某投资咨询公司绩效管理培训教材cfwi.pptx

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1、绩效管理培训绩效管理培训北京海问投资咨询有限责任公司北京海问投资咨询有限责任公司广州广州20022002年年7 7月月9 9日日广州杰赛5/19/20235/19/20231 1第第 页页薪酬与组织设计薪酬与组织设计BICI1.绩效管理与其他管理流程的绩效管理与其他管理流程的关系关系2.杰赛绩效管理体系介绍杰赛绩效管理体系介绍1.绩效管理系统概述绩效管理系统概述2.绩效管理循环绩效管理循环3.绩效指标体系的确定绩效指标体系的确定4.绩效管理实施中的可能出现问题与解决绩效管理实施中的可能出现问题与解决方案方案3.平衡计分卡初步介绍平衡计分卡初步介绍4.工作步骤工作步骤目录目录5/19/20235

2、/19/20232 2第第 页页薪酬与组织设计薪酬与组织设计BICI绩效管理体系绩效管理体系部门预算部门预算业务部门业务部门利润预算利润预算资金预算资金预算管理部门管理部门费用预算费用预算资金预算资金预算部门财务类部门财务类KPIKPI绩效管理报告体系绩效管理报告体系战略规划战略规划战略及行动规划战略及行动规划年度经营规划年度经营规划公司预算公司预算公司公司KPIKPI部门业务规划部门业务规划年度营运计划年度营运计划销售预测销售预测销售计划销售计划 部门非财务类部门非财务类KPIKPI个人绩效考核个人绩效考核 考核频率考核频率每日每日每周每周每月每月每季度每季度每年每年预算实际执行情况预算实际

3、执行情况平衡分数卡平衡分数卡公司公司部门部门绩效管理沟通绩效管理沟通每日每日每周每周每月每月每季度每季度每年每年反馈反馈修正修正执行执行5/19/20235/19/20233 3第第 页页薪酬与组织设计薪酬与组织设计BICI绩效管理与战略规划、业务规划、部门预算的关系绩效管理与战略规划、业务规划、部门预算的关系 平衡分数卡平衡分数卡平衡分数卡平衡分数卡 公司整体预算公司整体预算公司整体预算公司整体预算业务部门业务部门部门预算部门预算绩效管理报告体系绩效管理报告体系战略规划战略规划部门业务规划部门业务规划绩效管理沟通绩效管理沟通反馈反馈修正修正战略及行动规划战略及行动规划公司年度经营规划公司年度

4、经营规划部门年度营运计划部门年度营运计划部门非财务类部门非财务类KPIKPI销售预测销售预测销售计划销售计划部门资金预算部门资金预算部门财务类部门财务类KPIKPI公司关键绩效指标公司关键绩效指标部门关键绩效指标部门关键绩效指标财务季报表财务季报表部门利润预算部门利润预算部门费用预算部门费用预算平衡分数卡月报表平衡分数卡月报表财务月报表财务月报表收入周报表收入周报表管理部门管理部门部门资金预算部门资金预算平衡分数卡季报表平衡分数卡季报表财务年报表财务年报表平衡分数卡年报表平衡分数卡年报表5/19/20235/19/20234 4第第 页页薪酬与组织设计薪酬与组织设计BICI绩效管理体系与公司战

5、略的关系绩效管理体系与公司战略的关系n有效绩效管理可以填补公司期望和业务单位绩效之间的“差距”业务单位业务单位部门部门/流程流程杰赛杰赛事业部事业部职能部门职能部门/流程流程n业务单位创造的价值么？长期？短期？怎样创造？n业务单位的行动和决策与公司战略方向匹配么？n这个业务单位的资源请求的影响是什么？n如何评估业务单位绩效？如何监控？n怎么定义公司的”价值“？如何把”价值“与我们日常运营联系起来？n我们如何评估我们的决策对战略和财务的影响？n用什么决策标准来分配公司资源？为什么这些标准要改变？n什么是我们负责的绩效界限？目标？我们是否要跟踪？n部门绩效如何对业务单位目标做出贡献？我们是否受到成

6、本，质量和时间绩效的影响？n什么是我们负责的绩效界限？目标？我们是否要跟踪？公司公司公司层面关心的问题公司层面关心的问题业务单位关心的问题业务单位关心的问题 5/19/20235/19/20235 5第第 页页薪酬与组织设计薪酬与组织设计BICI绩效管理体系与业务规划的关系绩效管理体系与业务规划的关系企业的目标、经营业绩驱动因素构成了企业的整体行动计划根据一体化集成原则，行动计划从总公司开始逐层制订分解总公司的整体行动计划制定部门行动计划，优化部门的关键业务活动，制定出部门的非财务类关键绩效指标企业各级通过绩效考核指标落实责任，并及时反应行动计划和预算的执行情况营运计划营运计划绩效管理绩效管理

