chap03工程项目组织与管理.ppt

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1、工工程程项项目目管管理理3-1 3-1 项目管理的组织理论项目管理的组织理论3-2 3-2 工程项目分解与系统整合工程项目分解与系统整合3-3 3-3 工程项目的组织形式工程项目的组织形式工工程程项项目目管管理理3-1 3-1 项目管理的组织理论项目管理的组织理论组织组织第一层含义是名词，指组织机构第二层含义是动词，第二层含义是动词，指组织行为。指组织行为。是人们是人们(单位、部门单位、部门)为某种目的以某种规则形为某种目的以某种规则形成的职务结构或职位结构，成的职务结构或职位结构，如项目组织、企业组织。如项目组织、企业组织。表示对一个过程的表示对一个过程的组织，对行为的筹划、组织，对行为的筹

2、划、安排、协调、控制和检安排、协调、控制和检查查 ，如组织一次会议，如组织一次会议，组织一次活动；组织一次活动；工工程程项项目目管管理理项目组织项目组织 主要是由完成项目中各项工作的人、单位、主要是由完成项目中各项工作的人、单位、部门组合起来的群体（系统）。部门组合起来的群体（系统）。指完成特定的项目任务而建立起来的，从事指完成特定的项目任务而建立起来的，从事项目具体工作的组织。项目具体工作的组织。3-1 3-1 项目管理的组织理论项目管理的组织理论工工程程项项目目管管理理 1 1）项目所有者或项目的）项目所有者或项目的上层领导者。上层领导者。2 2）项目管理者，即项目）项目管理者，即项目组织

3、层。组织层。3 3）具体项目任务的承担）具体项目任务的承担者，即项目操作层。者，即项目操作层。决策层决策层中间控制层中间控制层操作层操作层组织的组织的结构层次结构层次3-1 3-1 项目管理的组织理论项目管理的组织理论工工程程项项目目管管理理B2C31B1AC21C12C11B3C32C33线性项目管理组织系统线性项目管理组织系统工工程程项项目目管管理理业主业主项目管理总负责人项目管理总负责人投资控制进度控制质量控制合同管理组织协调信息管理协调各设计工种协调各设计工种（各设计单位）（各设计单位）施工现场管理施工现场管理设设计计甲甲设设计计乙乙设设计计乙乙设设计计丙丙施施工工甲甲施施工工乙乙施施

4、工工丙丙线性项目管理组织系统线性项目管理组织系统工工程程项项目目管管理理特征：机构中各职位都按直线排列，项目特征：机构中各职位都按直线排列，项目 经理直接进行单线垂直领导。经理直接进行单线垂直领导。运用范围：适用于中小型项目。运用范围：适用于中小型项目。优点：人员相对稳定，接受任务快，信息优点：人员相对稳定，接受任务快，信息 传递迅捷，人事关系容易协调。传递迅捷，人事关系容易协调。缺点：专业分工差；横向联系困难。缺点：专业分工差；横向联系困难。线性项目管理组织系统线性项目管理组织系统工工程程项项目目管管理理顾问性的线性项目管理组织系统顾问性的线性项目管理组织系统协调各设计工种协调各设计工种（各

5、设计单位）（各设计单位）施工现场管理施工现场管理业主业主项目管理顾问项目管理顾问投资 进度 质量 合同控制 控制 控制 管理项目管理顾问班子项目管理顾问班子设设计计甲甲设设计计乙乙设设计计乙乙设设计计丙丙施施工工甲甲施施工工乙乙施施工工丙丙工工程程项项目目管管理理顾问性的线性项目管理组织系统顾问性的线性项目管理组织系统业主业主设设计计甲甲设设计计乙乙设设计计乙乙设设计计丙丙施施工工甲甲施施工工乙乙施施工工丙丙设计管理顾问设计管理顾问投资 进度 质量 合同控制 控制 控制 管理项目管理顾问班子项目管理顾问班子施工管理顾问施工管理顾问投资 进度 质量 合同控制 控制 控制 管理项目管理顾问班子项目

