海氏--中移动集团人力资源规划.pptx

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1、中国移动人力资源管理战略规划高层管理汇报会2002年3月内容提要第一局部：中国移动公司远景和战略第二局部：我们在工程中做了什么第三局部：我们发现了什么，得到了什么结果第四局部：我们建议做什么第一局部：中国移动通信集团公司的远景和战略目标中国移动的远景和战略目标q 企业长期战略目标:“争创世界一流通信企业”q 核心能力战略 保持业务领先，占据核心市场，推进 资本运营，创立企业文化，实施人才工程，及 实现企业信息化公司开展目标和战略对人力资源管理的挑战为了实现公司的战略目标,公司领导层深刻地认识到未来的竞争与成败的关键在于人才围绕选人,育人,用人,留人，中国移动期望建立一整套的以市场为导向的现代企

2、业人力资源管理体系.特别是围绕以下人员的招聘，培养，鼓励和留用 企业管理人员 市场营销人员 产品开辟人员，与 数据多媒体技术人员在目前的状况下,中国移动首先要建立人员能进能出,岗位能上能下,收入能增能减的目标，以精简队伍，提高劳动生产率。第二局部：我们在工程中做了什么围绕总体框架来进行人力资源管理战略目标 人力资源管理战略目标人力资源的角色与素质 人力资源的角色与素质公司经营目标与战略客户需求与期望国际公司的最佳操作人员招聘与配置人员培训与发展绩效管理体系薪酬管理体系领导力发展继任计划在工程中我们做了以下工作I高层团队访谈以了解远景和战略目标内部客户座谈会和调查以了解内部客户的需要（集团公司及

3、省市公司领导；部门及人力资源部门）资料收集分析和访谈以了解人力资源管理的实务（涵盖了人力资源管理的各方面）就人力资源管理实务进行了国际标杆研究在工程中我们做了以下工作II澄清了集团人力资源部门的远景和角色定位建立了集团人力资源部门的技能要求和素养模型提出了人力资源管理各个模块的新的流程引导集团人力资源部门对今后的行动方案达成了基本的共识第三局部我们发现了什么，得到了什么结论我们发现了什么，得到了什么结论第四局部：我们发现了什么，得到了什么结果我们发现了什么我们发现，中国移动人力资源管理值得留意以下几点：1.人力资源管理缺乏两项基础：岗位分析和岗位对人员素养的要求；2.集团人力资源管理的使命远景

4、、角色定位，架构和人员素养要求有待澄清；管理流程有待改善；3.急需建立有效的干部选拔、评估、培训和开展体系4.急需建立关键人员的吸引、保存和培养机制我们得到了什么结果IHay集团与中国移动集团人力资源部门一起，取得了以下成果：1.确定了集团人力资源部门的使命和远景中国移动人力资源部的使命和远景中国移动人力资源部的同仁们集体拟定了人力资源部的远景目标：创立世界一流人力资源管理通过持续不断的努力，构建集团公司智力资本优势并保持这种优势的独特性，通过专业化的人力资源服务，满足集团公司开展需要和员工需求，成为公司变革的推动者和内部客户的战略伙伴。HR 成为组织变革的推动者和战略伙伴演变中的HR 的角色

5、战略伙伴组织变革的因子工程开辟和实施事务性活动高高 低对组织的影响力对业务的价值我们得到了什么结果IIHay集团与中国移动集团人力资源部门一起，取得了以下成果：2.确定了集团人力资源部门的角色和定位人力资源管理的角色和责任分配人力资源管理的角色和责任分配 省公司人力资源部门的责任建立省公司人力资源的战略以符合省公司的战略目标和集团公司的人力资源管理的战略和方案；为省公司的流程和架构的不断改进提供专业意见；选择并实施人力资源管理的系统来支持人力资源的活动如：培训需要的分析，培训的协调和实施，招聘、调动和分配，绩效管理系统的实施，员工关系和沟通，员工的职业开展规划和咨询。负责人力资源的档案和记录工

6、作 集团公司人力资源部门的责任解释外部环境的趋势并评估对集团在人力资源方面的影响；在以下领域制定集团公司的人力资源管理的战略，政策和方案：员工关系（如工作条件，劳动合同等），薪酬体系，组织开展和设计（持续的改善和变革策略），绩效管理体系，人力资源规划，领导力的选拔和开展在上述领域为省公司提供服务和专家指导；负责省公司人力资源管理队伍的建设（包括参与人力资源管理干部的招聘，选拔，培训和开展）；审视和评估省公司在上述领域的质量和政策贯彻的一致性；在以下领域提供中心服务：省公司关键岗位的选拔，招聘，评估和培训；关键岗位的继任方案的制定；人力资源信息系统的管理和审核；高级领导层的薪酬体系；特殊人才聘用

