某着名国企集团化管理方案chnh.pptx

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1、某大型投资控股公司某大型投资控股公司集团管理改进集团管理改进 工作研讨 IBM咨询业务部1.该控股公司进行集团管理改进的必要性和目标该控股公司进行集团管理改进的必要性和目标2.IBM业务咨询部建议的工作内容和工作方法内容：该控股是由三大集团统筹组合而成的大型国有控股集团公司，涉及众多行业领域，经过两年的资源整合和战略布局，现已步入快速发展阶段 战略表述战略表述：要使它逐步发展成为一个以资本经营和资产管理为主要模式，以资本效益最大化为主要目标，以可经营资源为主要经营领域，以投融资能力、管理能力和服务能力为核心竞争力，金融资本和企业资本高度融合的综合性的、现代化的、跨国的企业集团。金融产业金融产业

2、 整合银行股份、证券、上市公司、担保、典当等金融行业，作为资本运营平台五大五大战略主略主业 基础设施基础设施建设和房地建设和房地产开发产业产开发产业 包括市政建设、房地产筑城开发、现代交通等行业 公用事公用事业和能源业和能源供应领域供应领域 水、电、气、热等专业公司 生物、生生物、生态环保、医态环保、医药领域药领域 包括制药、新能源、海水淡化、污水处理及再生水利用、垃圾发电、医院等 休闲、度假、休闲、度假、娱乐会展、体娱乐会展、体育、培训、咨育、培训、咨询产业询产业 酒店、主题公园、足球体育、会展、培训、工业旅游等行业 该公司作为多元化的大型企业集团，为了达到上述战略目标，将面对以下集团管理的

3、挑战集团管理的挑战集集团总部部对下属板下属板块应如何合如何合理划分理划分职责，有效管理且充分，有效管理且充分发挥各板各板块积极性？极性？考虑采用适合的集团管理模式，确立总部战略决策地位考虑通过优化总部业务流程和管理体系实现战略协同如何真正如何真正实现战略略协同，使各同，使各板板块仍仍统一一为泰达控股泰达控股这个有个有机整体？机整体？如何在各板如何在各板块贯彻整体整体战略，略，尤其在尤其在资本效益最大化的目本效益最大化的目标下？下？根据总体管理模式的总部与各板块定位，明确各板块战略执行职责各板块可考虑在整体战略基础上优化业务策略，有效管理自己的业务流程，提升管理效率正确选定集团管理模式，并进行详

4、细的职责划分在明确的职责划分基础上，对各板块业务充分授权，放手经营内内 容容财务报告财务报告与分析与分析资金管资金管理模式理模式内部控内部控制体系制体系集团财务管理模式预算与业绩预算与业绩评价体系评价体系财务职能定位是定位在集团的统一财务管理平台还是业务单元各自为政最佳实践表明预算和业绩管理是实现战略的有效方式，如何采用如何保证分散主业下真实、统一的会计语言，如何通过规范报告体系和财务分析提供决策支持财务部门应当采用怎样组织形式，履行哪些职能，与各业务单元财务职责如何划分？是统筹管理还是分散运行，统筹管理下如何实现流动、安全、盈利、时效这四大关键点如何保证整个集团在业务和管理上规范运作，规避风

5、险确立正确的财务管理模式是实现集团有效管理的最主要手段，关键确立正确的财务管理模式是实现集团有效管理的最主要手段，关键在于符合集团总体管控模式以及促进战略实现在于符合集团总体管控模式以及促进战略实现作为大型非相关多元化集团，财务管理是企业管理的重要手段。该公司目前作为大型非相关多元化集团，财务管理是企业管理的重要手段。该公司目前财务管理面临如下的挑战财务管理面临如下的挑战 作为集团公司总部，投资管理和资产管理是主要的业务职能，直接影响到作为集团公司总部，投资管理和资产管理是主要的业务职能，直接影响到集团资产利用的绩效，需要进行系统地规范和改进集团资产利用的绩效，需要进行系统地规范和改进投资是泰