6、管理顾问班子协协调调各各设设计计工工种种（各各设设计计单单位位）施施工工现现场场管管理理工工程程项项目目管管理理AB3B2B1C3C1C4C2职能项目管理组织系统职能项目管理组织系统工工程程项项目目管管理理协协调调各各设设计计工工种种（各各设设计计单单位位）施施工工现现场场管管理理项目管理负责人项目管理负责人投资控制进度控制质量控制合同管理组织协调信息管理设设计计甲甲设设计计乙乙设设计计乙乙设设计计丙丙施施工工甲甲施施工工乙乙施施工工丙丙业主业主职能项目管理组织系统职能项目管理组织系统工工程程项项目目管管理理职能项目管理组织系统职能项目管理组织系统运用范围：适用于大型经营性企业的工程承包，运用

7、范围：适用于大型经营性企业的工程承包，特别是适用于远离公司本部的工程承包。特别是适用于远离公司本部的工程承包。优点：不仅有利于延伸企业的经营职能，扩大优点：不仅有利于延伸企业的经营职能，扩大企业的经营业务，开拓企业的业务领域，还有企业的经营业务，开拓企业的业务领域，还有利于迅速适应环境变化以加强项目管理。利于迅速适应环境变化以加强项目管理。缺点：企业对项目经理部的约束力减弱，协调缺点：企业对项目经理部的约束力减弱，协调指导的机会减少，会造成企业结构松散，必须指导的机会减少，会造成企业结构松散，必须加强制度约束，加大企业的综合协调能力。加强制度约束，加大企业的综合协调能力。工工程程项项目目管管理

8、理AX1X2X3Y1Y2Y3矩阵项目管理组织系统矩阵项目管理组织系统工工程程项项目目管管理理业主业主项目管理负责人项目管理负责人投资控制进度控制质量控制合同管理组织协调信息管理协调各设计工种协调各设计工种（各设计单位）设计甲设计乙设计丙施施工工现现场场管管理理施工甲施工乙施工丙矩阵项目管理组织系统矩阵项目管理组织系统工工程程项项目目管管理理某建筑公司总经理某建筑公司总经理甲项目经甲项目经理理乙项目经乙项目经理理丙项目经丙项目经理理 .经经营营科科计计划划科科技技术术科科预预算算科科供供应应科科设设备备科科人人事事科科财财务务科科.矩阵项目管理组织系统矩阵项目管理组织系统工工程程项项目目管管理理

9、矩阵项目管理组织系统矩阵项目管理组织系统特征：矩阵式中每个结合部都接受双重领导；特征：矩阵式中每个结合部都接受双重领导；项目经理工作有各职能部门支持，有利于信息项目经理工作有各职能部门支持，有利于信息沟通、人事调配、协调作战。沟通、人事调配、协调作战。优点：兼有部门控制式和混合工作队控制式两优点：兼有部门控制式和混合工作队控制式两者的优点，解决了企业组织和项目组织的矛盾；者的优点，解决了企业组织和项目组织的矛盾；能以尽可能少的人力实现多个项目管理的高效能以尽可能少的人力实现多个项目管理的高效率。率。缺点：双重领导造成的矛盾；身兼多职造成管缺点：双重领导造成的矛盾；身兼多职造成管理上顾此失彼。对

10、企业管理水平、项目管理水理上顾此失彼。对企业管理水平、项目管理水平有较高要求。平有较高要求。工工程程项项目目管管理理项目管理班子的组织结构项目管理班子的组织结构项目经理（项目经理（Project Manager)投投资资/成成本本控控制制组组 进进度度控控制制组组 质质量量控控制制组组 合合同同管管理理组组 信信息息管管理理组组 组组织织协协调调组组项目经理项目经理办公室办公室工工程程项项目目管管理理项目管理班子的组织结构项目管理班子的组织结构项目主任（项目主任（Project Director）投投资资/成成本本控控制制组组 进进度度控控制制组组 质质量量控控制制组组 合合同同管管理理组组

11、信信息息管管理理组组 组组织织协协调调组组项目经理（项目经理（Project Manager)工工程程项项目目管管理理项目管理班子的组织结构项目管理班子的组织结构项目主任（项目主任（Project Director）子子项项目目经经理理子子项项目目经经理理子子项项目目经经理理项目委员会项目委员会(Project Committee)项目经理项目经理（Project Manager)项目经理项目经理（Project Manager)子子项项目目经经理理子子项项目目经经理理子子项项目目经经理理工工程程项项目目管管理理分解分解:实施任务实施任务整合整合:目标控制目标控制(1)(1)工作分解结构图（工