7、绩效管理企业企业业务单位业务单位营运计划营运计划营运计划营运计划目标关键业务活动非财务类关键绩效指标和目标目标关键业务活动非财务类关键绩效指标和目标目标关键业务活动非财务类关键绩效指标和目标基层组织基层组织5/19/20235/19/20236 6第第 页页薪酬与组织设计薪酬与组织设计BICI绩效管理体系与预算的关系绩效管理体系与预算的关系在公司中，预算与绩效管理都有不同的层次相对应预算是财务类关键绩效考核指标的基础，预算数据是公司各部门的比较标竿公司和部门通过绩效考核指标落实责任，并及时反映行动计划和预算的执行情况，预算的调整影响绩效计划和关键绩效指标目标值的修正绩效管理对公司和部门预算进行

8、调整与控制，确保预算的切实贯彻预预算算战略目标战略目标公司绩效公司绩效部门绩效部门绩效目标1目标2目标3财务类关键指标1财务类关键指标2财务类关键指标3财务类关键指标1财务类关键指标2财务类关键指标3个人绩效个人绩效关键指标1关键指标2关键指标3公司预算公司预算部门预算部门预算考核基础考核基础考核基础考核基础生成数据生成数据生成数据生成数据5/19/20235/19/20237 7第第 页页薪酬与组织设计薪酬与组织设计BICI绩效管理报表体系绩效管理报表体系公司和部门通过预算和绩效考核落实责任后，在日常的经营中需要及时收集预算的执行情况和各部门实际与绩效考核目标的差异，使管理层能够及时获得企业

9、经营的信息，督促各部门完成绩效的目标在绩效管理报表体系中，根据考核的频率可以分为周报表、月报表、季报表和年报表；同时根据报表的性质可以分为财务报表和平衡分数卡报表报表主要反映的是在监控时段内的实际财务数据和指标分值与目标值之间的差异，起到向管理层及时预警、有效监控的作用 平衡分数卡平衡分数卡 财务财务财务季报表财务季报表平衡分数卡月报表平衡分数卡月报表财务月报表财务月报表收入周报表收入周报表平衡分数卡季报表平衡分数卡季报表财务年报表财务年报表平衡分数卡年报表平衡分数卡年报表月度月度季度季度年度年度考核频率考核频率每周每周5/19/20235/19/20238 8第第 页页薪酬与组织设计薪酬与组

10、织设计BICI绩效管理报表体系收入周报表绩效管理报表体系收入周报表5/19/20235/19/20239 9第第 页页薪酬与组织设计薪酬与组织设计BICI绩效管理报表体系财务月报表绩效管理报表体系财务月报表5/19/20235/19/20231010第第 页页薪酬与组织设计薪酬与组织设计BICI绩效管理报表体系平衡分数卡月报表绩效管理报表体系平衡分数卡月报表5/19/20235/19/20231111第第 页页薪酬与组织设计薪酬与组织设计BICI1.绩效管理与其他管理流程的绩效管理与其他管理流程的关系关系2.杰赛绩效管理体系介绍杰赛绩效管理体系介绍1.绩效管理系统概述绩效管理系统概述2.绩效管

11、理循环绩效管理循环3.绩效指标体系的确定绩效指标体系的确定4.绩效管理实施中的可能出现问题与解决绩效管理实施中的可能出现问题与解决方案方案3.平衡计分卡初步介绍平衡计分卡初步介绍4.工作步骤工作步骤目录目录5/19/20235/19/20231212第第 页页薪酬与组织设计薪酬与组织设计BICI绩效管理系统概述绩效管理系统概述计划和执行计划和执行计划和执行计划和执行奖励和指导奖励和指导奖励和指导奖励和指导战略战略战略战略设定评估值和目标设定评估值和目标设定评估值和目标设定评估值和目标监控和评估监控和评估监控和评估监控和评估战略描述了什么是你组织想达到的目标。关键价值驱动因素和战略目标的连接对战

12、略的成功十分重要绩效计划的开发将会促成组织达到KPI的目标，绩效管理的体系指KPI目标可以通过多快的速度达成，同时绩效管理如何支持预算的实施奖励绩效目标的完成，同时促使部门重新安排没有达成绩效成果最优化的行动一致和持续的对绩效考核指标进行报告和反馈。监控绩效计划和最终的价值创造的有效性关键绩效指标（KPIs）是可计量的绩效衡量指标，用于监控达成战略和创造价值的进程5/19/20235/19/20231313第第 页页薪酬与组织设计薪酬与组织设计BICI1.绩效管理与其他管理流程的绩效管理与其他管理流程的关系关系2.杰赛绩效管理体系介绍杰赛绩效管理体系介绍1.绩效管理系统概述绩效管理系统概述2.

