第三课 战略管理.ppt
《第三课 战略管理.ppt》由会员分享,可在线阅读,更多相关《第三课 战略管理.ppt(71页珍藏版)》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。
1、第三课第三课 战略管理战略管理n n第一节 战略管理概述n n第二节 战略分析n n第三节 战略评价与选择n n第四节 战略实施与控制本章学习的目的n n理解战略管理的概念与特征n n分析战略类型及特点n n掌握战略环境分析的内容n n理解SWOT分析法n n掌握战略评价的方法n n理解战略的实施与控制第一节第一节 战略管理概述战略管理概述n n一、战略的含义明茨博格的定义:计划 计谋 模式 定位 观念二、战略管理的概念、本质及作用 1概念 2本质 三、战略管理的结构和层次n n四、战略的类型n n一、企业战略一、企业战略企业战略是企业最高领导层根据企业宗旨和企业对内外环境的分析,确定企业的总
2、目标和发展方向,组织企业人、财、物资源,实现企业总目标的谋划。n n简言之,企业战略是对企业长远发展所作出的全局性谋划。企业战略研究的主要问题n n是实现竞争优势,制定战略的唯一目的是使企是实现竞争优势,制定战略的唯一目的是使企业尽可能有效地比对手占有持久的优势。业尽可能有效地比对手占有持久的优势。n n企业战略的基本特征有:企业战略的基本特征有:1 1、全局性。、全局性。2 2、长远性。、长远性。3 3、相对稳定性。、相对稳定性。4 4、竞争性。、竞争性。5 5、风险性。、风险性。二、战略管理二、战略管理n n战略管理是依据企业外部环境和自身条件的状况及其变化制定战略,实施战略,并根据对实施
3、过程与结果的评价和反馈来调整、制定新战略的过程。三、企业战略管理层三、企业战略管理层n n在经营多样化的企业内存在三个管理层次:n n公司管理层、n n业务管理层n n职能管理层。1、公司战略管理层n n公司管理层包括企业总裁公司管理层包括企业总裁、执行总裁、总经理、执行总裁、总经理、董事会及其他高层管理者。董事会及其他高层管理者。n n公司总裁或总经理是该层的主要战略管理者,公司总裁或总经理是该层的主要战略管理者,其职责是规划企业的总体发展,具体来说:其职责是规划企业的总体发展,具体来说:n n制定组织的使命与目标,决定企业的从业范围,制定组织的使命与目标,决定企业的从业范围,在不同的业务范
4、围之间统筹资源的分配与使用在不同的业务范围之间统筹资源的分配与使用以及超然于具体的业务制定并实施公司战略以及超然于具体的业务制定并实施公司战略。2、业务(竞争)战略管理层n n业务管理层的战略管理者主要是各业务单元的主管,他们的职责是根据公司战略的指导思想和精神,制定并实施具体的业务发展战略。n n与公司层战略管理者不同的是,业务层战略管理者必须着眼于各自业务的具体细节。3、职能战略管理层n n职能管理部门负责人由于并不处于需要纵览全职能管理部门负责人由于并不处于需要纵览全局的位置,他们的职责主要是负责具体业务的局的位置,他们的职责主要是负责具体业务的职能活动的实现,如采购、生产、人力资源、职
5、能活动的实现,如采购、生产、人力资源、市场营销、用户服务及财务等。市场营销、用户服务及财务等。n n然而,职能管理层的负责人也会涉及一些重要然而,职能管理层的负责人也会涉及一些重要的战略管理活动,他们有责任制定并实施各种的战略管理活动,他们有责任制定并实施各种具体的职能战略来保证相应的竞争战略及公司具体的职能战略来保证相应的竞争战略及公司战略的实现战略的实现。四、企业的战略管理过程四、企业的战略管理过程n n确定组织使命和主要目标;n n分析组织外部竞争环境及内部经营环境;n n选择能使组织的优势和劣势与外部环境的机会与威胁相协调的业务与战略;n n通过资源规划、组织结构和控制系统的设计来执行