12、作分解结构图（WBS Work Breakdown Structure)WBS Work Breakdown Structure)按项目按项目内在结构内在结构实施顺序实施顺序形成不同层次形成不同层次 将项目按照其内在结构或实施过程的顺序进行逐层将项目按照其内在结构或实施过程的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图。分解而形成的结构示意图。3-2 3-2 工程项目分解与系统整合工程项目分解与系统整合工工程程项项目目管管理理（2 2）工作分解结构的编码）工作分解结构的编码 编码技术：在编码技术：在WBSWBS编码中，任何等级的一位工作单编码中，任何等级的一位工作单元，是其全部次一级工作单元的总和。元，

13、是其全部次一级工作单元的总和。图2-13-2 3-2 工程项目分解与系统整合工程项目分解与系统整合工工程程项项目目管管理理浦东国际机场项目浦东国际机场项目(一期一期)的总体结构的总体结构 分为分为8 8区区3535个大项个大项 每一大项下又有若干具体的单位工程每一大项下又有若干具体的单位工程图2-23-2 3-2 工程项目分解与系统整合工程项目分解与系统整合工工程程项项目目管管理理3-2 3-2 工程项目分解与系统整合工程项目分解与系统整合 项目结构图 子项目 任务 10000 11000 12000 13000 14000 11100 11200 12100 12200 13100 1320

14、0 14100 14200 14300 12200 12210 12220 12230 12221 12222 项 目 单 元 项目 子结构图 工工程程项项目目管管理理图2-3 某市国际会展中心首期工程的分解结构3-2 3-2 工程项目分解与系统整合工程项目分解与系统整合工工程程项项目目管管理理图2-4电力设计项目的WBS划分样例3-2 3-2 工程项目分解与系统整合工程项目分解与系统整合工工程程项项目目管管理理建设项目建设项目单项工程单项工程单位工程单位工程分部工程分部工程分项工程分项工程汽车制造公司汽车制造公司办办 公公 楼楼冲压车间冲压车间装配车间装配车间建筑工程建筑工程装饰工程装饰工程

15、给排水工程给排水工程电照工程电照工程土石方工程土石方工程桩与地基基础工程桩与地基基础工程砌筑工程砌筑工程砖基础砖基础混水砖墙混水砖墙1砖半砖半多孔砖墙多孔砖墙1砖砖3-2 3-2 工程项目分解与系统整合工程项目分解与系统整合工工程程项项目目管管理理（3 3）工作分解考虑的因素）工作分解考虑的因素详细程度(级数)-项目的规模及复杂程度A、分解对象B、使用者C、编制者工作单元之间的界面：直至确定的、相对独立的工作单元。工作单元详细说明(性质、特点、目标、工作内容、人财物等资源输入、施工成本和时间、负责人及相应的组织机构）3-2 3-2 工程项目分解与系统整合工程项目分解与系统整合工工程程项项目目管

16、管理理 所谓平行承发包，是指业主将建设工程的的设计、施所谓平行承发包，是指业主将建设工程的的设计、施工及材料设备采购的任务经过分解分别发包给若干个设计工及材料设备采购的任务经过分解分别发包给若干个设计单位、施工单位和材料设备供应单位，并分别与各方签订单位、施工单位和材料设备供应单位，并分别与各方签订合同。合同。3-3 3-3 工程项目的组织形式工程项目的组织形式一、平行承发包模式一、平行承发包模式 工工程程项项目目管管理理优点优点 (1)(1)有利于缩短工期有利于缩短工期 (2)(2)有利于质量控制有利于质量控制 (3)(3)有利于业主选择承建单位有利于业主选择承建单位缺点缺点 (1)(1)合

17、同数量多合同数量多,会造成合同管理困难会造成合同管理困难 (2)(2)投资控制难度大投资控制难度大 一、平行承发包模式一、平行承发包模式 3-3 3-3 工程项目的组织形式工程项目的组织形式工工程程项项目目管管理理 所谓设计或施工总分包，是指业主将全部设计和施所谓设计或施工总分包，是指业主将全部设计和施工任务发包给一个设计单位或一个施工单位作为总包单工任务发包给一个设计单位或一个施工单位作为总包单位。位。总包单位科可以将其部分任务再分包给其他承包单总包单位科可以将其部分任务再分包给其他承包单位，形成一个设计总包合同或一个施工总包合同以及若位，形成一个设计总包合同或一个施工总包合同以及若干个分包