13、绩效管理循环绩效管理循环3.绩效指标体系的确定绩效指标体系的确定4.绩效管理实施中的可能出现问题与解决绩效管理实施中的可能出现问题与解决方案方案3.平衡计分卡初步介绍平衡计分卡初步介绍4.工作步骤工作步骤目录目录5/19/20235/19/20231414第第 页页薪酬与组织设计薪酬与组织设计BICI绩效管理循环绩效管理循环公司发展战略 客户客户 营运营运 服务服务设定绩效目标 短期目标短期目标 长期目标长期目标确认绩效障碍 人员人员 技术技术 企业流程企业流程克服绩效障碍 人员人员 技术技术 企业流程企业流程监控与评估 平衡分数卡平衡分数卡 意外报告意外报告 行动计划行动计划奖励与指导员工评

14、估员工评估激励制度激励制度将企业经营方向转换为绩效标准启动实现绩效标准的行动根据绩效标准监控什么是我们的障碍？运用绩效管理影响员工行为确定经营方向企业愿景企业使命5/19/20235/19/20231515第第 页页薪酬与组织设计薪酬与组织设计BICI(1)设定绩效目标设定绩效评估的目标和关键评估指标(KPIs)是整个绩效管理循环的起点和核心。绩效管理的目标是根据企业的发展战略目标而制定的，从而确保通过绩效管理推进的部门及员工的行为能够与公司整体的发展目标相一致。绩效管理目标包括短期目标和长期目标。同时，公司管理层需要定期对绩效管理的目标和指标进行定期审视，针对公司发展战略目标的修订和企业发展

15、中存在的问题作出相应调整:n关键评估指标(KPIs)是量化的绩效衡量标准，用来监控向企业战略目标迈进的进程n关键评估指标(KPIs)是沟通业务结果的主要方法n关键评估指标(KPIs)的长期目标或短期目标，都是保证注重于企业的持续和突破性的改进绩效管理循环绩效管理循环5/19/20235/19/20231616第第 页页薪酬与组织设计薪酬与组织设计BICI(2)确认绩效障碍“确认绩效障碍”是顺利推行实施部门绩效管理的必要前提。一般可能在以下方面存在不利于顺利推行实施部门绩效管理的障碍：n公司部门和各分支机构的组织架构尚未整合调整完成，部分业务流程尚未理顺，某些部门和分支机构的职责不够明确n在整个

16、公司范围内缺乏全面有效的预算体系，导致绩效评估缺少参照标准n各部门、分支机构和员工对绩效管理的概念、内容和措施缺少了解，尚未接受认同绩效管理n公司目前的分配制度未能与部门全面的绩效表现紧密联系绩效管理循环绩效管理循环5/19/20235/19/20231717第第 页页薪酬与组织设计薪酬与组织设计BICI(3)克服绩效障碍“克服绩效障碍”是针对发现的绩效管理的障碍而采取相应的行动。为保障绩效管理的顺利推行实施，可在以下方面采取措施，配合绩效管理的实施：n重组公司和各分支机构的组织架构，调整理顺业务流程，明确各部门和分支机构的职责n在整个公司范围内建立全面预算体系，为绩效评估提供参照标准n加强对

17、各部门、分支机构和员工关于绩效管理的培训，建立各种正式/非正式的沟通渠道，让各部门、分支机构和员工通过了解绩效管理的内容和具体措施，接受认同绩效管理n调整公司的分配制度，建立与绩效管理相配套的激励制度绩效管理循环绩效管理循环5/19/20235/19/20231818第第 页页薪酬与组织设计薪酬与组织设计BICI(4)监控与评估“监控与评估”是根据绩效管理的目标，对实际的业绩表现进行衡量和评估，及时发现存在的问题和差距。平衡分数卡为均衡各项评估目标，以期达到最大程度激励部门遵循公司的发展目标前进的目的，有必要采取被称之为“平衡分数卡”的方法，即确定各项评估目标和具体评估指标的权重绩效管理循环绩

18、效管理循环5/19/20235/19/20231919第第 页页薪酬与组织设计薪酬与组织设计BICI(5)奖励与指导“奖励与指导”是绩效管理循环的最后一环，需要对绩效表现出色的部门或个人进行奖励和表扬，对表现欠缺的部门或个人进行指导和鼓励。为了配合绩效管理的顺利推行实施，公司应对薪资福利政策进行一定的调整，建立与绩效挂钩的激励制度。激励制度可以有不同的实现方法，如对员工或部门进行表扬，给予现金嘉奖或让员工享受额外的假期，让员工拥有股权等。绩效管理循环绩效管理循环5/19/20235/19/20232020第第 页页薪酬与组织设计薪酬与组织设计BICI1.绩效管理与其他管理流程的绩效管理与其他管