6、达控股的主要拓展业务功能，是实现集团战略的主要业务手段资产管理是泰达控股的主要运营功能，是实现集团战略的主要业务手段 投资项目如何符合战略需要，达到资本运营和产业经营的统一 如何通过组织职能和流程避免投资失误同时确保机会发现和投资效果 如何挖掘资产潜力进而盘活集团资产，加快存量资产良性循环 重要性重要性挑挑 战应对这些挑战，将主要归结在如何建立一套有机的集团整体管理体系上，即包括集团总体管控模式，及与此相适应的财务管理和投资管理体系集集集集团总团总体体体体管控模式管控模式管控模式管控模式集集团管理管理层面面:财务财务管理体系管理体系管理体系管理体系集集团业务层面面:投投投投资资管理体系管理体系

7、管理体系管理体系正确选定管理模式，并进行详细的职责划分,实现集团内的在战略协同下的高效发展以财务管理为核心，保证规范管理,决策支持,贯彻战略实现完善投资决策和后评估体系,确保发现机会,保证效果和后续评估,带动战略实现现现代化国代化国代化国代化国际际化化化化进进程程程程 综上所述，企业为实现集团战略的有效贯彻，长期保持集团良好的绩效，并控制风险和规范管理，需要在以下方面进行提升投投资和和资产管管理流程理流程优化化财务管理体系管理体系优化和化和规范范集集团管控模式管控模式与与职责划分划分明确集团管控模式，并据此在集团各层次之间明确划分职责和权限，便于实现集中与灵活的统一，充分发挥各层次的积极性建立

8、合理的财务管理体系，通过业务计划、预算，资金管理，报告体系，内部审计以及绩效管理等手段，保持集团战略的统一，使下属企业在集团领导下高效、步调一致地前进，并实现集团的协同效应结合集团发展战略，建立完善的投资项目从发现，评估确认到后评估的体系和流程；并完善资产管理的相关制度体系管理重点管理重点内内 容容通过以上管理提升和规划工作，希望该公司可达到的目标1 1建立高效严密、分权合理的管控体系和相应组织架构，有效贯彻战略，并充分发挥集团各层面的积极性完善投资和资产管理模式和流程，降低投资运作风险和成本，提高效率2 23 3愿景具体目标业务，财务公司战略总体管控模式和组织结构集团管理模式，组织，岗位责任

9、业务运作管理系统投资，资产管理，财务，绩效，人力资源信息技术管理信息管理策略，系统选择，系统实施，系统维护管理，升级企企业业务管理框架管理框架资料来源：IBM方法论完善以财务管理为核心的管理流程和报告体系，提高决策效率和准确率，并为决策提供充足支持内容：1.该公司进行集团管理改进和IT规划的必要性和目标2.IBM业务咨询部建议的工作内容和工作方法业务咨询部建议的工作内容和工作方法根据IBM的理解，一个成熟的企业是战略、组织、流程、信息技术的统一体。为达到以上目标，需要系统地对集团管理内容进行考虑 组织是业务和管理流程高效运行的基础组织是业务和管理流程高效运行的基础战略战略信息技术信息技术组织组

10、织流程流程业务整合驱动因素战略略对组织、业务管理流程、信息技管理流程、信息技术应用等起用等起指指导作用作用 组织结构、流程和信息系统是战略顺利贯彻执行的基础，在战略明确后，管理改进主要体现在组织结构、流程优化和信息系统建设上信息 系统管理流程组织结构企业发展战略信息 系统管理流程组织结构企业发展战略组织结构、流程和信息系构、流程和信息系统管理不管理不顺的危害的危害举例例公司发展战略难以贯彻公司没有为战略发展很好地分配资源内部各单位利益不一致，各自为战，一盘散沙内部机构繁复，冲突不断，协调困难，效率低下内部流程繁琐且不合理财务核算不清，帐务混乱，为决策提供的信息少财务控制不力，内部浪费严重，案件

11、频发投资、资产管理低效，经常造成损失管理体系管理体系优化的作用化的作用举例例公司战略资源合理分配，战略可以有效贯彻内部组织和权责划分合理，调动总部和下属公司两个积极性通过战略、预算、绩效考核等方式，使公司内部方向一致，成为有机的整体管理效率高，操作规范，漏洞少投资、资产利用效率高，操作规范信息化建设能够支持公司发展，且有效提高管理水平对于集团公司而言，如果要顺利实现集团发展目标，必须理顺、优化和规范组织结构、管理和业务流程，以提高战略执行力，提高内外部绩效 IBM战略管理模型认为只有通过对组织结构改造、管理模式及业务流程优化才能达到战略效果，实现绩效改进愿景目标l组织存在意义l长期目标l年度目