18、合同的结构模式，如下图所示：干个分包合同的结构模式，如下图所示：二、设计或施工总分包模式二、设计或施工总分包模式3-3 3-3 工程项目的组织形式工程项目的组织形式工工程程项项目目管管理理二、设计或施工总分包模式二、设计或施工总分包模式3-3 3-3 工程项目的组织形式工程项目的组织形式工工程程项项目目管管理理二、设计或施工总分包模式二、设计或施工总分包模式优点优点 (1)(1)有利于建设工程的组织管理有利于建设工程的组织管理 (2)(2)有利于投资控制有利于投资控制 (3)(3)有利于质量控制有利于质量控制 (4)(4)有利于工期控制有利于工期控制缺点缺点 (1)(1)建设周期较长建设周期较

19、长 (2)(2)总报价可能较高总报价可能较高3-3 3-3 工程项目的组织形式工程项目的组织形式工工程程项项目目管管理理 所谓项目总承包模式是指业主将工程设计、施工、所谓项目总承包模式是指业主将工程设计、施工、材料和设备的采购等工作全部发包给一家承包公司，由材料和设备的采购等工作全部发包给一家承包公司，由其进行实质性设计、施工和采购工作，最后向业主交出其进行实质性设计、施工和采购工作，最后向业主交出一个已达到动用条件的工程。按这种模式发包的工程也一个已达到动用条件的工程。按这种模式发包的工程也称称“交钥匙工程交钥匙工程”。这种模式如下图所示：这种模式如下图所示：三、项目总承包模式三、项目总承包

20、模式3-3 3-3 工程项目的组织形式工程项目的组织形式工工程程项项目目管管理理三、项目总承包模式三、项目总承包模式3-3 3-3 工程项目的组织形式工程项目的组织形式工工程程项项目目管管理理三、项目总承包模式三、项目总承包模式优点优点 (1)(1)合同关系简单合同关系简单 (2)(2)缩短建设周期缩短建设周期 (3)(3)利于投资控制利于投资控制缺点缺点 (1)(1)合同发包工作难度大合同发包工作难度大 (2)(2)业主择优选择承包方范围小业主择优选择承包方范围小 (3)(3)质量控制难度大质量控制难度大3-3 3-3 工程项目的组织形式工程项目的组织形式工工程程项项目目管管理理 所谓项目总

21、承包管理模式是指业主将工程建设任务所谓项目总承包管理模式是指业主将工程建设任务发包给专门从事项目组织管理的单位，再由它分包给若发包给专门从事项目组织管理的单位，再由它分包给若干设计、施工和材料设备供应单位，并在实施中进行项干设计、施工和材料设备供应单位，并在实施中进行项目管理。目管理。与项目总承包的不同之处是：该模式中组织管理的与项目总承包的不同之处是：该模式中组织管理的单位单位不直接进行设计与施工不直接进行设计与施工，没有自己的设计和施工力，没有自己的设计和施工力量，而是将承接的设计和施工任务全部都包出去，他们量，而是将承接的设计和施工任务全部都包出去，他们专心于专心于建设项目管理建设项目管

22、理。四、项目总承包管理模式四、项目总承包管理模式3-3 3-3 工程项目的组织形式工程项目的组织形式工工程程项项目目管管理理四、项目总承包管理模式四、项目总承包管理模式优点优点 (1)(1)合同管理、组织协调比较有利合同管理、组织协调比较有利 (2)(2)进度控制也有利进度控制也有利缺点缺点 项目总承包管理单位项目总承包管理单位自身经济实力自身经济实力一般比一般比较弱较弱，而，而承担的风险相对较大承担的风险相对较大，因此设计单位，因此设计单位采用这种承发包模式应持谨慎态度。采用这种承发包模式应持谨慎态度。3-3 3-3 工程项目的组织形式工程项目的组织形式工工程程项项目目管管理理 建设工程组织