19、理流程的关系关系2.杰赛绩效管理体系介绍杰赛绩效管理体系介绍1.绩效管理系统概述绩效管理系统概述2.绩效管理循环绩效管理循环3.绩效指标体系的确定绩效指标体系的确定4.绩效管理实施中的可能出现问题与解决绩效管理实施中的可能出现问题与解决方案方案3.平衡计分卡初步介绍平衡计分卡初步介绍4.工作步骤工作步骤目录目录5/19/20235/19/20232121第第 页页薪酬与组织设计薪酬与组织设计BICI方案细化方案细化根据企业规划根据企业规划-确保确保KPIKPI与战略目与战略目标一致标一致-确定资源需求确定资源需求-根据资源配备检验根据资源配备检验初步目标值初步目标值-调整并拟定目标值调整并拟定

20、目标值绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核确定目标值确定目标值回顾企业战略目标回顾企业战略目标计算计算KPIKPI并建立基准并建立基准绩效值绩效值获取有关的借鉴信息获取有关的借鉴信息设想初步的目标值设想初步的目标值衡量目标值的可行性衡量目标值的可行性确定初步的目标值确定初步的目标值 检验检验KPIKPI特性测试：确保单个特性测试：确保单个指标的有效性指标的有效性QCTQCT平衡测试：确保平衡测试：确保指标构成的平衡指标构成的平衡相互关系测试：避免相互关系测试：避免整个体系中存在相互整个体系中存在相互矛盾的指标矛盾的指标草拟草拟KPIKPI

21、确认公司的战略目标确认公司的战略目标确认公司的关键流程确认公司的关键流程设定合适的设定合适的KPIKPI绩效指标体系绩效指标体系平平 衡衡 分分 数数 卡卡5/19/20235/19/20232222第第 页页薪酬与组织设计薪酬与组织设计BICI草拟草拟KPI 绩效评估指标绩效评估指标绩效评估指标应在组织内扮演推动策略的角色，以使组织成员了解公司的策略，以及其工作与绩效是如何与整体策略相互联系的。绩效评估指标绩效评估指标流程绩效指标流程绩效指标产出绩效指标产出绩效指标 用于反映流程中各关键用于反映流程中各关键作业活动的实际状况，有助作业活动的实际状况，有助于控制流程的运作，预测并于控制流程的运

22、作，预测并防止问题的发生，需要针对防止问题的发生，需要针对公司流程中存在的问题与风公司流程中存在的问题与风险来制定。险来制定。显示流程运作的结果、显示流程运作的结果、控制资源及监控结果，典型控制资源及监控结果，典型的产出绩效指标包括传统的的产出绩效指标包括传统的财务指标。财务指标。在整个公司内部，对于绩效评估的定义及目标需达成在整个公司内部，对于绩效评估的定义及目标需达成100的共识的共识5/19/20235/19/20232323第第 页页薪酬与组织设计薪酬与组织设计BICI草拟草拟KPI 绩效评估矩阵绩效评估矩阵绩效评估矩阵是平衡不同绩效评估指标（成本、品质与时间），并横跨多个层次（组织、

23、流程和人员）的工具。组组 织织流流 程程人人 员员成成 本本品品 质质时时 间间量化经济因素的良好程度量化经济因素的良好程度量化产品和服务的良好程度量化产品和服务的良好程度量化流程进行的良好程度量化流程进行的良好程度指标的指标的三个层面三个层面绩效评估指标群组绩效评估指标群组5/19/20235/19/20232424第第 页页薪酬与组织设计薪酬与组织设计BICI草拟草拟KPI 绩效指标体系的确定绩效指标体系的确定从战略入手考虑绩效管理具体环节，是海问根据企业发展方向设计绩效管理解决方案的独到之处从战略入手考虑绩效管理具体环节，是海问根据企业发展方向设计绩效管理解决方案的独到之处产出指标产出指

24、标过程指标过程指标关键关键流程流程战略战略目标目标核心核心竞争竞争因素因素战略具体化示意图战略具体化示意图驱动力驱动力愿景愿景使命使命价值观价值观主要主要绩效绩效指标指标因素因素A A因素因素B B因素因素C C因素因素D D目标目标A A目标目标B B目标目标C C目标目标D D流程流程A A流程流程B B流程流程C C流程流程D D通过发挥核心竞争力来达成企业的愿景、使命和价值观通过战略目标的实现来树立核心竞争力通过关键流程的优化去推动战略目标的实现通过绩效指标去推动关键流程目标的实现根据战略的愿景和使命，确定核心的竞争力要素根据核心竞争力来确定战略的具体目标依据战略目标确定关键流程针对每

25、一关键流程制订主要绩效指标战略具体化设计战略具体化设计战略具体化实施战略具体化实施5/19/20235/19/20232525第第 页页薪酬与组织设计薪酬与组织设计BICI草拟草拟KPI 绩效指标体系的确定绩效指标体系的确定目标和方向目标和方向沟通战略沟通战略 购买产品或服务的购买产品或服务的个人、团体和组织个人、团体和组织确定客户确定客户需求需求对于应取得何种成果以对于应取得何种成果以满足顾客需求的陈述满足顾客需求的陈述确定战略确定战略目标目标直接影响目标实现的直接影响目标实现的活动活动确定关键确定关键流程流程建立量化的指标以引导建立量化的指标以引导和监控期望结果和监控期望结果 确定关键绩效