6、选定的战略以及根据战略执行情况进行适当的调整。企业的战略管理过程大致可以划分为两个阶段n n一是战略形成阶段,包括分析组织的内外部环境并选择适宜的战略;n n二是战略实施阶段,包括资源规划、组织结构和控制系统的设计与反馈。第二节 战略分析一、外部环境分析n n企业外部环境是指处于企业实体之外但对企业的生存与发展产生影响的诸多因素的综合体。n n外部环境分析的内容有:n n一般环境分析、n n行业竞争结构分析n n战略群组的识别。(一)一般环境分析n n一般环境因素是指处于企业所属业务范围之外的,但能对该经营领域的市场需求产生影响从而影响企业利润的诸因素。n n一般环境因素主要包括:政治环境、宏
7、观经济环境、技术环境、社会文化环境、法律环境等。(二)行业竞争结构分析n n行业竞争强度及投资收益率又取决于五种基本竞争力量,n n其中三个来源于“水平”竞争产业内部现存的竞争者,潜在的加入者和替代品供应者;n n两个来源于垂直方向的竞争供应商和用户的讨价还价能力。1、现存厂商之间的竞争n n决定现有厂商之间竞争的性质和强度的因素主要有:n n卖方集中程度;n n产品差异性n n退出障碍。2、潜在加入者的威胁n n如果一个行业没有任何进入和退出障碍,则这如果一个行业没有任何进入和退出障碍,则这样的行业称为样的行业称为“可竞争行业可竞争行业”。n n行业的可竞争性在很大程度上取决于行业是否行业的
8、可竞争性在很大程度上取决于行业是否会形成会形成“沉淀成本沉淀成本”。n n沉淀成本是指进入该行业的投资当退出该行业沉淀成本是指进入该行业的投资当退出该行业时不能恢复的部分。时不能恢复的部分。n n行业进入障碍有:规模经济、资本需求、绝对行业进入障碍有:规模经济、资本需求、绝对成本优势、产品差异化、对销售渠道的控制、成本优势、产品差异化、对销售渠道的控制、政府政策和法律等。政府政策和法律等。3、替代品生产者的威胁n n替代品是指在功能上能部分或全部代替某一产替代品是指在功能上能部分或全部代替某一产品的产品。品的产品。n n至少有四种选择必须被认为是替代:至少有四种选择必须被认为是替代:n n一是
9、买方根本不买任何东西来完成此功能;一是买方根本不买任何东西来完成此功能;n n二是降低所需产品的使用率来实现功能;二是降低所需产品的使用率来实现功能;n n三是用过的、回收的、修整的产品;三是用过的、回收的、修整的产品;n n四是买方自行实现此功能,即后向整合。四是买方自行实现此功能,即后向整合。4、用户和供应商的争价能力n n当企业用户要求企业提供更低的价格、更高的质量、更好的服务或企业供应商提高供应价格、降低所供应产品或服务的质量时,都会对企业的竞争形成威胁。(三)识别战略群组n n企业常常在分销渠道、市场定位、产品质量、企业常常在分销渠道、市场定位、产品质量、技术领先、用户服务、价格政策
10、、广告政策及技术领先、用户服务、价格政策、广告政策及促销等方面与其它企业存在诸多的不同。促销等方面与其它企业存在诸多的不同。n n根据企业基本战略或发展方向的异同,可以将根据企业基本战略或发展方向的异同,可以将行业内的企业划分成不同的群组,在同一群组行业内的企业划分成不同的群组,在同一群组内的企业的基本战略或发展方向都是相同与相内的企业的基本战略或发展方向都是相同与相似的。似的。n n这种企业群组就是战略群组。这种企业群组就是战略群组。不同行业中的战略群组的考察因素n n产品或服务的多样化程度;销售渠道;地理覆盖程度;品牌数目;产品或服务的质量;技术领先程度;研究开发能力;成本地位;生产能力利
11、用率;产品或服务的价格;所有制结构;组织规模等。二、内部环境分析二、内部环境分析n n企业内部环境分析的目的在于利用和强化优势,克服和改变劣势。n n为了综合评价企业内外部环境要素对于企业战略的影响情况,以实现企业内外部环境要素的最佳配合,企业常常采用机会、威胁、优势、劣势分析,即对企业的内外部环境进行SWOT分析。1、机会与威胁n n(1)是否可以进入新的市场或开拓潜在市场?n n(2)是否可以开发具有潜在优势的新的产品系列或更新老产品系列?n n(3)是否可以延伸开发一些新产品或开发一些互补型的新产品?n n(4)是否可以进行纵向或横向延伸?n n(5 5)外部环境中是否发生了有利于企业的