12、标l产品/服务线公司/运营战略l市场l客户l竞争基础l股东价值驱动组织结构l正式结构l支持关系l权限层级l共同管理l机制整合领导l直接管理与交流l组织动员l标准设置组织文化l价值和信念l气氛/规范/标志/哲学l决策与行为l地区文化业务流程l产品服务运作l支持/物流l供应链管理l市场和客户管理人员l任务需求l个人技能l智慧融入战略制定l工作团队l个人行为与价值匹配方向方向/鉴别要素要素方向方向/鉴别要素要素运行要素运行要素运行要素运行要素反 馈外部环境l顾客l竞争对手l供应商l科技l行业结构l金融市场l劳工市场l规则规定l法律l社团l核心能力l生产力l工作氛围l员工激发l变革能力l个人业绩l首次

13、通过质量l新产品/革新数目l设计周期l流程转变时间l成本l其它内 部业绩要素要素业绩要素要素技术l核心产品l生产l研究开发l资源配置l运作策略l工作设计l财务管理l变革管理l职员功能l实践管理l沟通l业绩管理l人力资源管理l政策与流程l知识整合分配l流程转变l设施l管理框架管理流程l信息管理l系统战略l系统结构l业务计划外 部l赢利能力l利用率l资产回报l经济附加值l客户满意度l市场份额l销售额l重复购买者l客户投诉数l公司形象l成本竞争地位l研究开发费用l劳工成本l(其它)愿景目标l组织存在意义l长期目标l年度目标l产品/服务线公司/运营战略l市场l客户l竞争基础l股东价值驱动组织结构l正式

14、结构l支持关系l权限层级l共同管理l机制整合组织结构l正式结构l支持关系l权限层级l共同管理l机制整合领导l直接管理与交流l组织动员l标准设置领导l直接管理与交流l组织动员l标准设置组织文化l价值和信念l气氛/规范/标志/哲学l决策与行为l地区文化组织文化l价值和信念l气氛/规范/标志/哲学l决策与行为l地区文化业务流程l产品服务运作l支持/物流l供应链管理l市场和客户管理人员l任务需求l个人技能l智慧融入战略制定l工作团队l个人行为与价值匹配人员l任务需求l个人技能l智慧融入战略制定l工作团队l个人行为与价值匹配方向方向/鉴别要素要素方向方向/鉴别要素要素运行要素运行要素运行要素运行要素反

15、馈外部环境l顾客l竞争对手l供应商l科技l行业结构l金融市场l劳工市场l规则规定l法律l社团l核心能力l生产力l工作氛围l员工激发l变革能力l个人业绩l首次通过质量l新产品/革新数目l设计周期l流程转变时间l成本l其它内 部业绩要素要素业绩要素要素技术l核心产品l生产l研究开发技术l核心产品l生产l研究开发l资源配置l运作策略l工作设计l财务管理l变革管理l职员功能l实践管理l沟通l业绩管理l人力资源管理l政策与流程l知识整合分配l流程转变l设施l管理框架管理流程l信息管理l系统战略l系统结构l业务计划l资源配置l运作策略l工作设计l财务管理l变革管理l职员功能l实践管理l沟通l业绩管理l人力

16、资源管理l政策与流程l知识整合分配l流程转变l设施l管理框架管理流程l信息管理l系统战略l系统结构l业务计划外 部l赢利能力l利用率l资产回报l经济附加值l客户满意度l市场份额l销售额l重复购买者l客户投诉数l公司形象l成本竞争地位l研究开发费用l劳工成本l(其它)具体到管理提升，我们建议重点在以下几个领域进行，最终目的是提升战略执行力，高效、可持续地提高集团绩效任任务1 集集团管控模式管控模式和和职责划分划分任任务2 集集团财务管理管理和和绩效管理效管理任任务3 集集团投投资与与资产管理管理改进内改进内容和任容和任务务目标及目标及作用作用根据集团战略和业务特点，确定集团管控模式在管控模式下，

17、明确集团和各业务单元职能定位明确集团与各业务单元之间的权责划分明确集团管理整体思路，界定总部与业务单元定位和各自的努力方向分清总部与业务单元间的责任和权力，充分调动两个积极性确定集团总部的核心能力，为今后业务拓展提供支持和平台确定集团财务管理模式和职能划分优化和规范战略预算管理、财务分析与报告、资金管理、内部控制体系和流程建立对下属企业的财务绩效考评体系建立起集中、有效地财务管理模式，在保证内部控制的同时，为集团决策和业务运作提供支持作为战略执行和监控下属企业提高绩效的主要手段，使集团成为一个统一、有机而又灵活的整体界定集团投资和资产管理内容及模式优化和规范集团投资管理体系，包括投资评价、投资