23、管理模式通过不断的发展建设工程组织管理模式通过不断的发展,在国际上在国际上出现了许多新的模式如出现了许多新的模式如:CM CM 模式模式BOT BOT 模式模式 EPC EPC 模式模式Partnering Partnering 模式模式Project controlling Project controlling 模式模式五、建设工程组织管理的新模式五、建设工程组织管理的新模式3-3 3-3 工程项目的组织形式工程项目的组织形式工工程程项项目目管管理理 又又称称阶阶段段发发包包方方式式，业业主主在在项项目目开开始始阶阶段段就就雇雇用用施施工工经经验验丰丰富富的的咨咨询询人人员员即即CMCM经

24、经理理，参参与与到到项项目目中中来来，负负责责对对设设计计和和施施工工整整个个过过程程的的管管理理。它它打打破破过过去去那那种种设计图纸完成后，才进行招标建设的生产方式。设计图纸完成后，才进行招标建设的生产方式。特特点点：由由业业主主和和业业主主委委托托的的工工程程项项目目经经理理与与工工程程师师组组成成一一个个联联合合小小组组共共同同负负责责组组织织和和管管理理工工程程的的规规划划、设设计计和和施施工工。完完成成一一部部分分分分项项(单单项项)工工程程设设计计后后，即即对对该该部部分分进进行行招招标标，发发包包给给一一家家承承包包商商，无无总总承承包包商商，由由业业主主直直接接按按每每个个单

25、单项项工工程程与与承承包包商商分分别别签签订订承承包包合合同。同。1 1、CM CM 模式模式(Construction Management)(Construction Management)五、建设工程组织管理的新模式五、建设工程组织管理的新模式3-3 3-3 工程项目的组织形式工程项目的组织形式工工程程项项目目管管理理1 1、CM CM 模式模式(Construction Management)(Construction Management)五、建设工程项目组织管理的新模式五、建设工程项目组织管理的新模式优点优点 可以缩短工程从规划、设计、施工到交付业主使可以缩短工程从规划、设计、施工

26、到交付业主使用的周期，减少投资风险，业主可以较早获得效益。用的周期，减少投资风险，业主可以较早获得效益。缺点缺点 由于分项招标导致承包费用较高，因而要做好分由于分项招标导致承包费用较高，因而要做好分析比较，研究分项工程的数目，选定最优结合点。析比较，研究分项工程的数目，选定最优结合点。3-3 3-3 工程项目的组织形式工程项目的组织形式工工程程项项目目管管理理 CMCM单位是业主的单位是业主的咨询单位咨询单位，业主与，业主与CMCM单位签订咨询单位签订咨询服务合同，业主分别与多个施工单位和材料设备供应单服务合同，业主分别与多个施工单位和材料设备供应单位签订所有的工程施工合同和供应合同。位签订所

27、有的工程施工合同和供应合同。CMCM单位对设计单位对设计单位没有指令权，只能向设计单位提出一些合理建议，单位没有指令权，只能向设计单位提出一些合理建议，因而因而CMCM单位与设计单位之间是协调关系。单位与设计单位之间是协调关系。CMCM单位与若干单位与若干施工单位、材料设备供应单位是协调管理关系施工单位、材料设备供应单位是协调管理关系。代理型代理型CMCM模式中的模式中的CMCM单位通常是由具有较丰富的施单位通常是由具有较丰富的施工经验的专业工经验的专业CMCM单位或咨询单位担任。单位或咨询单位担任。CM/Agency(CM/Agency(代理型代理型CM)CM)1 1、CM CM 模式模式3

28、-3 3-3 工程项目的组织形式工程项目的组织形式工工程程项项目目管管理理CM/Agency(CM/Agency(代理型代理型CM)CM)1 1、CM CM 模式模式3-3 3-3 工程项目的组织形式工程项目的组织形式工工程程项项目目管管理理 该模式又称为风险型该模式又称为风险型CMCM模式。业主一般不与施工单模式。业主一般不与施工单位签订工程施工合同，但也可能在某些情况下，对某些位签订工程施工合同，但也可能在某些情况下，对某些专业性很强的工程内容和工程专用材料、设备，业主与专业性很强的工程内容和工程专用材料、设备，业主与少数施工单位和材料、设备供应单位签订合同。业主与少数施工单位和材料、设备