12、重)外部环境中是否发生了有利于企业的重要事件?要事件?n n(6 6)市场增长势头如何?)市场增长势头如何?n n(7 7)主要竞争对手是否作出一些重要决策而)主要竞争对手是否作出一些重要决策而导致发生有利于本企业的变化?导致发生有利于本企业的变化?n n(8 8)有无新的强大的竞争对手出现的迹象?)有无新的强大的竞争对手出现的迹象?n n(9 9)是否存在替代产品?如果有的话,其发)是否存在替代产品?如果有的话,其发展前景如何?展前景如何?n n(10)政府是否制定了有利或不利于本企业的政策或法规?n n(11)本行业的竞争强度是否增加?n n(12)用户的需求变化朝着什么方向发展?n n(
13、13)用户和供应商讨价还价能力有何变化等等?2、优势与劣势n n(1)企业的市场位置是否清楚?n n(2)企业的竞争力如何?n n(3)用户对企业极其产品的看法如何?n n(4)企业的各种职能是否得力和很有效率?n n(5)企业的规模效益如何?n n(6)企业是否有差别化优势?n n(7)企业是否有低成本优势?n n(8)企业是否有恰当的资金来源?n n(9)企业的产品改进和开发能力如何?n n(10)企业的管理状况和水平如何?n n(11)企业是否有明确的战略方向?n n(12)企业是否闲置了设备、设施及其它经营资源?n n(13)企业的人才状况如何?n n(14)企业的技术状况和技术开发能
14、力如何?n n(15)企业的营销能力如何?n n(16)企业是否还具有其它的竞争优势和竞争劣势等等?SO战略n n依靠内部优势依靠内部优势利用外部机会利用外部机会n n如企业从自身的长处出发,利用资源条件去抓如企业从自身的长处出发,利用资源条件去抓住市场机会。企业使用住市场机会。企业使用SOSO战略之前可能先运用战略之前可能先运用其他战略对策,从而为成功实施其他战略对策,从而为成功实施SOSO战略创造条战略创造条件。当企业有致命劣势时,应努力将其克服并件。当企业有致命劣势时,应努力将其克服并转变为优势;当企业面临严重威胁时,应努力转变为优势;当企业面临严重威胁时,应努力避免它的影响,把精力放在
15、利用机会上。避免它的影响,把精力放在利用机会上。WO战略n n利用外部机会克服内部劣势n nWO战略对策是利用外部机会来克服内部劣势,扭转被动局面。由于企业内部存在的某些劣势,使其不能有效地利用所遇到的外部机会,此时企业的战略重点就是努力克服内部劣势,变劣势为优势,以充分利用外部机会。ST战略n n依靠内部优势回避外部威胁n nST战略对策就是利用企业的内部优势去避免、抵抗或减轻外部威胁对企业的打击。实力强的企业并不总能自然而然地免受外部威胁的打击,只有突出和强化自身的相应优势,才能使企业真正化险为夷。WT战略n n减少内部优势减少内部优势回避外部威胁回避外部威胁n nWTWT战略对策是同时克
16、服内部劣势和避免外部威战略对策是同时克服内部劣势和避免外部威胁,目的是弱化内部劣势和外部威胁。此战略胁,目的是弱化内部劣势和外部威胁。此战略对策是一种防御性战略。若企业面临许多外部对策是一种防御性战略。若企业面临许多外部威胁和内部劣势,真正处于非常危险的境况,威胁和内部劣势,真正处于非常危险的境况,则必须选择退缩、撤退,甚至清算、破产的战则必须选择退缩、撤退,甚至清算、破产的战略对策。略对策。内部环境分析的步骤n n企业的发展历史n n企业产品分析n n企业组织结构分析n n企业财务分析n n企业供应、生产、销售分析n n企业人力资源分析n n企业技术分析等。第三节 战略评价与选择n n一、企
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 第三课 战略管理 第三 战略 管理
限制150内