目标管理培训课件(PPT 80页)blyo.pptx

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1、目标管理2培训师介绍吴景辉吴景辉 （Fox wu）江苏省企业管理咨询协会高级培训顾问江苏省企业管理咨询协会高级培训顾问东方卫报东方卫报高级教育专家团成员高级教育专家团成员国内多家管理咨询公司高级培训师国内多家管理咨询公司高级培训师工作经历：工作经历：曾在某高校担任经管系讲师，澳大利亚南昆士曾在某高校担任经管系讲师，澳大利亚南昆士兰大学兰大学Electronic commerceElectronic commerce课程讲师，上海某著课程讲师，上海某著名名ITIT公司市场部经理，首席市场咨询顾问公司市场部经理，首席市场咨询顾问,某广告公司某广告公司培训总监培训总监主讲课程：主讲课程：有效的沟通技

2、巧有效的沟通技巧卓越的领导力卓越的领导力目标目标管理管理打造高绩效团队打造高绩效团队 培训经历：培训经历：长安福特马自达、江苏电信、江苏网通、南汽长安福特马自达、江苏电信、江苏网通、南汽集团、江苏移动、华中资讯、江苏联通、港华燃气、耐集团、江苏移动、华中资讯、江苏联通、港华燃气、耐力国际健身力国际健身3课堂的要求课堂的要求将手机打到震动档；将手机打到震动档；需要接听电话请到教室外面；需要接听电话请到教室外面；不要迟到和早退，课间休息要按时回来；不要迟到和早退，课间休息要按时回来；需向讲师或工作人员请假；需向讲师或工作人员请假；积极参与课堂讨论积极参与课堂讨论4三句话送给大家三句话送给大家o空杯

3、心态，重新认知o参与有多深，收获就有多深o点点滴滴化入行动5课程目标课程目标o认识目标的价值与企业目标管理o了解战略规划及年度工作计划的制定过程o理清目标管理与关键绩效指标体系o掌握目标分解管理的方法与技巧o掌握方针管理及目标行动计划的实施的方法o正确执行目标管理6课程纲要课程纲要o第一讲 企业目标管理概述o第二讲 目标管理的开端o第三讲 目标管理与关键绩效指标体系o第四讲 年度计划下的目标分解管理o第五讲 方针管理及目标行动计划的实施第一讲目标管理的独到之处企业目标管理概述78目标管理的独到之处目标管理的独到之处o故事：不要让你的员工到处乱跑o经营管理必须有一个明确的目标。o从最高管理人员到

4、最基层员工，人整个企业组织到每个个人，都必须用目标指引自己的行动。9目标的意义目标的意义o成功就等于目标，其他的一切都是这句话的注解 -美国潜能大师：伯恩崔西所占比所占比例例目标状态目标状态成就状态成就状态27%没有目标社会最底层60%目标模糊社会中下层10%有清晰但比较短期的目标社会中上层3%有清晰且长期的目标顶尖成功人士10目标设计的目标设计的SMART原则原则oS S-Specific -Specific 具体，不能笼统；具体，不能笼统；oMM-Measurable-Measurable 可度量，可度量，oA A-Attainable-Attainable 可实现，指付出努力的情况下可可

5、实现，指付出努力的情况下可以实现，避免过高或过低的目标。以实现，避免过高或过低的目标。oR R-Realistic -Realistic 现实性，指目标是实实在在的。现实性，指目标是实实在在的。oT T-Time bound-Time bound 时限，完成目标的期限。时限，完成目标的期限。11为什么不愿意设定目标呢？为什么不愿意设定目标呢？n第一，不了解目标的重要性，从小没有人教导我们什么是目标，更不知道为什么要设定目标。n第二，不知道如何设定目标，在我们的学校教育当中从来没有教导我们如何设定目标，如何去达成目标。n第三，因为害怕被别人拒绝，假如我们不设定目标，我们就不会被别人批评，嘲笑。我

6、们可以免除害怕被拒绝的恐怖。n第四，害怕自己会失败，一般成年人在生活上失败最大的原因就是对失败的恐惧感。总以为我不能，我可能会损失钱财，浪费时间，我不能。12什么是目标管理o使组织中的上级和下级一起参与组织目标的制定，由此决定上下级的责任和分目标，并使其在目标实施中实行自我控制，以努力完成目标的现代管理方法。13三层含义三层含义o（1）共同商定目标。（参与）o（2）目标分解。(目标体系)o（3）自我控制。(授权管理和自我评价)14目标管理的内涵和实质目标管理的内涵和实质o重视人的因素重视人的因素 行为科学和管理科学的结合；动机、行为、目标的结合。你如何看待员工，员工就会如何表现“皮格马利翁”效