18、过程管理、投资后评估等流程优化资产管理流程和报告体系对整个投资的生命周期进行全过程有效管理，提高投资的准确率、效率，减少投资失败；加强投资后评估和管理提高资产利用效率，并尽可能保证资产的安全与保值增值任务1 集团管控模式和职责划分：首先应明确集团的管理模式的目标框架，确保集团管理和领导的规范与顺畅集集团财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销R&D采购/物流销售网络人事管理业务运营财务管理模式管理模式战略管理模式略管理模式操作管理模式操作管理模式管理模式管理模式功能和人功能和人员配置配置业务单元角色元角色决策中心战略业务单元/利润中心经营单元财务/资产

19、集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销现金管理监控实施与资源协调财务预算和控制集团战略的实施和控制子公司/分支机构运作的管理和控制财务/资产集团规划监控/投资管理收购、兼并战略制定公关人才培养法律审计营销现金管理+总部组织机构的管理下属下属业务单元元核核心心功功能能集团收益最大化红利/资金回收企业的高质量目标目标战略资源优化配置协调的管理共享平台管理各业务单元的增长 不同的管理模式有着不同的结构和目标，对于总部、下属业务单元有不同的职能要求不区分业务领域的收益最大化红利/资金回收企业的高质量管理模式财务导向财务导向(财务控股)战略导向战略导向(战略管理控股)运

20、营导向运营导向(运营管理控股)服务中中央央部部门门类型类型目标目标战略资源优化配置协调的管理界面管理经营者队伍所有企业战略和操作效果最大化操作控制、功能和业务领域优化市场份额增长管理模式选择的主要要素多种经营化程度多种经营化程度业务的国际化程度业务的国际化程度经营业务重点经营业务重点日常生产经营管理事务比重日常生产经营管理事务比重集团领导的专业化程度集团领导的专业化程度集团分权制度集团分权制度集团领导的管理要求集团领导的管理要求财务控股财务控股战略管理控股战略管理控股运营管理控股运营管理控股控股形式控股形式影响因素影响因素纯财务保留操作高全球高资产经营低分权低本地低商品经营高集权根据选定的管控

21、模式，确定权限划分和审批原则业务单元自行决定元自行决定报总部部备案案报总部部审批批总部制定与推行部制定与推行总部权限低高业务单元负责在预算框架范围内制定相应的工作计划，并自行分解落实实施业务单元负责相应业务的计划和预算的制定，并在年初/计划制定完成后报总部总部在年初/计划提出时审批相应的计划和预算在计划和预算内，业务单元自行决定日常的执行工作超出计划和预算的部分，需报总部审批业务单元负责在预算框架范围内制定相应的工作计划，并自行分解落实实施同时对于相应的计划、工作文件和结果档案，通知总部相应部门并在该部门备案总部负责相应的政策调研、制定、与业务单元讨论、报批工作总部以文件下发的形式推行相应的政

22、策和规程，业务单元负责执行总部对执行情况进行监督业务单元权限高低同同时，集，集团总部各部部各部门的使命和的使命和职责也需重新也需重新审视定定义，作，作为职责划分的划分的结果，并成果，并成为各部分管理模式的指各部分管理模式的指导集团总部的定位是否合理各部门的职能是否清晰？对下属公司、业务单元是否有价值增值作用？企业的核心竞争力在何处？如何建立集团总部和各业务单元的有效联系？各分支机构间是否产生有效协同？如何通过多元化经营实现公司战略目标？集团管理模式是否清晰合理任任务2 集集团财务管理和管理和绩效管理：在集效管理：在集团管理模式和管理模式和职责划分基划分基础上，建立上，建立起以价起以价值管理管理