26、指标确定关键绩效指标和目标值和目标值确定衡量方法确定衡量方法5/19/20235/19/20232626第第 页页薪酬与组织设计薪酬与组织设计BICI草拟草拟KPI 企业目标和业务单位绩效企业目标和业务单位绩效关键绩效指关键绩效指标和目标标和目标目标目标绩效计划绩效计划经营计划经营计划关键绩效指关键绩效指标和目标标和目标目标目标绩效计划绩效计划经营计划经营计划关键绩效指关键绩效指标和目标标和目标目标目标绩效计划绩效计划经营计划经营计划预算资源预算资源预算资源预算资源预算资源预算资源企业企业业务单位业务单位基层组织基层组织绩效计划成为组织中下一层的目标底层的绩效计划详细定义了预算资源在每一层，计

27、划与预算进行滚动和相互联系，然后滚动到下一层次预算的调整影响绩效计划和关键绩效指标目标的修正q确定绩效考评指标时，必须考确定绩效考评指标时，必须考虑两个基本问题：虑两个基本问题：指标应该鼓励什么行为？指标应该鼓励什么行为？指标实际鼓励什么行为？指标实际鼓励什么行为？5/19/20235/19/20232727第第 页页薪酬与组织设计薪酬与组织设计BICI检验检验KPI 绩效指标的有效性测试绩效指标的有效性测试1.连接目标 绩效能否与目标连接？如果不能，为什么我们要评估这个绩效领域。2.可衡量性 我们必须要量化指标。设想那些难以衡量和要付出高代价来衡量的抽象的绩效指标不能为管理绩效所服务，并且由

28、于衡量困难而产生的不准确的结果，存在与实际不相符的风险。3.及时性 同样的，需要花大量精力去编辑和获取数据来评估的指标，在最后完成的时候可能指标的结果和现状已经不相关。4.相关性 我们必须确定评估标准是可以理解的并与公司期望的结果有关。否则，我们存在着花费了大量精力和资源来交付的绩效结果却难以让管理层信服和使用的风险。5.重要性 绩效评估指标必须达到值得监控的重要程度。决定重要性能够通过识别和评估来达到。比如，对公司而言的关键风险、关键的客户、或者职能部门的总成本，或者正在监控的流程而言的重要性6.可控性 最终，绩效指标必须是可控的。那些通过特定绩效指标已经判定为低绩效的公司必须要能使用这个信

29、息在未来提高绩效指标。根据定义，如果绩效指标具有足够相关性和重要性，它必须直接与公司成功关联，因此公司必须能够提高这一领域的绩效或者承担业务失败的风险。5/19/20235/19/20232828第第 页页薪酬与组织设计薪酬与组织设计BICIn绩效指标的平衡性测试检验检验KPI 绩效指标的平衡性测试绩效指标的平衡性测试绩效评价绩效评价必须同时考虑必须同时考虑成本成本是指流程所需资源投入的成本或是最终产品的成本时间时间是指流程将产品/服务提供给客户的效率有多高质量质量是指产品/服务满足或超越客户需求及期望的程度5/19/20235/19/20232929第第 页页薪酬与组织设计薪酬与组织设计BI

30、CIn绩效指标相互关系的测试n指标的相互关系测试能尽量避免一个体系中指标间矛盾与冲突，及防止两个指标间出现负相关的现象检验检验KPI 绩效指标的关系测试绩效指标的关系测试指标指标A A指标指标B B5/19/20235/19/20233030第第 页页薪酬与组织设计薪酬与组织设计BICI检验检验KPI 绩效指标的测试绩效指标的测试示示 例例5/19/20235/19/20233131第第 页页薪酬与组织设计薪酬与组织设计BICIn目标值的定义n目标值是企业对未来绩效的期望。通过设置绩效评估指标的目标值，可以推动企业的政策落实执行n目标值应为企业的运作提供方向n支持持续完善n提供对员工的激励n目

31、标值的设置明晰清楚地传达到每一个负责的员工确定目标值确定目标值 目标值的定义目标值的定义5/19/20235/19/20233232第第 页页薪酬与组织设计薪酬与组织设计BICI方案细化部门绩效考评的程序方案细化部门绩效考评的程序部门绩效考评流程杰赛集团管理变革项目杰赛集团管理变革项目部门绩效管理部门绩效管理H H-1 1-0000管理部门管理部门人力资源委员会人力资源委员会财务会计部财务会计部被评估部门被评估部门总裁办公会总裁办公会组织相关部门，统计绩效指标的历史数据，作为参考目标值，为部门制定目标值提供依据根据参考目标值，部门总经理提出部门绩效指标目标值汇总部门意见，提交总裁办公会审阅组织