7、应o建立目标层次体系和目标网络建立目标层次体系和目标网络 通过目标的层层分解和相互协调将责任、权力和利益也进行层层分解，来实现对人的管理1516目标管理的类型目标管理的类型o提高业绩型目标管理o开发个人能力型目标管理171 提高业绩型提高业绩型o提高业绩型目标管理是利用企业的组织体系，采用自上而下的方式，通过逐级分层制定目标，形成上下贯通、左右呼应的目标链锁，保证企业经营任务分解到人，责任到人，从而群策群力实现业绩提高的一种目标管理方式。18192 开发能力型开发能力型o在开发能力型目标管理方式下，设置目标是为了通过目标刺激和诱导员工发挥自身潜能，提高工作能力，更好地完成企业经营目标。20目标

8、管理的引进和推行目标管理的引进和推行 o引进合乎企业需要的管理模式o如何决定目标管理推行的范围o加强对员工的宣传和训练目标目标管理程序管理程序21上级上级 下级下级目标管理目标管理共同制定计划共同制定计划确定目标、标准，选择行动方案确定目标、标准，选择行动方案上下级之间共同反馈上下级之间共同反馈下级完成工作任务、上级予以支持下级完成工作任务、上级予以支持共同控制共同控制检查任务完成情况、进入下一个周期检查任务完成情况、进入下一个周期目标管理的过程目标管理的过程:三个共同三个共同 22第二讲第二讲战略规划及年度工作计划的制定战略规划及年度工作计划的制定目标管理的开端目标管理的开端23战战 略略

9、为实现出色经营而采取的一整为实现出色经营而采取的一整套决定和行动套决定和行动24出色表现出色表现取得的成绩在价值和服务方取得的成绩在价值和服务方面使全体股东利益最大化面使全体股东利益最大化25Quantification of how well activities within a process or outputs of a process achieve a specified goal战略包括的内容战略包括的内容远景远景企业发展的终极目标企业发展的终极目标使命使命组织成员共同承担的任务组织成员共同承担的任务目标目标未来希望达到的目标未来希望达到的目标关键过程关键过程实现组织目标的关键

10、步骤实现组织目标的关键步骤绩效评估绩效评估价值观价值观企业文化的核心企业文化的核心对业务行为好坏的量化评价或阶段成果的评审对业务行为好坏的量化评价或阶段成果的评审26绩效评估系统模型绩效评估系统模型绩效绩效实现实现驱动驱动过程过程持续完善27 市场差异市场差异组织目标组织目标关键业务流程关键业务流程驱动程序驱动程序远景远景使命使命价值观价值观战略规划图战略规划图关键行为关键行为28战略规划时常见问题战略规划时常见问题被成功冲昏头脑被成功冲昏头脑 发展领域太狭窄发展领域太狭窄 低估了竞争对手低估了竞争对手忽视企业文化忽视企业文化 管理混乱管理混乱容易容易 满足满足 越便宜越好越便宜越好 好大喜功

11、好大喜功 忽视竞争忽视竞争不重视客户不重视客户 分析失灵分析失灵 不合理的政策不合理的政策 官僚主义官僚主义29公司年度经营管理计划的制定公司年度经营管理计划的制定o企业经营计划是在经营决策的基础上，根据经营目标，对企业的生产经营活动和所需要的各项资源，从时间和空间上进行具体的统筹安排所形成的计划体系。3031第三讲第三讲关键绩效指标体系关键绩效指标体系目标管理的依据32什么是什么是KPIoKPI（关键绩效指标）：是用来反映组织关键成功要素的量化的衡量措施。o真正的KPI必须满足三个条件：o1 必须反映组织的目标；o2 对组织的成功是关键的；o3 是可以量化的。33KPI示例o财务类：年度营业

