一线管理者技能提升(一)bbgl.pptx

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1、亿美班组长的角色定位及管理职能亿美班组长的角色定位及管理职能 游戏一：沙漠求生游戏一：沙漠求生1 1 1 1、大家先用、大家先用、大家先用、大家先用5 5 5 5分钟的时间看题，并完成两个任务分钟的时间看题，并完成两个任务分钟的时间看题，并完成两个任务分钟的时间看题，并完成两个任务2 2 2 2、第一项任务是请您根据问题写出您的物品排序。、第一项任务是请您根据问题写出您的物品排序。、第一项任务是请您根据问题写出您的物品排序。、第一项任务是请您根据问题写出您的物品排序。3 3 3 3、第二项任务是请你们大家讨论，表达观点，形成一致意见，集体讨论的时间、第二项任务是请你们大家讨论，表达观点，形成一

2、致意见，集体讨论的时间、第二项任务是请你们大家讨论，表达观点，形成一致意见，集体讨论的时间、第二项任务是请你们大家讨论，表达观点，形成一致意见，集体讨论的时间为为为为 20 20 20 20 分钟分钟分钟分钟4 4 4 4、在讨论的过程中，所有的事项由你们的小组成员自行决定，与观察员无关，、在讨论的过程中，所有的事项由你们的小组成员自行决定，与观察员无关，、在讨论的过程中，所有的事项由你们的小组成员自行决定，与观察员无关，、在讨论的过程中，所有的事项由你们的小组成员自行决定，与观察员无关，大家可以忽视观察员的存在大家可以忽视观察员的存在大家可以忽视观察员的存在大家可以忽视观察员的存在 5 5

3、5 5、讨论的过程中不能用举手表决或者是投票等方式形成一致性意见和方案，要、讨论的过程中不能用举手表决或者是投票等方式形成一致性意见和方案，要、讨论的过程中不能用举手表决或者是投票等方式形成一致性意见和方案，要、讨论的过程中不能用举手表决或者是投票等方式形成一致性意见和方案，要进行充分的讨论进行充分的讨论进行充分的讨论进行充分的讨论6 6 6 6、讨论的过程中大家都要积极的发言，参与讨论、讨论的过程中大家都要积极的发言，参与讨论、讨论的过程中大家都要积极的发言，参与讨论、讨论的过程中大家都要积极的发言，参与讨论7 7 7 7、如果在规定的时间内你们没有形成统一的方案，那么大家的成绩都要受到影、

4、如果在规定的时间内你们没有形成统一的方案，那么大家的成绩都要受到影、如果在规定的时间内你们没有形成统一的方案，那么大家的成绩都要受到影、如果在规定的时间内你们没有形成统一的方案，那么大家的成绩都要受到影响响响响讨论讨论 请各小组讨论并列举出从以上游戏得到请各小组讨论并列举出从以上游戏得到的你认为最重要的三项启示（的你认为最重要的三项启示（10 10分钟）分钟）v要正确的做事，首先要做正确的事要正确的做事，首先要做正确的事要正确的做事，首先要做正确的事要正确的做事，首先要做正确的事v在诸多的正确的事情中应该有所选择、取舍在诸多的正确的事情中应该有所选择、取舍在诸多的正确的事情中应该有所选择、取舍

5、在诸多的正确的事情中应该有所选择、取舍v要做成一件正确的事情，必须依靠团队的智慧和要做成一件正确的事情，必须依靠团队的智慧和要做成一件正确的事情，必须依靠团队的智慧和要做成一件正确的事情，必须依靠团队的智慧和力量力量力量力量参考启示参考启示班组长班组长班组长班组长顾客顾客顾客顾客员工员工员工员工上级上级上级上级同事同事同事同事 班组长的角色定位 班组长的特征：班组长的特征：班组长的特征：班组长的特征：“兵头将尾兵头将尾兵头将尾兵头将尾”心态积极心态积极心态积极心态积极 是管非官是管非官是管非官是管非官 勇担责任勇担责任勇担责任勇担责任 具备能力具备能力具备能力具备能力 组织中的定位：下属、上司