32、各部门设置下一年度关键绩效指标目标值讨论不通过准备绩效评估相关表格，并分发所有部门召开部门绩效管理年度会议参加部门绩效管理年度会议参加部门绩效管理年度会议与各部门签订部门目标协议通过启动新一年度部门绩效管理工作组织进行 季度 关键指标的计算、上报工作填写评估表格，提供原始数据上交复核部门原始数据，计算相应的关键绩效实际指标值是否需要修改目标值年中，部门根据市场实际情况提出调整目标值的申请收集汇总部门修改目标值的提案，提交总裁办公会审阅审阅部门提出的修改目标值提案，确认目标值的修改下达总裁办公会的审阅意见，并修改绩效评估表格年底组织进行年度部门绩效评估工作提供相关数据和管理报表，配合绩效评估工作

33、汇总、计算并制作部门平衡分数卡编制年度部门绩效管理报告根据绩效考核结果分配部门奖金存档并提交总裁办公会、人力资源委员会审阅本年度部门绩效管理报告存档年底年中年初上年年末是否部门提供调整目标值的提案和证明材料年中，根据本年度实际指标值数据提出调整部门目标值的申请月度报告月度报告年度报告年度报告频率为一个月的指标频率为一个月的指标频率为一个季度的指标频率为一个季度的指标频率为一年的指标频率为一年的指标季度报告季度报告人力资源部（待讨论确定）人力资源部（待讨论确定）确定公司战略目标值确定公司战略目标值二部二部七部七部十部十部八部八部四部四部一部一部三部三部财务部财务部审计部审计部办公室办公室人力资源

34、部人力资源部拓展部拓展部企管部企管部公司层面公司层面业务部门业务部门管理部门管理部门汇总部门汇总部门5/19/20235/19/20233333第第 页页薪酬与组织设计薪酬与组织设计BICIn各被考核部门上交的每个考核期的考核报告中应包括：n绩效评价指标快报n计算绩效指标所需的原始数据的支持文件方案细化部门绩效考评的程序方案细化部门绩效考评的程序a a为指标差异参数为指标差异参数*指标差异参数即以实际发生值和目标值比较后得出，结果超出预期目标值，即a为1，否则a为1。绩效评价指标快报样例绩效评价指标快报样例5/19/20235/19/20233434第第 页页薪酬与组织设计薪酬与组织设计BIC

35、I方案细化计算关键指标的方法方案细化计算关键指标的方法目标值目标值A A实际发生值实际发生值B B差异绝对数差异绝对数C C差异相对数差异相对数D Da a有利差异有利差异 a=-1 a=-1不利差异不利差异 a=1 a=1 C=a*|A-B|C=a*|A-B|D=CA D=CA41%41%50%50%31%31%40%40%21%21%30%30%11%11%20%20%1%1%10%10%0%0%100100分分9595分分8585分分7575分分6565分分5555分分0 0分分单项指标得分单项指标得分X X差异相对数差异相对数D仅供参考仅供参考5/19/20235/19/2023353

36、5第第 页页薪酬与组织设计薪酬与组织设计BICI方案细化部门绩效考评的职责分工方案细化部门绩效考评的职责分工n绩效考评涉及的主要部门（待讨论后确定）n人力资源部n企管部n财务部n审计部本部门原始本部门原始数据汇总数据汇总填制本部门填制本部门考核报告考核报告提供考核提供考核支持文件支持文件奖惩制奖惩制度制定度制定数据复核数据复核协助数协助数据复核据复核数据计算数据计算平衡分数平衡分数卡制作卡制作资料归档资料归档人力资源部人力资源部企管部企管部财务部财务部分工分工部门部门其他部门其他部门5/19/20235/19/20233636第第 页页薪酬与组织设计薪酬与组织设计BICI1.绩效管理与其他管理

37、流程的绩效管理与其他管理流程的关系关系2.杰赛绩效管理体系介绍杰赛绩效管理体系介绍1.绩效管理系统概述绩效管理系统概述2.绩效管理循环绩效管理循环3.绩效指标体系的确定绩效指标体系的确定4.绩效管理实施中的可能出现问题与解决绩效管理实施中的可能出现问题与解决方案方案3.平衡计分卡初步介绍平衡计分卡初步介绍4.工作步骤工作步骤目录目录5/19/20235/19/20233737第第 页页薪酬与组织设计薪酬与组织设计BICI绩效管理实施中的可能出现问题与解决方案绩效管理实施中的可能出现问题与解决方案怎样汇报怎样汇报怎样汇报怎样汇报？汇报哪些内容？汇报哪些内容？汇报哪些内容？汇报哪些内容？多久汇报一