23、为基基础的的财务、投、投资与与资产管理、管理、绩效管理模式效管理模式战略规划资源配置投资评估兼并收购计划和预算管理报告金融管理薪酬与激励沟通绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理财务管理财务管理财务管理财务管理资产和业务资产和业务资产和业务资产和业务组合管理组合管理组合管理组合管理价值管理价值管理价值管理价值管理管理和财务报告必须显示价值和价值驱动因素薪酬激励政策根据对价值的贡献来设置采用财务杠杆增加价值计划预算以价值、从价值驱动因素导出的指标、和驱动价值的行为为中心以价值衡量指标选择投资项目价值同样是并购的核心测算内容所有业务单元、产品和市场都有价值高低的选择，这就是策略经营人和投资人沟通和寻求一

24、致的基础实现以价以价值管理管理为核心的核心的财务转型，即通型，即通过规范、成套的管理体范、成套的管理体系和激励机制的建系和激励机制的建设，实现可衡量的价可衡量的价值目目标一整套的、集成一整套的、集成的管理体系的管理体系所有员工的目标同一以回报衡量为决策依据管理人决策与投资者利益达成一致价值管理要从单纯的理念、发展为实践上的运用，需要形成：（价值管理要从单纯的理念、发展为实践上的运用，需要形成：（1）正确的、为所有员工接受）正确的、为所有员工接受并实际与之关联的公司目标（并实际与之关联的公司目标（2）集成的公司管理体系（）集成的公司管理体系（3）从价值出发推导、在决策中被重）从价值出发推导、在决

25、策中被重点评价和衡量的指标（点评价和衡量的指标（4）使管理人与投资人利益趋同的激励手段。）使管理人与投资人利益趋同的激励手段。我我们认为：作：作为集集团公司公司总部，它的主要管理部，它的主要管理职责是通是通过以下管理以下管理业务来来实现，核心是核心是财务和和绩效管理效管理集团公司总部集团公司总部资金管理：金管理：制定规章制度，监控整个公司的资金开户、划拨等运作预算控制：算控制：对整个公司的采购、经营、费用、项目等重要业务活动进行预算控制财务（绩效）效）分析分析：提供全面、准确的经营活动的财务、绩效分析，提供决策依据子公司子公司2子公司。子公司。子公司子公司n子公司。子公司。子公司子公司1在多级

26、公司架构下，应通过流程改进和IT手段，实现财务管理集中化，以最大限度地平衡和利用资源，并为决策提供充足的信息公司总部分支机构/分支业务单元共享数据仓库财务与管理报告合并后的专业报告合并后的报告分公司分专业报告整合 的计划与业绩管理整合 的计划与业绩管理投资项目审批与监控项目建设过程监控分公司/业务单元本部报告行动计划财务计划业务计划财务预算滚动预测战略方案行动计划财务计划投融资计划财务预算滚动预测战略方案行动计划财务计划投融资计划财务预算滚动预测结算与调度中心资金集中管理资金集中管理资金集中管理内部审计IBM公司业务咨询部的研究显示，伴随着组织结构集权化和经营专业化的趋势，财务管理出现了相应的

27、集中，从而最大程度地平衡与利用资源(资金与财务信息)四位一体：四位一体：战略略为指指导，业务计划划为主主线，预算算为工具，工具，业绩考核是考核是驱动保保证经营经营经营经营活活活活动动动动资本支出预算经营预算销售收入预算损益表负债表预算采购成本预算制订汇总审核/推行费用预算现金流量预算目标分解编制预算业务计划销售计划IT计划基建投资计划人力资源计划经营目标市场份额投资回报资本支出物流服务能力人力资源物流和采购计划技改计划筹资计划信息支持战略规划战略规划财务模拟行业市场对手战略目标制定外部环境假设供应商客户公司整体战略业务单位战略财务管理的关键部分就是战略、业务计划和预算管理，这也是战略执行和贯彻

28、的最主要手财务管理的关键部分就是战略、业务计划和预算管理，这也是战略执行和贯彻的最主要手段，是集团成为有机整体的重要保证措施段，是集团成为有机整体的重要保证措施在集团性企业管理中，完善的财务分析和报告体系是实施管理的有效在集团性企业管理中，完善的财务分析和报告体系是实施管理的有效手段，而且是支持集团高层领导进行决策的重要信息依据手段，而且是支持集团高层领导进行决策的重要信息依据定义报告与分析需求指派报告与分析职责建立报告输出和分析模型/功能与管理流程集成实施战略战略根据战略性驱动因素，选择报告和分析领域，以及评估指标对报告和分析领域指派负责角色包括分析角色和分析结果的分发和评估角色建立可以提供