12、收入总额，年度营业收入成长率o市场类：市场占有率，客户流失率o内部流程类：直通率，成品率o学习成长类：员工平均核心技能数，员工满意度请问：员工积极性是不是KPI？34为什么要引入为什么要引入KPI因为：衡量是管理的基础如果你不能衡量它，如果你不能衡量它，你就不能管理它！你就不能管理它！*管理原则之一：实事求是，一切以事实来反映，以数据来衡量。KPI就是企业衡量的工具！35KPI的作用的作用oKPI是企业战略实施、落地的工具它可以把公司战略目标与部门、员工个人的日常工作联系起来。KPI体系体系阐明战略并达成共识把部门和个人的目标与战略相联系进行定期和有条不紊的战略总结为了解和改进战略而获得反馈职

13、位职位PI部门部门KPI责任中心责任中心KPI公司公司KRA/KPI员工目标员工目标部门目标部门目标责任中心目标责任中心目标公司战略目标公司战略目标自上而下分解自下而上实现36KPI作用作用管理检测、控制平台KPI4 员工流员工流失率失率KPI3 市场占市场占有率有率KPI2 收入增收入增长率长率KPI1 销售销售收入收入37案例目标考核案例目标考核具体的、可衡量的、可实现的、相关具体的、可衡量的、可实现的、相关的、有时限的的、有时限的38由部门职责导出由部门职责导出KPI职责职责1、负责组织集团招聘工作2、负责组织集团管理培训工作产出产出招聘费用招聘人数招聘质量管理培训课程管理培训班KPI招

14、聘预算控制招聘到位率招聘效果评价培训计划完成率培训效果评估第四讲第四讲目标的设定分解目标的设定分解基于年度计划基于年度计划4041制定目标的时间进度制定目标的时间进度o在目标的实施过程中，可能要就外部变化进行调整，所以将各级目标分为上下半年两个目标（弹性好），然后依组织层次逐级制定。具体时间要求见下表：42时间进度表时间进度表总目标单位目标个人目标目标草案上半年12112111221下半年61611621目标定案上半年12512151225下半年65615625目标卡签发上半年121012201230下半年61062063043协调目标制定的时间安排协调目标制定的时间安排44检查和考核目标管理

15、的执行的时间进度检查和考核目标管理的执行的时间进度o1)检查工作的时间进度检查工作的时间进度o个人目标：每月终止前5日内，由个人将目标完成进度和完成情况填列于目标卡上，送领导审核。o单位目标：每月终止前10日内，将目标完成进度和完成情况填列于目标卡上，一份送领导，一份送目标管理推行部门，一份自存。o总目标：于4、7、10、1各月15日前，由计划部将执行情况汇总并作评价后，呈总经理检查。o2)考核工作的时间进度考核工作的时间进度o个人目标的考核于每年7月10日和次年1月10日前，由个人在目标卡考评栏中填写自评意见后提交领导评分；单位目标考核由目标负责人自评后将目标卡交计划部评分，并将所有单位评估

16、报总经理核定成绩。45目标的设定目标的设定-10个步骤个步骤o第一步：建立信息网o第二步：确定关键目标领域o第三步：进行能力分析o第四步：提出基本假设o第五步：编写有效目标o第六步：制订计划o第七步：分配资财o第八步：协调o第九步：确定权限o第十步：制定目标的反馈46职责的认识现状的深入探讨达成基准的明确化目标的设定目标的设定目标种类的熟知有挑战意义的目标阶段目标总目标子目标战术目标短期目标长期目标战略目标4748如何制定理想的目标如何制定理想的目标 o1)让员工自己制定目标让员工自己制定目标o目标必须是员工自主制定、自愿执行并完成的目标。这也是目标管理的起点，是目标管理大厦的基石o目标的数目

17、不可过多，目标一多，方向就散乱，重要目标反而难以实现。因此，目标的数量要浓缩在5项以内，并按重要次序降序排列492)目标要数量化和具体化目标要数量化和具体化503)其他要领其他要领o目标要有适度挑战性。o要搞好长期目标和短期目标的平衡。如：是增加市场占有率还是提高销售额？o部门目标要互相配合o如:生产部减少不合格率为10，结果交货延迟10天，成本上升20元件 514)双向沟通方法双向沟通方法o共同讨论制定部门目标o下属提出个人目标草案o上司审查下属目标草案o双向沟通修正目标草案525)会谈沟通的技巧会谈沟通的技巧-1o力求会谈气氛和谐融洽o预先通知讨论的目的、重要性及时间o保持会场安静不受干扰

