品质量，但独特性在行业发展中起的作用最大，因此，信息技术对高级时装业的影响主要在市场营销方面而不是在生产运作方面；解释信息技术对于生产运作与市场营销影响都很大的行业是航空业、零售业、银行、纸业。其中航空业是影响最大的，相比较，零售业市场营销方面较大而生产运作方面较小，银行业市场营销方面较小而生产运作方面较大，纸业是信息技术影响相对较小的行业。使用信息技术后的变化在航空业，航运代理大量地使用了订票系统，给行业的巨头美国航空公司和联合航空公司带来了营销和经营的优势。它能更好地利用飞机，接受新服务如“经常飞行者”项目等，除此之外，座位分配，航空人员的时间安排等等的持续运作已

8、受到信息技术的深刻影响，当信息系统失败时，航线的运营将立刻受到影响。国防业，使用了CAD/CAM，嵌入的技术在经营方容易受到影响。然而，对国防业的营销影响，看起来并不重要，不仅仅因为它的交易率很低，而且很高的交易价值需要引入不同的营销力量，对IT的影响不太敏感。使用信息技术后的变化零售业务在应用信息技术后，得到了戏剧性的改变通过POS技术，使准确及时订货，大量成本削减计划以及存货水平的大量减少，在零售业中的快速反应系统以及仓储中的有效的消费者的反馈这些在20世纪90年中期是最激动人心的应用他们对供应商、经销商、经纪人施加了很大压力，并且经纪人必须把他们过程调整到适合于生存。类似地，展览管理、数

9、据库营销与在销售时能获取顾客信息的POS终端已经形成了重要的分销渠道。后来在90年代中期，通过像CD-ROM和Internet这样的媒介引入了电子目录，这样的行为已经极大性地改变了去商场购物的观念。现如今，我们没有必要在固定时间去固定的地点，购物可以随时随地发生。使用信息技术后的变化应用信息技术的领导者作用：当一个行业中的某一企业将信息技术引进它的产品或价值链后，该行业中的其他企业也会被迫响应。例如，零售商沃尔玛广泛使用信息技术来调整和控制业务对他们的供应商施加了压力，使他们要么实施以信息技术为基础的业务，要么冒失去有价值货架空间的风险，那种确保一日存货营业和计算机联网信息分享成为在该领域的代

10、价。例外？在锯木厂和水泥行业，技术对经营和营销的影响并无戏剧性，虽然在70年代在生产过程的控制上有技术带动的变化，产品的购买仍然是以成本为依据。而且，核心管理过程已经实现自动化以至于间接成本已不再是成本构成中的重要部分，因为已经将客户，自动订货与复杂的生产控制过程紧密相联了。4、在某个行业中，某一企业是否是信息技术运用的领导者？见图6-2图6-2IT影响：航空业与银行业主要经营商的位置信息技术对运作的影响高低CICHEMAAUACitiAA-美国航空UA-联合航空Citi-第一国家花期银行CHEM-纽 约 化学银行CI-大陆SW-西南航空SW低高信息技术对市场营销的影响（顾客关注）资料来源：L

11、yndaM.Applegate，etc.，CorporateInformationSystemManagement,1996解释在航空业，美国航空公司与联合航空公司是信息技术的领导者，信息技术对它们的影响也最大，而西南航空公司则是处于落后的位置。由于某些航空公司在IT方面投资不多，这些公司在它们进行产品多样化时受到了惩罚。实际上，投资于IT的失败已被认为是几起航空事故的主要原因。其他的航空公司，如西南航空公司，在不同的非IT的竞争办法上已走在前列。（长期的点对点飞行，较低的劳动力成本，底价、无食品、无座位的预定等）。解释在银行业，几家银行（如第一银行，花旗银行，化学银行）通过有效使用技术信息能