6、、同事组织中的定位：下属、上司、同事组织中的定位：下属、上司、同事组织中的定位：下属、上司、同事 管理功能定位：人际关系、信息、决策管理功能定位：人际关系、信息、决策管理功能定位：人际关系、信息、决策管理功能定位：人际关系、信息、决策 能力要求定位：理解分解任务能力、指导他人活动能力能力要求定位：理解分解任务能力、指导他人活动能力能力要求定位：理解分解任务能力、指导他人活动能力能力要求定位：理解分解任务能力、指导他人活动能力 解决问题决断能力、专业技术能力、解决问题决断能力、专业技术能力、解决问题决断能力、专业技术能力、解决问题决断能力、专业技术能力、沟通协调能力沟通协调能力沟通协调能力沟通协

7、调能力 工作职能定位：计划、组织、指导和训练、控制和协调工作职能定位：计划、组织、指导和训练、控制和协调工作职能定位：计划、组织、指导和训练、控制和协调工作职能定位：计划、组织、指导和训练、控制和协调 班组长的角色定位班组长的角色定位 班组长经常遇到的困境vv班组长的两难境地班组长的两难境地班组长的两难境地班组长的两难境地 决策层会批评班组长太同情员工，不能充分地执行命令，从决策层会批评班组长太同情员工，不能充分地执行命令，从决策层会批评班组长太同情员工，不能充分地执行命令，从决策层会批评班组长太同情员工，不能充分地执行命令，从而出色地完成任务；而出色地完成任务；而出色地完成任务；而出色地完成

8、任务；属下的员工则会埋怨班组长没有人情味，只顾抓工作创绩效，属下的员工则会埋怨班组长没有人情味，只顾抓工作创绩效，属下的员工则会埋怨班组长没有人情味，只顾抓工作创绩效，属下的员工则会埋怨班组长没有人情味，只顾抓工作创绩效，而不体恤下属。而不体恤下属。而不体恤下属。而不体恤下属。vv如何把自己置于恰当的位置，协调处理好自身、员工和组织如何把自己置于恰当的位置，协调处理好自身、员工和组织如何把自己置于恰当的位置，协调处理好自身、员工和组织如何把自己置于恰当的位置，协调处理好自身、员工和组织之间复杂的企业管理关系，并实现企业目标，正是我们要重之间复杂的企业管理关系，并实现企业目标，正是我们要重之间复

9、杂的企业管理关系，并实现企业目标，正是我们要重之间复杂的企业管理关系，并实现企业目标，正是我们要重点研究的课题。点研究的课题。点研究的课题。点研究的课题。班组长常犯的角色错位vv错位一：把自己当成是民意代表。当公司利益与员工利益发生冲突时，错位一：把自己当成是民意代表。当公司利益与员工利益发生冲突时，错位一：把自己当成是民意代表。当公司利益与员工利益发生冲突时，错位一：把自己当成是民意代表。当公司利益与员工利益发生冲突时，以民意代表的身份出现，与上司交涉。以民意代表的身份出现，与上司交涉。以民意代表的身份出现，与上司交涉。以民意代表的身份出现，与上司交涉。vv错位二：把自己看成是错位二：把自己

10、看成是错位二：把自己看成是错位二：把自己看成是“领主领主领主领主”。认为在自己的一亩三分地上，一切。认为在自己的一亩三分地上，一切。认为在自己的一亩三分地上，一切。认为在自己的一亩三分地上，一切必须自己说了算，自己部门的利益不能受到分毫的损耗。必须自己说了算，自己部门的利益不能受到分毫的损耗。必须自己说了算，自己部门的利益不能受到分毫的损耗。必须自己说了算，自己部门的利益不能受到分毫的损耗。vv错位三：向上错位。自己的事情还没有办好，却热情地替古人担心，错位三：向上错位。自己的事情还没有办好，却热情地替古人担心，错位三：向上错位。自己的事情还没有办好，却热情地替古人担心，错位三：向上错位。自己