7、合同；海外员工的人事管理等有效沟通集团的人力资源政策我们得到了什么结果IIIHay集团与中国移动集团人力资源部门一起，取得了以下成果：3.确定了集团人力资源部门的技能和素养要求人力资源管理者的技能和素养要求 人力资源管理行为素养 专业技能 客户服务 战略视角 主动性 成就导向 团队合作精神 人际关系 影响力人力资源专长经营知识人员配置薪资福利 培训和开展员工关系根据内部客户的要求和人力资源部门的使命和远景，集团人力资根据内部客户的要求和人力资源部门的使命和远景，集团人力资源部门应在不同程度上具备以下技能和素养源部门应在不同程度上具备以下技能和素养行为素养举例成就导向具有把工作做好，不断改进创新

8、，和追求高标准的愿望和具体行动，表现出把工作做好的愿望：想把工作做好或做对，对浪费和低效率感到不满和沮丧。主动为自己订立绩效标准：而不是由别人来规定检验的标准，可以表现为考虑新的或更精确的方法去完成下达的任务。改进绩效：对工作程序，规章制度，或自己的工作方法做具体的修改以提高工作成绩。制定具有挑战性的目标并采取行动实现目标：“挑战性”是指尽了很大的努力后，成功的可能性为80左右的目标。对行动或决策的后果做本钱效益分析。在对投入产出进行计算的基础上做决策，确立优先次序，选定目标等，公开并直接了当地虑潜在的利润，投资回报，和本钱效益分析。审慎的冒险，为了提高效益，在成功的可能性不十分确定的情况下，

9、敢于投入相当数量的人力，物力，和财力。专业技能举例薪资福利目的：确保薪资福利工程能起到吸引，留住，鼓励，和回报员工的目的。我们得到了什么结果IVHay集团与中国移动集团人力资源部门一起，取得了以下成果：4.比较了集团人力资源管理的现有流程与实践和最正确实践之间的差距，并提出了新的人力资源管理流程的建议举例：人员培训与开展-现有流程 员工培训处进行需求分析员工培训处制定年度培训方案培训中心组织实施培训培训中心评估培训效果培训需求 年度培训方案 培训实施 培训质量流程活动结果1.员工培训处向各部门及员工个人发出培训需求征询表2.向省公司征询培训需求3.员工培训处向考核任免处了解培训需求4.员工培训

10、处收集并分析培训需求1.员工培训处根据培训需求制定年度培训方案草案2.员工培训处向省公司征询意见3.员工培训处修订方案4.员工培训处根据方案拟定培训预算5.人力资源部审订年度培训方案1.员工培训处根据培训方案确定培训时间，地点，培训师等2.培训中心组织实施培训1.培训中心负责对每一培训工程实施状况进行评估并存档举例：人员培训与开展-培训需求分析目前状况:员工培训处向各部门,省公司,及员工个人发出培训需求征询表 从考任处了解干部的培训需求 没有对培训需求的分层,系统的规划 培训的课题强调“新”最正确操作:建立核心素养模型,评估每个人的核心素养水平,确定亟待开展的领域 在绩效管理体系中,中期评估和

11、年度评估可以发现影响绩效的技能和知识 员工职业生涯规划确定了每个人的开展方向 根据公司经营的要求与个人职业生涯开展方向,确定培训与开展需求 开展需求可以通过多种方式来达成;如在岗培训,岗位轮换,指导与反响,研讨会等 举例：人员培训与开展-小结优势有待改进的方面 建议紧迫性公公司司的的重重视视,培培训训投投资资充充足足,每每个个员员工工平平均均受受培培训训时时间间不不低于低于4040小时小时管理培训受到欢迎管理培训受到欢迎入职培训充分入职培训充分缺缺乏乏系系统统的的,梯梯级级式式的的,长长期期的的,与与公司战略目标相联结的培训规划公司战略目标相联结的培训规划培培训训需需求求分分析析应应根根据据岗

12、岗位位特特点点及及个个人职业生涯进行人职业生涯进行培训中心的定位与效率的提高培训中心的定位与效率的提高培培训训项项目目与与培培训训师师的的选选择择应应注注重重多多样性与实效样性与实效人人员员发发展展方方式式多多样样化化:在在职职培培训训,培培训训,内部轮岗内部轮岗,网上自学等网上自学等深深刻刻理理解解公公司司的的发发展展目目标标与与战战略略,明确人员及能力需求明确人员及能力需求明确岗位职责与岗位技能要求明确岗位职责与岗位技能要求根根据据公公司司的的经经营营需需要要,对对公公司的职位进行重新确定司的职位进行重新确定进进行行职职位位分分析析,确确定定职职位位职职位职责与素质要求位职责与素质要求建立完整的绩效管理系统建立完整的绩效管理系统绩绩效效评评估估可可以以作作为为培培训训需需求求分析的重要依据分析的重要依据培训中心的重新定位培训中心的重新定位确确定定培培训训中中心心的的角角色色定定位位及及其与培训部之间的关系其与培训部之间的关系根根据据角角色色定定位位确确定定人人员员编编制制与人员素质与人员素质根据工作任务分配预算根据工作任务分配预算确确定定培培训训中中心心的的业业绩绩衡衡量量指指标标