12、使他们的产品和服务产生差异化，然而，其他的银行，IT技术主要是转变后面的办公过程。1991，TomTheohold，洲际银行的首席执行官认为：虽然某些银行未能从IT投资中得到竞争优势，但其他银行却戏剧性地改变了竞争的基础。5、具有竞争性的信息技术投资战略在认识了公司是否需要投资信息技术、确定了企业所处行业特征以及企业自身在行业中的地位后，企业需要确定具有竞争性的信息技术投资战略。图6-3表示企业们面对的不同竞争投资战略与目标的选择。这种战略与目标是建立在当前企业与行业领导者信息差距或相对位置基础上的。图6-3目标定向IT投资（与行业领导者相比）与产业领导者之间的运作差距高低增加整合能力追赶保持

13、优势增加灵活性/反应/差异化产品与服务低高与产业领导者之间的营销差距资料来源：LyndaM.Applegate，etc.，CorporateInformationSystemManagement,1996第一种情况：保持优势某些公司与行业领导者相比，在使用IT方面支持市场营销与生产运作方面的差距都较小，这些企业促使市场营销、生产、组织设计、管理过程转变为能够支持IT运作。在强力领导的指引下，它们已经建立了相对于竞争的防御地位。在这些公司当中。公司高级管理人员承担了计划和执行IT战略的责任。例如第一银行CEO担任IT计划委员会主席，并认为他对IT的方向与实施负有最终的责任。在H.E.Butt,C

14、IO在公司管理委员会有一席之地，对这些公司来说，挑战来自于保持优势。第二种情况：增加整合能力有些公司发现：与行业领导者相比，在应用IT来改善营销状况方面的差距较小，差距较大的是在生产运作方面。因此，应用IT来改善营销的机遇是很小的，而较大的机遇在于使用IT来支持生产与后勤，对这些公司，IT投资可以被用来精简机构，整合、调整生产与经营，同时能控制成本改善产品质量。由于IT支持的运作过程涉及到许多内部组织问题，他们需要高瞻远瞩和一种跨越职能的办法来履行和管理，在IT和高级管理之间的密切关系必须支持职能之间整合的要求。第三种情况：增加灵活性/反应/差异化产品与服务某些公司与行业领导者相比，在IT支持

15、生产运作方面差距较小，在支持市场营销方面差距较大。因为这些公司在过于集中的市场上，必须采用更好的产品差异化和服务差异化来面对行业领导者的挑战。这些公司中的大多数在研究开发方面面临IT投资的需要，同样在市场支持系统与基础设施的开发方面也需要IT投资，以便能追踪行业发展趋势与管理市场战略及其实施。获得关于个别消费者偏好、习惯、竞争者价格和产品流通的关键数据是非常关键的，类似地，应用信息和交流技术来分散产品决策的能力，同时保证组织范围的整合与控制能戏剧性地提高顾客满意度和反应速度。例如一家公司实现通过手输入电脑把信息生成公司数据库，与竞争对手的数据连在一起（如生产数据、后勤数据、财务数据），因此可以

16、对市场和经营体系有更好地了解。把这种能力与复杂的管理与决策支持体系结合在一起，能够将产品/市场战略的决策权和执行权分散至22个地区业务部门。正如上所示，强有力IT和全面管理的联系是成功所必须的。第四种情况:追赶有些公司发现他们处于迎头赶上的局面，与强大的行业领导者相比，不论在生产运作、市场营销两方面差距都非常大，这时就需要CEO和IT管理要进行综合协调的努力来达到防御性的竞争地位。竞争对手高人一筹，使得企业在开发竞争性应对方面需要漫长的时间，而高资本投资的成本使企业处于生死存亡、孤注一掷的关键时刻。例如20世纪80年代中期，当美国航空公司和联合航空公司引入IT重新定义其在该产业竞争的基础时，人

17、民捷运公司和疆域航空公司就是这样一种处境。IT投入的规模水平必须维持其在该产业的竞争地位，而由于人民捷运公司和疆域航空公司疏于认识IT能够提供集成化的运作、识别及满足客户需求、提供差别化产品和服务，并将竞争对手赶出去。80年代末期这两家公司均告破产6、IT投资的目标定向IT在不同的产业环境中起着非常不同的作用。（见图6-4）有时它起主导运作的作用，有时它的作用则主要在市场方面。在大多数环境中具进攻性的产业领袖们常改变竞争的规则，使竞争追随者承受巨大压力。当IT在企业中的作用改变时，领导、组织设计和管理过程随之改变。图6-4目标定向IT投资（与行业领导者相比）现有系统的战略影响高低不可缺少战略支