29、分析结果的管理报告、分析模型和功能实施可以提供分析结果的管理报告、分析模型和功能的分析系统保证管理流程的一致、配合、和完整结果结果越来越多的企越来越多的企业集集团采用集中的采用集中的资金管理方式来加金管理方式来加强协同和控制，同和控制，并提高集并提高集团整体的整体的资金使用效率金使用效率资金管理最初的重点是安全和金管理最初的重点是安全和时效，效，强调监控和控和结算算职能，形成相能，形成相应的的统收收统支、支、备用金用金拨付、付、结算算中心的管理模式；在此基中心的管理模式；在此基础上，上，资金金存流量形成存流量形成积累与增累与增长、银企关系逐步企关系逐步强化，增加了盈利和流化，增加了盈利和流动的

30、重点，的重点，资金融通和投放金融通和投放职能能发展，衍生出展，衍生出内部内部银行和行和财务公司的管理模式。公司的管理模式。管理模式管理效益第一阶段第二阶段资金金监控控监督资金流向掌握资金信息资金计划性防止资金失控业务结算算多头变一头降低内部欠款统一外部结算提高周转率资金融通金融通内部资金融通完善银企关系筹资渠道多元化实现规模效应投投资职能能形成资金统筹安全性安全性时效性效性流流动性性盈利性盈利性三性均衡三性均衡国国际调控控风险管理资金转移跨国调拨银行先进技术统收统支/备付金/结算中心以效益以效益为前提前提以效率以效率为导向向以管理以管理为重点重点内部银行/财务公司同同时，建立完善的内部，建立完

31、善的内部审计机制，其中关机制，其中关键因素是一套良好的因素是一套良好的风险评估体系估体系示示 例例风险评估估系系统财务记录内控环境报告本身风险管理层本身风险企业本身风险行业本身风险以往审计记录被审对象的：市场占有率、市场稳定需求、品牌知名度、商业模型，等被审对象的：经济周期敏感性、生命周期、成本结构、盈利水平、上下游特性、法律法规正负面影响，等被审对象的：审计范围和权限、以往调整和整改建议、会计政策是否变化、可持续经营、违法诉讼情况，等是否出现过虚假财务报告、可能造成虚假报告的动机、财务估计可靠性、会计政策合理性，等被审对象的：管理监察水平、以往的经营表现、经验技能、诚实度和道德原则，等审计计

32、划划审计实施和后施和后续审计审计需求需求年度年度计划划批准批准计划划行动计划业务部门需求二级审计计划审计计划要素季度季度计划划实施施审计处理决定理决定处理决定理决定后后续执行报告监控网络专项审计授权实施审计专项审计需求需求详细审计计划常规审计授权审计报告调整后的财务和绩效考核数据人事考核人事考核业务分析分析与与评价价战略与业务计划重大事项处理议案年度流程季度流程回馈与修正示示 例例以及运行良好的以及运行良好的内部审计流程内部审计流程集集团发展展战略的略的贯彻实施同施同样离不开完善的离不开完善的绩效考效考评制度，在集制度，在集团层面面是是经营责任合同，而在各任合同，而在各业务单元元层面面则是关是

33、关键业绩指指标体系体系以价值为基础的关键业绩指标体系为执行者提供方向，并通过考核保证战略的实施以价值为基础的关键业绩指标体系为执行者提供方向，并通过考核保证战略的实施价值驱动因素价值驱动因素价值驱动因素价值驱动因素战略战略战略战略业务驱动指标业务驱动指标业务驱动指标业务驱动指标战略规则战略规则战略规则战略规则关键成功因素关键成功因素关键成功因素关键成功因素关键考核指标关键考核指标关键考核指标关键考核指标经济价值模型经济价值模型经济价值模型经济价值模型平衡记分卡平衡记分卡平衡记分卡平衡记分卡二者统一目标计划测试与分析在正确的水平上*价值驱动因素战略计划战略计划战略计划战略计划预算指标预算指标预算

34、指标预算指标考核指标数考核指标数考核指标数考核指标数财务指标财务指标财务职能定位与能定位与财务组织框架框架设计战略、略、业务计划、划、预算管理体系算管理体系设计资金管理体系金管理体系设计绩效管理体系效管理体系设计根据集团业务特点，定义资金管理模式明确资金管理的组织方式、权限、流程明确资金计划和预测的方法定义财务管理的思路和整体模式明确各级财务管理部门的职责定位财务部门关键岗位职责设计设计集团各层级的业务计划和预算管理、报告与分析的完整的流程和方法集团公司及其下属公司、股份公司财务绩效评价指标理顺公司总部和下属公司之间在各财务管理流程的职责明确不同层级公司之间的财务管理边界以及同级公司财务与其它