38、次？多久汇报一次？多久汇报一次？多久汇报一次？谁来汇报？谁来汇报？谁来汇报？谁来汇报？汇报给谁？汇报给谁？汇报给谁？汇报给谁？不要单纯依赖数据表格，可以通过不要单纯依赖数据表格，可以通过不要单纯依赖数据表格，可以通过不要单纯依赖数据表格，可以通过 一维的图表一维的图表一维的图表一维的图表 多维的图表多维的图表多维的图表多维的图表 平衡分数卡平衡分数卡平衡分数卡平衡分数卡 每个人都希望了解的信息每个人都希望了解的信息每个人都希望了解的信息每个人都希望了解的信息 有些一年一次，有些每周一次不等有些一年一次，有些每周一次不等有些一年一次，有些每周一次不等有些一年一次，有些每周一次不等 流程的实际操作

39、者流程的实际操作者流程的实际操作者流程的实际操作者 包括股东、管理层和相关员工包括股东、管理层和相关员工包括股东、管理层和相关员工包括股东、管理层和相关员工 将汇报方法可视化并使之将汇报方法可视化并使之将汇报方法可视化并使之将汇报方法可视化并使之简便易行简便易行简便易行简便易行汇报哪些创造价值的部分汇报哪些创造价值的部分汇报哪些创造价值的部分汇报哪些创造价值的部分越及时越好越及时越好越及时越好越及时越好那些创造价值的人那些创造价值的人那些创造价值的人那些创造价值的人那些价值创造的受惠者那些价值创造的受惠者那些价值创造的受惠者那些价值创造的受惠者 问题问题问题问题解决方案原则解决方案原则解决方案

40、原则解决方案原则解决方案样本解决方案样本解决方案样本解决方案样本5/19/20235/19/20233838第第 页页薪酬与组织设计薪酬与组织设计BICI内部渠道内部渠道内部渠道内部渠道 绩效管理实施中的可能出现问题与解决方案绩效管理实施中的可能出现问题与解决方案数据收集数据收集绩效考核中最耗时的部分绩效考核中最耗时的部分根据不同分析需要，确定信息的准确程度与详细程度根据不同分析需要，确定信息的准确程度与详细程度 避免数据收集的不一致性避免数据收集的不一致性关键考核指标越详细，数据收集的成本就越高关键考核指标越详细，数据收集的成本就越高 内部报告内部报告 从前的研究从前的研究 内部专家内部专家

41、 公开渠道公开渠道公开渠道公开渠道研究研究研究研究 财务报告财务报告 数据服务公司数据服务公司 出版物出版物 其他其他 有针对性的调查有针对性的调查 第三方研究第三方研究 5/19/20235/19/20233939第第 页页薪酬与组织设计薪酬与组织设计BICI绩效管理实施中的可能出现问题与解决方案绩效管理实施中的可能出现问题与解决方案绩效管理文化绩效管理文化富有责任感、明确相互职责的企业文化是促使被考核员工规范自身行为以实现绩富有责任感、明确相互职责的企业文化是促使被考核员工规范自身行为以实现绩效考核目标值所必须的效考核目标值所必须的没有获得绩效考核的员工个人的认可，绩效考核体系将不能发挥应

42、有的功效。没有获得绩效考核的员工个人的认可，绩效考核体系将不能发挥应有的功效。以循序渐进的方式进行转变的促成，将受到绩效考核体系影响的人群中的每一个以循序渐进的方式进行转变的促成，将受到绩效考核体系影响的人群中的每一个人以不同方式吸收到绩效考核体系的设计和实施，并通过各种交流沟通手段使其人以不同方式吸收到绩效考核体系的设计和实施，并通过各种交流沟通手段使其了解绩效考核体系的作用。了解绩效考核体系的作用。5/19/20235/19/20234040第第 页页薪酬与组织设计薪酬与组织设计BICIq在设计人力资源管理体系在设计人力资源管理体系的平衡分数卡时，根据相的平衡分数卡时，根据相关的指标设计了

43、评分表，关的指标设计了评分表，但整个项目没有设计相关但整个项目没有设计相关流程，无法有效地甄别现流程，无法有效地甄别现有业务和管理流程的有业务和管理流程的主要主要主要主要控制点控制点控制点控制点，导致前期设计的，导致前期设计的部门绩效评估体系方案难部门绩效评估体系方案难以顺利推广实施以顺利推广实施q部门需要在绩效管理部门部门需要在绩效管理部门的监督下，编制部门的内的监督下，编制部门的内部规章遵守执行情况评分部规章遵守执行情况评分表表绩效管理实施中的可能出现问题与解决方案绩效管理实施中的可能出现问题与解决方案5/19/20235/19/20234141第第 页页薪酬与组织设计薪酬与组织设计BIC