29、供应单位签订合同。业主与CMCM单位所签订的合同既包括单位所签订的合同既包括CMCM服务内容，也包括工程施服务内容，也包括工程施工承包内容；而工承包内容；而CMCM单位则与施工单位和材料、设备供应单位则与施工单位和材料、设备供应单位签订合同，并协议管理。单位签订合同，并协议管理。虽然虽然CMCM单位与各个分包商直接签订合同，但单位与各个分包商直接签订合同，但CMCM单位单位对各分包商的招标和签约都对业主公开并必须经过业主对各分包商的招标和签约都对业主公开并必须经过业主的确认才有效。的确认才有效。CM/Non-Agency(CM/Non-Agency(非代理型非代理型CM)CM)1 1、CM C

30、M 模式模式3-3 3-3 工程项目的组织形式工程项目的组织形式工工程程项项目目管管理理CM/Non-Agency(CM/Non-Agency(非代理型非代理型CM)CM)1 1、CM CM 模式模式3-3 3-3 工程项目的组织形式工程项目的组织形式工工程程项项目目管管理理 又又称称建建造造-运运营营-移移交交方方式式,简简称称BOTBOT方方式式。BOTBOT方方式式是是上上世世纪纪8080年年代代在在国国外外兴兴起起的的一一种种将将政政府府基基础础设设施施建建设设项项目目依依靠靠私私人人资资本本的的一一种种融融资资、建建造造的的项项目目管管理理方方式式,或者说是基础设施国有项目民营化。或

31、者说是基础设施国有项目民营化。政政府府开开放放本本国国基基础础设设施施建建设设和和运运营营市市场场,授授权权项项目目公公司司负负责责筹筹资资和和组组织织建建设设,建建成成后后负负责责运运营营及及偿偿还还贷贷款款,协议期满后协议期满后,再无偿移交给政府。再无偿移交给政府。2 2、BOT BOT 模式模式(Build-Operate-Transfer)(Build-Operate-Transfer)3-3 3-3 工程项目的组织形式工程项目的组织形式工工程程项项目目管管理理 EPCEPC总承包模式是一种主要的工程总承包模式是一种主要的工程总承包模式总承包模式，指，指工程总承包企业按照合同约定，承担

32、工程项目的设计、工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责安全、工期、造价全面负责，最终是向业主提交一个满，最终是向业主提交一个满足使用功能、具备使用条件的工程项目。足使用功能、具备使用条件的工程项目。3 3、EPC EPC 模式模式(Engineering,Procurement and(Engineering,Procurement and ConstructionConstruction)3-3 3-3 工程项目的组织形式工程项目的组织形式工工程程项项目目管管

33、理理设计供货商采购分包商施工EPC总承包商业主EPCEPC组织结构图组织结构图 3 3、EPC EPC 模式模式3-3 3-3 工程项目的组织形式工程项目的组织形式工工程程项项目目管管理理EPC EPC 总承包模式的优点有：总承包模式的优点有：1.1.能充分发挥设计在建设过程中的主导作用，有利能充分发挥设计在建设过程中的主导作用，有利于整体方案的不断优化；于整体方案的不断优化；2.2.能有效地克服设计、采购、施工相互制约和脱节能有效地克服设计、采购、施工相互制约和脱节的矛盾，有利于设计、采购、施工各阶段工作的合理交的矛盾，有利于设计、采购、施工各阶段工作的合理交叉，有效地实现建设项目的进度、成

34、本和质量控制，获叉，有效地实现建设项目的进度、成本和质量控制，获得较好的投资效益。得较好的投资效益。3 3、EPC EPC 模式模式3-3 3-3 工程项目的组织形式工程项目的组织形式工工程程项项目目管管理理 PartneringPartnering模模式式是是业业主主与与项项目目参参与与各各方方之之间间为为了了取取得得最最大大的的资资源源效效益益，在在相相互互信信任任、资资源源共共享享的的基基础础上上达达成的一种短期或长期的相互协定。成的一种短期或长期的相互协定。这这种种协协定定突突破破了了传传统统的的组组织织界界限限，在在充充分分考考虑虑参参与与各各方方利利益益的的基基础础上上通通过过确确