18、o态度应诚恳亲切o诱导部属多思考、多发言535)会谈沟通的技巧会谈沟通的技巧-2o把握要点，发掘问题o保证时间充裕，从容不迫o注意激励部属o若讨论的问题下属难以接受，不妨先搁下o上司要显示完成目标的决心和协助部属克服困难的勇气o对会谈结果进行书面记录企业企业目标目标的层次体系的层次体系所运用资料管理层次目标层次董事会各部门主管小组、车间主管员工大目标（组织目标）各部门目标员工个人各小组、车间技术市场政府社会工厂及设备人力资源资金方法策略规划行动计划行动计划各小组、车间管理层次与目标层次管理层次与目标层次5455目标体系的建立目标体系的建立o目标体系图56目标体系图的作用目标体系图的作用o使各单

19、位了解彼此目标的进度，便于加强横向联系o领导对部属的目标一览无余，便于对目标进行必要的调整o可以加强对各目标的均衡控制；o员工明了各自目标对总目标的贡献，可以增进团结57课堂练习以下是某公司总经理2007年经营目标：1.增加20%销售额；2.降低10%成本；3.减少10%员工人数；4.产品一次合格率提高5%；要求：请对以上目标进行分解角色：销售经理、生产经理、人力资源经理、质量经理58基本程序基本程序o制定公司的总目标o往下延伸制定单位目标o制定直线部门目标o制定职能部门目标o制定各阶层的共同目标o往下延伸制定个人目标o整合全公司的总目标、单位目标、个人目标，形成上下左右目标之间的关联网络图第

20、五讲第五讲目标行动计划的实施目标行动计划的实施方针管方针管理59方方针针目目标管理管理及及执行行计划划=目标管理策略规划日常管理在时间上，中长期方针与年度方针相结合。在组织体系中，总经理方针贯穿到各部门方针。在资源上，人力、设备、资金、物料、信息等做最佳分配。在管理上，利用PDCA的运转。目标、策略、行动、方向相一致。重结果，更重过程。重突破，更重日常维持与改善。60方方针管理的定管理的定义一、方一、方针针的定的定义义方针基本方向目标方策公司长期发展方向目标及策略年度总公司目标各部门目标达成年度目标的方策、方案及计划61方方针管理的定管理的定义-4-6263方针管理的展开架构图方针管理的展开架

21、构图经营理念经营使命与愿景基本方针经营的目标经营的策略中长期方针中长期目标中长期策略总经理年度方针方针、目标策略内部环境分析内部环境分析过去实绩、问过去实绩、问题检讨题检讨外部环境检讨外部环境检讨64部门（经理、厂长）年度方针方针、目标、方策部门过去实绩、问题点实施计划部门活动专案活动品管圈活动课级主任年度方针方针、目标、方策部门课级主任每月定期检讨月方针目标检讨计划修正课级主任过去实绩、问题点实施计划年度方针报告65方针展开之程序方针展开之程序中长期目标，策略中长期目标，策略年度实绩与问题点年度实绩与问题点年度方针年度方针总经理对总经理对部门之期许部门之期许目标目标What：要做什么？：要做

22、什么？How much：目标值？：目标值？方策方策How：如何完成？：如何完成？How much：衡量指标：衡量指标？指标项目汇整指标项目汇整部门经理对部门经理对单位之期许单位之期许方策行动方策行动What：要做什么？：要做什么？Action：执行计划：执行计划How much：贡献值？：贡献值？123445666（检讨阶段）（检讨阶段）每月部门检讨进度及达成实绩每月部门检讨进度及达成实绩每月公司经营月报会每月公司经营月报会（每月（每月5 5日前）日前）（每月（每月1010日前）日前）责任者及产生报表责任者及产生报表1.1.总经理总经理经营方针设定表经营方针设定表2.2.部门经理部门经理年度实

23、绩、问题点记录年度实绩、问题点记录3.3.总经理总经理经营方针目标表经营方针目标表4.4.经理经理部门方针展开表部门方针展开表5.5.总经理室总经理室目标项目分解表目标项目分解表（公司年度工作计划表）（公司年度工作计划表）6.6.单位主管单位主管单位年度方针目标展开表及单位年度方针目标展开表及实施计划表实施计划表7.7.单位主管单位主管方针日常实绩管理表方针日常实绩管理表方针（日常）实施月报表方针（日常）实施月报表767实施计划实施计划实施计划表之项目实施计划表之项目目标目标 就是方策执行单位的年度目标方策方策 由年度目标所制订出来的年度方策实施项目实施项目 为了使得方策更具体有效的执行，应将