18、持转变低高应用开发组合的战略影响资料来源：LyndaM.Applegate，etc.，CorporateInformationSystemManagement,1996观点有两方面在单个企业中IT的管理有较大的重要性。其一，某些企业每时每刻极其稳定、无缺陷的IT系统对企业的生存至关重要。甚至服务中短暂的中断或质量的问题都可能产生深刻的影响。其二，另一些企业可能在实施IT时产生的混乱会持续较长的时间，从而对企业的全面运作产生较大影响。二、在价值链中IT的定位策略对于一个对信息技术投资感兴趣的企业来说，接下来的问题是怎样获得IT能力，传统的思路当然是自己培养、自己开发。但在过去10年，这一值得注意

19、的问题已经产生出越来越大的压力，信息技术发展之迅速，迫使许多公司在软件和计算机支持上更大程度地依赖于外部资源，许多人称之为“外包”。大规模系统开发项目造成的成本增加、有限的职员、可获得的标准数据体和网络、可获得的软件包、和潜在用途的急剧增加已经成为推动使用外部资源这一趋势的一些因素，而这一趋势在20世纪90年代得到了进一步地增强。问题当领导者认识到他们不再开发自己的文字处理或桌面软件时，不禁要问，我还需要发展自己的规程处理系统吗？如果我能规定工作规程，我能雇人编写代码吗？面对集中于核心竞争力的明显压力和技术管理复杂性的迅速增加，许多人已经拓宽了他们的思路，如“我真得需要运行自己的大型计算中心和

20、公司网络吗？”，“我能否安全地将基础结构的运作委托于他人，使我能将精力和资源集中于产生增值的IT应用？”表6-3IT来源：开发与购买的动机比较判断标准开发动机购买动机商业战略IT应用或其组件提供独有的竞争优势IT应用或其组件支持战略和运作，但不具备专利权核心技能企业需要商业或IT知识以拥有核心技能IT应用或其组件并非企业成功的关键信息/过程安全保证IT系统中的信息或过程高度机密即使存在安全问题，不会造成严重后果合适的伙伴没有值得信赖的伙伴有值得信赖的伙伴现成的软件和解决方案企业对IT应用或其组件要求独一无二有现成的软件和解决方案满足要求成本/收益分析购买的成本高于自己制造购买的成本大幅低于自己

21、制造时间计划有充裕的时间发展资源和技能以实现IT应用时间超出生产和服务的要求技术发展和复杂性企业有能力以合理的价位招揽和培训IT专家实现IT应用或其组件企业没有能力跟上技术发展和复杂性变化实现的难宜程度有软件开发工具支持IT应用的快速发展没有合适的或有效的工具资料来源：LyndaM.Applegate，etc.，CorporateInformationSystemManagement,1996讨论当IT的管理者发现内部的服务不令人满意时，他们更倾向从外部购买，在90年代中期，只有少于1%的软件是由IT小组开发的。IT小组已经发展成为室内系统的整合职能，需要新的管理方式，比如说：内部管理系统将被

22、确认，那就是，他们不必强求从内部开发来代替从外部购买，当软件的发展被外包了之后，更清晰的内部组织将形成，而且不必担心付出了相当可观的金钱之后却得不到相应的回报。第二节 网络投资的成本与效益在过去的30年里，有关信息技术企业的成长速度，包括软件与设备，每年以15%的速度增长，远高于企业的成长速度。20世纪90年代，信息技术投资越来越集中到网络技术投资上，网络技术投资成为近期主要的热点，网络及其配套信息与技术的投资值得企业主管的高度重视。项方伟的观点网络建设投资具有成本的潜在增长性。当企业决定投资100万美元用于新的网络系统开发时，该企业必须作好准备在未来的5年里至少再投入300万美元的巨资。一般