35、定定共共同同的的项项目目目目标标，建建立立工工作作小小组组，及及时时的的沟沟通通以以避避免免争争议议和和诉诉讼讼的的发发生生，培培育育相相互互合合作作的的良良好好工工作作关关系系，共共同同解解决决项项目目中中的的问问题题，共共同同分分担担风风险险和和成成本本，以以促促使使在在实实现现项项目目目目标标的的同同时时也也保保证证参参与各方目标和利益的实现。与各方目标和利益的实现。4 4、Partnering Partnering 模式模式3-3 3-3 工程项目的组织形式工程项目的组织形式工工程程项项目目管管理理业主业主承包商承包商设计方设计方独立的组织系统独立的目标系统紧张、敌对的关系业主业主设计

36、方设计方承包商承包商项目上的利益共同体和谐信任的项目环境4 4、Partnering Partnering 模式模式3-3 3-3 工程项目的组织形式工程项目的组织形式工工程程项项目目管管理理序序号号比较方面比较方面传统建设模式传统建设模式PartneringPartnering模式模式1目标三大控制：投资、进度和质量将项目参与各方的目标融为一个共同的项目目标2相互关系紧张甚至是敌对的关系相互信任,开诚布公地沟通,着眼于问题的解决3期限项目或合同设定的期限往往是多个项目的长期的合作4合同传统的法律合同传统的法律合同加上非合同性的Partnering协议4 4、Partnering Partne

37、ring 模式模式3-3 3-3 工程项目的组织形式工程项目的组织形式工工程程项项目目管管理理业主业主XX项目项目业主代表业主代表设计单位设计单位总承包商总承包商材料设备供应商材料设备供应商分包商（业分包商（业主指定）主指定）分分包包商商1分分包包商商2分分包包商商n分分包包商商1分分包包商商2分分包包商商nPartneringPartnering项目组织结构项目组织结构Partnering主持人主持人4 4、Partnering Partnering 模式模式3-3 3-3 工程项目的组织形式工程项目的组织形式工工程程项项目目管管理理Partnering主持人Partnering 协议负责人

38、项目评价系统负责人争议处理系统负责人参与各方人员组成参与各方人员组成参与各方人员组成中立第中立第三方三方PartneringPartnering小组组织结构小组组织结构4 4、Partnering Partnering 模式模式3-3 3-3 工程项目的组织形式工程项目的组织形式工工程程项项目目管管理理PartneringPartnering模式核心系统模式核心系统Partnering模式的模式的三个核心系统三个核心系统Partnering 的协议的协议Partnering的争的争议处理系统议处理系统Partnering的的评价系统评价系统4 4、Partnering Partnering 模

39、式模式3-3 3-3 工程项目的组织形式工程项目的组织形式工工程程项项目目管管理理 项目总控模式项目总控模式是以现代信息技术为手段，对大型是以现代信息技术为手段，对大型建设工程进行信息的收集、加工和传输，用经过处理建设工程进行信息的收集、加工和传输，用经过处理的信息流指导和控制项目建设的物质流，支持项目决的信息流指导和控制项目建设的物质流，支持项目决策者进行策划、协调和控制的管理组织模式。策者进行策划、协调和控制的管理组织模式。5 5、PC PC 模式模式(Project Controlling)(Project Controlling)3-3 3-3 工程项目的组织形式工程项目的组织形式工工

40、程程项项目目管管理理5 5、PC PC 模式模式3-3 3-3 工程项目的组织形式工程项目的组织形式工工程程项项目目管管理理业主业主项项 目目 总总 控控Project Controlling工程监理单位工程监理单位工程监理单位工程监理单位工程监理单位工程监理单位决决 策策决决 策策 支支 持持信息集成信息集成和处理和处理实施指导和支持实施指导和支持(一家或多一家或多家监理单家监理单位位)业主业主(项目公司或指挥部项目公司或指挥部)+)+项目总控项目总控+工程监理工程监理5 5、PC PC 模式模式3-3 3-3 工程项目的组织形式工程项目的组织形式工工程程项项目目管管理理5 5、PC PC 模式模式3-3 3-3 工程项目的组织形式工程项目的组织形式工工程程项项目目管管理理项目总控的方法项目总控的方法 工程各子系统的策划与控制工程各子系统的策划与控制 过程和界面的控制过程和界面的控制 信息处理的系统方法信息处理的系统方法项目总控的目标项目总控的目标 进度的策划与控制进度的策划与控制 投资的策划与控制投资的策划与控制 质量的策划与控制质量的策划与控制5 5、PC PC 模式模式3-3 3-3 工程项目的组织形式工程项目的组织形式