35、职能的管理边界建立完整的价值管理和预算管理的流程，引入先进的管理方法和内容建立集团统一的资金管理体系，包括资金管理模式、职责、组织、流程和资金预测与管理方法确定关键的财务绩效指标来支持预算管理和业绩管理财务分析和分析和报告体告体系系设计分析财务分析和报告的需求，设计财务报告分析的维度和流程明确集团财务分析和报告的需求，并通过流程和维度设计进行支持内部内部审计体系体系设计规范内部审计的体系，明确内部审计的组织、职责和程序定义内部审计的目标、工作内容、职责规范内部审计的组织、职责和程序财务管理在各层面的工作目标和成果总结财务管理在各层面的工作目标和成果总结任任务3 3 集集团投投资与与资产管理：采

36、用价管理：采用价值管理的思路，在投管理的思路，在投资管管理理领域理域理顺投投资流程和决策体系流程和决策体系投资规划投资规划投资规划投资规划投资管理投资管理投资管理投资管理投资执行投资执行投资执行投资执行投资实施投资准备投资机会概念准备投资决策分析方法战略目标制定全行投资战略投资决策信息收集投资效益政治法律宏观经济社会文化物质地理基础设施国际关系市场细分适合度模型组织实力回归分析价值分析 敏感性分析业务单元项目计划技术实现风险分析财务测算可行性分析项目立项项目预算时间表资源管理关键成功因素指导指导反馈反馈项目开发投资运行投资运行投资运行投资运行项目管理项目效益评价项目管理评价绩效评价项目体系回顾

37、投资评价投资运行信息投资回顾反馈环境因素假设全方位的项目监控作作为集集团公司公司总部，投部，投资管理和管理和资产管理是主要的管理是主要的业务职能，直能，直接影响到集接影响到集团资产利用的利用的绩效，需要效，需要进行系行系统地地规范和改范和改进 在测评投资项目时，纯粹的数据往往是不说明问题的。正如绩效指标是量化和非量化、财务和非在测评投资项目时，纯粹的数据往往是不说明问题的。正如绩效指标是量化和非量化、财务和非财务的平衡一样，投资评价的指标也带有这样的特征。这些指标在比分模型的载体内，引导出最终财务的平衡一样，投资评价的指标也带有这样的特征。这些指标在比分模型的载体内，引导出最终的投资选择的决策

38、。的投资选择的决策。投资项目1投资项目 2.投资项目 N 投资意向 1.投资意向 2 投资意向 N 12345“N”优先度高中低评分958876724522构建分析模型构建分析模型投资组合判断投资组合判断 确定优先度确定优先度投资意向投资意向 决策优化的主要方法都集中在这个阶段，包括战略层如何建立起适应公司总体优化指标体系，风险评价体系，如何分配指标比重等。决策优化得出的结论只是为决策者提供支持性的信息。单独投资意向的评价一般通过可行性分析完成。组合决策比分牌指标体系投资组合.投资意向 N 合理的合理的组织、角色、角色职能定能定义，与完善的投，与完善的投资管理流程一管理流程一样，是保，是保证上

39、上述目述目标实现的关的关键要素要素投投资预算委算委员会会投投资管理部管理部总经理理投投资管理部管理部项目目经理理资金金计划划经理理划划拨结算算经理理核算核算员业务计划划层复核复核员业务运运作作层资金配金配合合层会会计核核算算层股份公司投资预算委员会，对董事会负责，负责监督、核实公司重大投资决策，对所有股份公司管理范围内的投资项目进行审查，审阅企划部提交的准备与实施中投资项目状态月报，和投资管理部提交的运行中投资项目状态月报，审阅每个重大项目的达纲验收报告，选定需要进行后评估的项目，确定投资业绩评估结果和相应行动对策。董事会董事会股份公司投资管理部总经理，参与提出公司对外股权投资项目方案；负责公