23、而言，在软件开发上每1美元的花费，意味着今后每年将造成0.2美元的营运成本以及0.4美元的维护成本，因此100万美元的初始投入将造成每年60万美元的附加成本，将造成每年60万美元的额外开销。对于网络技术投资，企业主管必须作好长期的投资预算，并作好成本管理。网络技术投资的三个方面网络技术的投资主要涉及三个方面：成本、效益及风险。过去，企业往往把信息技术投资视为不可避免的支出，必须符合预算、成本分配及经营的需要，但是这种方法并不能得出令人满意的结果。企业主管必须接受这样一个事实，即没有一套简单的公式或方法可以计算出信息投入的经济效益。网络技术就像是研究与开发一样，应该被视为长期投资。此外，还要妥善

24、处理因网络投资而产生的风险。一、网络建设投资的成本管理成本管理方面的第一个任务就是找出系统投资过程中的所有成本，包括许多隐藏成本在内。为了有效地控制投资，企业会设置项目会计报表，但是目前的会计体系却无法体现系统投资及使用过程中庞大的隐藏成本。这是在信息系统投资过程中的普遍问题。据估计，约40%的信息技术费用未列入信息部门的预算中。例如一家大型银行的项目报表显示每年在信息系统上的投资为2亿美元，主要是花在硬件上的开支。但是，如果把每年的软件开发、系统资料的建立以及后勤人员的薪金等费用加入的话，整个支出将高达20亿美元。以往信息技术的成本就算无法控制，也至少可以辨别。但在建立起网络之后，几乎有一半

25、的费用都投入到个人电脑、办公室自动化及改进会计业务等配套功能上。各部门负责编写各自的预算，但许多涉及整体组织及其衍生成本根本就未进行追踪。企业常常不知道钱到底花到哪里去了。（1）成本的基本构成。要进行有效的投资成本管理，必须彻底了解其基本构成。从系统的整个生命周期看，其成本包括两大部分：供应者成本和使用者成本供应者成本企业中的信息部门就像是内部供应商，掌握所有的资料中心及网络设施，并提供系统开发及信息管理等服务。他们的成本通常类似于制造过程中的成本转移方法，归算到业务部门头上，信息部门必须倾注大量的精力确保对业务部门的技术支持，保证网络系统的可靠性、安全性以及效益。网络硬件设备必须依靠软件开发

26、方能发挥作用。而系统维护则需要投入更多的资金与人力。新系统的开发费用或许可以削减，但现有系统如果得不到及时的维护，则可能陷于瘫痪。例如据估计，信息部门花在软件开发上的时间只占到整个工作时间的10%，而花在旧系统维护与升级上的时间则占到50%以上。由于信息部门的工作已经从系统开发转移到业务支援上，因此技术支援成本快速上升。正如GartnerGroup曾估计的那样，每年花在一部价值5000美元个人电脑上的支援设施，成本竟高达8000美元。使用者成本使用者成本是指业务部门发生的成本。由信息部门支出，但可以归算到业务部门上的费用应该算作使用者成本。还要加上硬件购置及使用费用。在建立内部网络后，业务部门

27、需要建立自己的内部网页，开发部门系统，因此不得不承担因此而产生的人事及技术费用。组织过程中的成本，如管理和学习所花的时间，以及教育费用等（很少列入到预算中）。其他因素真正的问题在于整个企业各部门长期存在的严重分歧。业务部门从不重视信息基础架构的规模和价值，他们只注意本身为此所付出的费用。信息部门中的网络及软件设计师、操作员、分析员等的薪金，也被他们视为人事费用，而并非不可缺少的服务性资产。高级主管往往起推波助澜的负面效果，虽然意识到网络及信息技术上的投资会成为固定成本中的必要部分，却往往迫于压力要求大规模削减经费，结果使得网络建设计划难以全面实施。（2）成本管理网络技术的成本有其自身的增长模式

28、。从总预算的使用角度，可以划分为开发费用与维修费用。根据一般规律，如果企业试图把每年的总预算控制为固定的金额，那么由于每年维修费用的不断上升，使得5年后信息部门的开发预算将变为零；如果企业试图保持每年的开发预算不变，那么总体预算增长将为15%左右，开发费用占整体费用的比例将逐年减少；如果打算使开发费用以每年10%的速度增长，那么总体预算的增长将为18%。可见，15%的增长率并不算高，它仅仅能够保证企业维持现有的开发能力。问题许多研究表明，信息技术成本的自然增长率，即在保证旧系统良好运转并保证良好的开发能力这一前提下的增长率，业务部门将是难以承受的。产生问题的原因产生这一问题的原因之一在于供应者