24、方策再加细分，列出易于的实施项目管理项目管理项目（或管理特性）针对实施项目或方策本身拟出所要管制的管理项目，做为维持方策有效推行的主要管理工具。管理值管理值（或目标值）每一个管理项目尽可能订出所欲达成的水准或程度，以利于管理或查核68实绩值实绩值 方策或实施项目的实绩实施所达成的水准或程度，可与目标值做比较以判定实施的效果担当者担当者（或负责人）方策或实施项目推行时的主要负责人，本身负责推动、执行及监督的职责。协助者协助者（或配合者）协助、配合方策或实施项目之推行的相关的人或单位时程计划时程计划（或进度计划）由于方策是年度方案，故以一年做为方策或实项目的进行期限，可以把一年切割成12个月或四个

25、季。在一年期间上的几个查核的时点上标示出所欲达成的目标值，可做为未来查核的依据。69查核周期查核周期 说明多久查核（Check）一次，如果是“3个月”为一查核周期，则每3个月必要查核一次。报表与图表报表与图表 做为查核用的报表或相关的图表或表单。查核负责人查核负责人 负责查核方策或实施项目实施结果的负责者，通常是执行者的主管来担任之。执行预算执行预算 列出执行该方策或实施项目所需之经费支出。70实施计划表之参考样本实施计划表之参考样本方策方策管理管理项目项目时程计划时程计划目标目标值值担当担当者者Q1 Q2 Q3 Q4部部 方策之实施计划表方策之实施计划表方策方策实施实施项目项目时程计划时程计

26、划担当担当者者1 2 12部部 目标、方策之实施计划表目标、方策之实施计划表管理管理项目项目目标目标值值71部部 方策之实施计划表方策之实施计划表展开展开之方之方策策管理管理项目项目时程计划时程计划担当担当者者1 2 12目标目标值值执行执行方式方式查核查核周期周期执行执行预算预算72如何确保目标的执行如何确保目标的执行o建立分层负责制度，逐级控制、逐级检查、逐级考核 目标名称 制定人执行人检查人检查单位备查总目标总经理总经理董事会董事会部门目标各处处长各处处长总经理总经理办单位目标各级经理各级经理各处处长各处处长送总经理办备案73目标执行过程中的跟踪检查目标执行过程中的跟踪检查 o跟踪检查的

27、目的：确保目标的完成o主要目的:n发现偏差发现偏差n为上下沟通和上级实行例外管理提供机会和内容为上下沟通和上级实行例外管理提供机会和内容n为员工执行目标提供支撑为员工执行目标提供支撑74计划目标数量标准审查差异原因并采取纠正行动衡量实际工作成果追踪追踪比较计划目比较计划目标与成果标与成果75跟踪检查要遵循的原则跟踪检查要遵循的原则 o1)责任原则o2)效率原则o3)关键因素原则o4)例外原则o5)标准原则o6)行动原则76检查的重点检查的重点o防止下级压低目标n第一，怕出意外完不成目标，那样岂不连基本的奖金都拿不到吗？因此出于保险起见会压低目标n第二、出于完成总比没有完成好，员工也会倾向于压低

28、目标n第三、出于攀比、怕吃亏的心理n第四、出于怕被鞭打快牛的心理77检查的重点检查的重点o防止上级拔高目标n第一、出于确保部门任务完成的需要，上级倾向于在完成目标上留有余地。n第二、出于出人头地，在同级晋升竞争中占据有利地位的考虑，上级倾向于超额完成目标，这就会意识地拔高下属目标78跟踪检查的具体方法跟踪检查的具体方法:跟踪单跟踪单 目标与重要性本月进度累计进度目标完成程度得分自我检查处理情形计划实际计划实际上级主管：（签章）目标执行人：（签章）79目标的修正目标的修正o目标不修正的原因目标不修正的原因:o目标是经过严密程序制定出来的，在制定时包括了对未来的预测和不确定性的估计，所以一般不存在修正的必要。80感谢每个人感谢每个人投入投入学习精神学习精神祝每一位在目标管理之祝每一位在目标管理之路上走向成功路上走向成功