40、司总部对外股权投资项目在验收、上线并投入试运行阶段时与企划部的项目交接，及后续的项目管理工作；负责制订全公司股权投资项目的管理制度并负责组织实施。股份公司投资管理部项目经理，在总经理的领导下开展对公司总部对外股权投资项目的日常管理工作。股份公司财务部决策支持分部，负责在项目投资的立项、可行性调研以及评审等阶段进行经济可行性复核，提供决策支持信息。股份公司财务部资金管理分部，负责公司的融资和资金有效管理，制订股份公司及一级资金结算中心长中短期的资金计划，匹配投资与融资。股份公司财务部资金管理分部，根据项目投资的预算或合同等主管资金调度划拨。股份公司财务部会计核算分部，负责项目投资的资金调拨与运作

41、的帐务处理。股份公司财务部会计核算分部，负责对项目投资的资金调拨与运作的帐务处理进行复核。投投资与与项目支持目支持经理理股股东大会大会 财务决策决策支持支持层股份公司股东大会。负责最终审批通过股份公司的重大项目投资政策，对公司的经营方针和投资计划拥有最高决策权。示示 例例综上所述，我上所述，我们认为该企企业可考可考虑的的实施方案（待施方案（待讨论）集集团总体管控模式体管控模式设计符合集团整体战略的设计符合集团整体战略的总体管控模式总体管控模式集团与下属公司职权划集团与下属公司职权划分分集团组织结构审视调整集团组织结构审视调整集集团管理核心：管理核心：财务与与绩效管理效管理业务计划和预算管理业务

42、计划和预算管理财务分析和报告体系财务分析和报告体系资金管理资金管理内部审计内部审计绩效管理绩效管理12.1集集团总部部业务:投投资与与资产管理管理2.2这些些举措的措的实施，施，应能有力确保企能有力确保企业实现公司公司战略略发展目展目标关键管理和业务模式关键管理和业务模式集团总体管控模式集团总体管控模式实现企企业发展展战略略1战略略协同同 协调发展展产生生效效应2定位清晰定位清晰管控合理管控合理3增加效率增加效率和和竞争力争力如如实施施该项目，可通目，可通过四个四个阶段，六个模段，六个模块的工作达到目的工作达到目标第一第一阶段：段：启启动阶段段第三第三阶段：段：设计阶段段第四第四阶段：段：实施

43、支持施支持阶段段模模块6变革建革建议模模块0项目启目启动模模块1 集集团管控模式与管控模式与职责划分划分第二第二阶段：段：现状状调研研阶段段模模块2 财务与与绩效管理体系效管理体系设计模模块3 投投资与与资产管理模式和流程管理模式和流程设计并在并在项目目过程中能程中能够实现知知识和技能的和技能的传递在项目执行过程中，有足够的客户方人员与咨询顾问全程交流，对所有重大问题深入了解并达成共识是咨询项目最重要的意义之一。知知识传递研研讨会会议IBMIBM咨咨询企企业培培训文档文档资料料IBMIBM咨咨询顾问 该企企业相关人相关人员 不同不同类型的型的组织变革面革面临不同的不同的变革阻力和革阻力和难度，

44、必度，必须采取相采取相应的的变革措施革措施确保确保变革的成功。革的成功。IBM变革管理方面的丰富革管理方面的丰富经验，将帮助，将帮助该企企业成功成功实现转型型内容内容举例例难度度措施措施微微调型型适适应型型重新重新导向型向型重新改造型重新改造型-由于预先估计到环境会发生变化或者为了提高效率/有效性而采取的增量变革措施-针对已发生的环境变化而作出的增量变革反应-为解决企业的内外部压力而采取的隔断式变革措施，往往是组织结构、市场地位、远景目标、战略或价值观发生了根本性变化-针对突发性的严重危机而作出的隔断性变革反应-改进政策和程序，引进新技术，发展员工-推出新产品，针对竞争对手推出的产品而在现有产品上增加一些特性-组织再设计、再造高瞻远瞩的领导-行业改组、兼并、收购、严重财务危机主主动性性“你想要你想要变革革”心理服从心理服从“你你应当当变革革”强制性制性“你必你必须变革革”变革管理革管理评估的部分方法估的部分方法举例例亟待提高较强基本成熟变革态度组织者的领导力变革方向的策划及结构设计变革所需的人才资源股东支持商业环境（业务稳定，市场增长）组织具备积极变革的文化员工技能适应变革需要员工工作态度和方式适应变革需要变革的成功经验职责细化充分内部沟通充分人员配置到位各层推进者获得充足授权很弱弱一般强变革现状评估变革的要求