29、成本该如何公平地在业务部门之间进行分配。信息部门的经理常常面对这样一些棘手的问题：最先使用的部门是否应该负担所有的费用?总资料库可以在各个部门重复使用，产生的价值难以计算，但开发成本该算在谁的头上?如果外界所提供的服务快速又低廉，业务部门是否可以转而向外界购买服务?如果为了做到公平而追踪成本的来源，则意味着另一项可观的费用。解决办法供应者成本可以通过“准利润中心”的方式得到有效的解决，而无须依赖传统的以成本核算为基础的分配方式。所谓“准利润中心”方式是指，信息部门成为一个相对独立的部门，负责网络基本线路、基本系统及配套信息技术的投资与开发，并制定价格，根据业务部门各自的使用情况收取费用。这样，

30、哪些部门应该多负担成本便一目了然，而且比硬性摊派成本更有说服力，更重要的是能够使业务部门意识到网络对本部门的重要性。信息部门还可以以低于成本的价格提供网络服务，以刺激需求，并确保早期的使用者无须负担初期沉重的建设与操作成本。必须注意适度安排信息部门不能成为真正的利润中心，否则会造成业务上的矛盾。不能允许其对外服务，而是完全为本公司服务。若信息部门为了扩大本部门的利润而收取高额费用，则会损害业务部门的利益。许多采取准利润中心制度的公司所应用的价格政策是所谓的“生活指数”价格，即信息部门经理可以用几家外界供应商的平均价格的八成作为收费标准。除了基础系统外，应用系统的规划应由相应的业务部门负责，由系

31、统的使用者直接负责对未来效益的评估，将成本问题与效益评估问题连接在一起，减少了业务部门与信息部门之间的分歧。二、网络技术的效益评价导致企业内部观点不一更重要的原因是网络建成后的效益问题。要想计算出在营销及内部管理中运用网络技术究竟能够带来多大的经济效益是件十分困难的事情。过去十年来，对于美国企业在信息技术上的巨额投资所产生的直接效益至今还没有确切的数据证明。由于缺乏数据证明，业务部门对信息技术乃至未来的网络技术产生怀疑就不奇怪了。传统上把信息技术的投入视为一项费用，而非资产。以这种态度来对待网络技术的投资是不公平的。网络建设是长期投资网络技术上的投资与其他长期投资一样，会有一段相当长的先期作业

32、时间(LeadTime)，这段时间的长短取决于企业的学习能力以及市场的接受速度。在这种情况下，试图把在网络技术上的投入与短期的效益联系在一起是毫无意义的。企业管理人员必须认识到，他们也许难以看到网络上的投资立刻带来显而易见的效益。而且需要作好准备，在投资的过程中，企业的利润会发生下滑。也就是说，应该从长远的角度来评估其经济效益。但这笔投资究竟要花多少时间才能显现出效益，目前尚无定论。毕竟，网络建设是一个全新的领域，没有人能够确切地预见其未来，但却可以感觉到其冲击力。比较蒸汽机在发明了50年后，工业生产力才出现急剧增加。19世纪末20世纪初铁路建设对于美国经济的影响到底有多大，至今在经济学界仍有

33、争论。人们只知道影响很大，却没有确切的数据来说明这一点。绝大部分直接的效益是来自铁路所推动与引发的一系列生产要素的增长。企业的网络建设就像是铁路，它最根本的作用在于促使企业以新的思考方法去重新规划企业的经营活动，并调整内部组织与管理，以适应这一新的经营理念。关于效益的观点（1）网络技术所创造的效益，与研究与开发十分类似。研究开发方面的投资与效益之间存在时间差，使得两者很难直接联系在一起，网络技术开发同样如此。（2）同一技术上的投资，可能会产生不同的结果，组织与管理将会起到巨大的作用。（3）网络零售、服务等手段产生的效益可能无法独立体现在会计报表中。因为它并不能直接使企业的总体成本减少，而且它的