44、I1.绩效管理与其他管理流程的绩效管理与其他管理流程的关系关系2.杰赛绩效管理体系介绍杰赛绩效管理体系介绍1.绩效管理系统概述绩效管理系统概述2.绩效管理循环绩效管理循环3.绩效指标体系的确定绩效指标体系的确定4.绩效管理实施中的可能出现问题与解决绩效管理实施中的可能出现问题与解决方案方案3.平衡计分卡初步介绍平衡计分卡初步介绍4.工作步骤工作步骤目录目录5/19/20235/19/20234242第第 页页薪酬与组织设计薪酬与组织设计BICI“平衡分数卡是将公司的平衡分数卡是将公司的平衡分数卡是将公司的平衡分数卡是将公司的战略战略战略战略转化成转化成转化成转化成具体的、可以测量具体的、可以测

45、量具体的、可以测量具体的、可以测量的目标，为管理战略的实的目标，为管理战略的实的目标，为管理战略的实的目标，为管理战略的实施提供了一个框架，同时还使战略本身能根据公司的竞争环境、市场环境和施提供了一个框架，同时还使战略本身能根据公司的竞争环境、市场环境和施提供了一个框架，同时还使战略本身能根据公司的竞争环境、市场环境和施提供了一个框架，同时还使战略本身能根据公司的竞争环境、市场环境和技术环境所发生的变化而不断演变技术环境所发生的变化而不断演变技术环境所发生的变化而不断演变技术环境所发生的变化而不断演变”-Robert.S.Kaplan”-Robert.S.Kaplan哈佛商业评论哈佛商业评论哈

46、佛商业评论哈佛商业评论19961996年年年年平衡分数卡定义平衡分数卡定义“企业家运用平衡分数卡不仅可以评估企业现有的经营业绩，还可以通过一企业家运用平衡分数卡不仅可以评估企业现有的经营业绩，还可以通过一企业家运用平衡分数卡不仅可以评估企业现有的经营业绩，还可以通过一企业家运用平衡分数卡不仅可以评估企业现有的经营业绩，还可以通过一系列前瞻性的指标分析，预测企业未来的运作状况系列前瞻性的指标分析，预测企业未来的运作状况系列前瞻性的指标分析，预测企业未来的运作状况系列前瞻性的指标分析，预测企业未来的运作状况”-Ted Leahy -Ted Leahy“Business Finance Magzin

47、e”2000“Business Finance Magzine”2000年年年年5/19/20235/19/20234343第第 页页薪酬与组织设计薪酬与组织设计BICI20002000年度财富全球年度财富全球年度财富全球年度财富全球10001000强中，强中，强中，强中，4040的公司都采用了平的公司都采用了平的公司都采用了平的公司都采用了平衡分数卡的方法来控制企业的绩效衡分数卡的方法来控制企业的绩效衡分数卡的方法来控制企业的绩效衡分数卡的方法来控制企业的绩效 资料来源：资料来源：资料来源：资料来源：Gartner Group Inc.Gartner Group Inc.平衡分数卡定义平衡分

48、数卡定义n平衡分数卡是一种合理有效的绩效测评体系n平衡分数卡包含了财务测评指标，能够用来揭示已采取的行动所产生的结果。同时，它又用涉及顾客满意度、内部运营及组织的学习和提高能力的三套绩效测评指标作为财务测评指标的补充，从而使得高级管理层可以快速而全面地考察企业的业绩与表现5/19/20235/19/20234444第第 页页薪酬与组织设计薪酬与组织设计BICI财务财务我们如何看待所有者提出的财务目标？为确保财务的成功，我们应如何面对股东？内部营运内部营运为了客户，我们必须在何处有优秀的表现？为使股东和客户满意，我们必须在经营程序上超越什么？客户市场客户市场我们如何看待希望吸引到的客户？为完成使

49、命，我们应如何面对客户？人员与发展人员与发展我们如何取得更好地发展？为完成使命，我们将如何保持变化与改进的能力？资料来源：R.S.Kaplan和D.P.Norton using the balanced scorecard as a strategic management system Harvard Business Review,1996平衡分数卡由战略导出的四个方面平衡分数卡由战略导出的四个方面愿景与战略愿景与战略5/19/20235/19/20234545第第 页页薪酬与组织设计薪酬与组织设计BICI平衡分数卡四个方面的关系平衡分数卡四个方面的关系团队建设团队建设高素质的队伍高素质的

50、队伍高效率的产品开发高效率的产品开发高质量的管理体系高质量的管理体系高效果的经营活动高效果的经营活动满意的客户满意的客户高盈利高盈利充足的现金流量充足的现金流量提高员工劳动生产力提高员工劳动生产力财务方面财务方面客户市场方面客户市场方面内部管理方面内部管理方面人员人员/发展方面发展方面5/19/20235/19/20234646第第 页页薪酬与组织设计薪酬与组织设计BICI平衡分数卡四个方面与战略行动关系平衡分数卡四个方面与战略行动关系财务方面财务方面客户市场方面客户市场方面内部管理方面内部管理方面人员人员/发展方面发展方面预算与成本管理预算与成本管理客户关系管理客户关系管理业务流程重组业务流