34、目标在于提升服务，增强顾客满意度，这些是企业的无形资产。案例案例6-1 CRM投资故事投资故事美国内华达州拉斯维加斯的Sierra健康服务公司，是该州最大的一家医疗保险机构。长期以来，该公司一直牢固地把持着拉斯维加斯的医疗保险市场，几乎控制了这一城市100%的市场份额。然而，随着外部竞争者的不断入侵，特别是某些全国性的医疗保险机构，例如UnitedHealthcare和Aetna公司的进入，市场的格局发生了新的变化。面对激烈的市场竞争，Sierra公司不得不寻求新的方法，以帮助销售人员改进他们与保险代理商的合作，即Sierra需要创造一个针对其客户数据的统一的存取窗口，并且需要更快速、更高效地

35、响应代理商的需求。Sierra公司70%的营业额是通过代理销售的形式完成的。因此，Sierra从与代理商合作的销售部门着手，寻找新的、可更有效地维护市场份额的销售手段。调查研究结果表明:如果Sierra要想保持其现有的市场份额，CRM(客户关系管理)是他们所必需采用的一个行之有效的销售方案。过去，Sierra的每一主要部门保险的销售、保单的提交，以及相应的客户服务，都在其各自传统的数据库系统中存放着相互分离的信息。因此，只有通过不断的电话联系和不断把来自不同传统系统的报告充分加以综合之后，才能得到关于各代理商的客户或各独立工作部门的一个统一的信息存取窗口。在采用CRM方案之前，Sierra的销

36、售人员与代理商的业务交往以及公司政策的传达主要依赖于书面形式。Sierra的官员们认识到:部门之间低效率的通讯手段意味着销售人员必须花费大量的时间收集和录入相关的信息，他们很难走出他们的办公室进行现场销售。而且，一旦销售人员跳槽，很多有价值的代理商及客户信息也将随之丢失。因而Sierra决定采用CRM系统，而且是较早采用CRM系统的健康保险公司之一。该公司采用的是华盛顿Onyx软件公司的OnyxFrontOfficeCRM应用程序，这一应用程序能够把Sierra不同部门的传统系统数据库连接在一起。OnyxFrontOffice运行在微软公司的WindowsNT和SQLServer数据库上，允许

37、销售以及代理商从一个单一的接口存取所有的有关公司客户的数据。然而，令Sierra感到吃惊的是，平日工作缺乏计划性和低效率的销售人员以充分的热情接纳了这个新的CRM系统。他们认为新的CRM系统可使某些传统方法难以组织的信息更具条理性。但与此相反的是，那些销售业绩较好的销售人员对公司的这一新的、昂贵的合同追踪系统持否定态度。这些人认为只有他们自己处理代理商合同的方法才是最好的，因此他们不肯采用任何新的方法。这一系统从安装到具体应用，共花了4个月的时间，包括咨询服务、系统实现、以及技术培训，总共投资了100多万美元，因此管理层决不允许将这一昂贵的新系统闲置在一边。为此，该公司决定把每一销售代表的工资

38、收入与他们对CRM系统的使用直接联系在一起。销售代理商必须使用这一新的系统录入其代理销售的信息，否则代理商们将得不到相应的收入。Sierra的这一系统是在1999年1月份安装的。第二年，Sierra便看到了显著的投资回报。销售代表们发现，使用这一系统他们将能够更快地与代理商达成更多的生意，因为新的公司数据仅需要一次而不是多次便可同时录入多个系统。例如，过去由于各部门信息的重复性录入，客户大约需要24个星期才能得到他们的保险卡。而使用CRM系统后，可充分实现数据的共享，录入到某一数据库中的数据能够同时进入其他相关的数据库系统，保险卡登记后，当天便可打印出来，并可立即寄到客户手中。销售周期的缩短，使每一销售代表的销售额显著增长。另外，CRM的使用也进入了Sierra的客户服务部门。自从采用CRM系统以来，Sierra公司的客户量增加了15%。据悉，下一步，已经尝到CRM所带来的好处的Sierra公司，还将向其代理商提供新的在线报价服务。