11、的事情还没有办好，却热情地替古人担心，替上司操心。替上司操心。替上司操心。替上司操心。vv错位四：把自己看成是自然人。不把自己看作是上司的替身，我行我错位四：把自己看成是自然人。不把自己看作是上司的替身，我行我错位四：把自己看成是自然人。不把自己看作是上司的替身，我行我错位四：把自己看成是自然人。不把自己看作是上司的替身，我行我素。素。素。素。班组长管理的五项职能 计划计划计划计划组织组织组织组织 指导和训练指导和训练指导和训练指导和训练五项职能五项职能五项职能五项职能BBE EC CDDAA 协调协调协调协调 控制控制控制控制职能之一：计划职能之一：计划泡茶的学问泡茶的学问 生炉子生炉子生炉

12、子生炉子 倒开水倒开水倒开水倒开水 放茶叶放茶叶放茶叶放茶叶 灌冷水灌冷水灌冷水灌冷水 洗茶杯洗茶杯洗茶杯洗茶杯 如何安排先后次序？为什么？如何安排先后次序？为什么？如何安排先后次序？为什么？如何安排先后次序？为什么？计划就是确定目标、并规定实现目标的路线、途径计划就是确定目标、并规定实现目标的路线、途径计划就是确定目标、并规定实现目标的路线、途径计划就是确定目标、并规定实现目标的路线、途径和方法和方法和方法和方法两件事情：一是确定目标；二是规划如何实现目标两件事情：一是确定目标；二是规划如何实现目标两件事情：一是确定目标；二是规划如何实现目标两件事情：一是确定目标；二是规划如何实现目标 没有

13、计划的管理工作往往会引发许多管理问题：没有计划的管理工作往往会引发许多管理问题：没有计划的管理工作往往会引发许多管理问题：没有计划的管理工作往往会引发许多管理问题：不是人在推动工作，而是工作在推着人走，工作很被动，一不是人在推动工作，而是工作在推着人走，工作很被动，一不是人在推动工作，而是工作在推着人走，工作很被动，一不是人在推动工作，而是工作在推着人走，工作很被动，一天到晚不知自己在忙些什么；天到晚不知自己在忙些什么；天到晚不知自己在忙些什么；天到晚不知自己在忙些什么；没有目标，没有步骤，工作不分主次，往往捡了芝麻丢了西没有目标，没有步骤，工作不分主次，往往捡了芝麻丢了西没有目标，没有步骤，

14、工作不分主次，往往捡了芝麻丢了西没有目标，没有步骤，工作不分主次，往往捡了芝麻丢了西瓜；瓜；瓜；瓜；墨守成规，琐事缠身，无法发展新的业务；墨守成规，琐事缠身，无法发展新的业务；墨守成规，琐事缠身，无法发展新的业务；墨守成规，琐事缠身，无法发展新的业务；工作混乱，人、财、物不能有机结合，无法高效率地实现目工作混乱，人、财、物不能有机结合，无法高效率地实现目工作混乱，人、财、物不能有机结合，无法高效率地实现目工作混乱，人、财、物不能有机结合，无法高效率地实现目标。标。标。标。职能之一：计划职能之一：计划小故事：小故事：目标要明确有一位父亲带领三个孩子去打野猪，到达目的地后，父亲问老大：“你看到了什

15、么？”老大回答：“我看到了猎枪、野兔、野花、野猪和一望无际的树林。”父亲摇摇头，然后以同样的问题问老二，老二回答道：“我看到了爸爸、弟弟、猎枪、野兔、野花、野猪和一望无际的树林。”父亲又摇摇头，问老三，“你看到了什么？”老三答道：“我只看到了野猪！”父亲高兴的点了点头，“对了，孩子。”启示：作为管理者，基层主管在工作中首先要有明确的目标，目标一启示：作为管理者，基层主管在工作中首先要有明确的目标，目标一启示：作为管理者，基层主管在工作中首先要有明确的目标，目标一启示：作为管理者，基层主管在工作中首先要有明确的目标，目标一旦确定，就要心无旁骛，集中全部精力，勇往直前，实现目标。旦确定，就要心无旁

16、骛，集中全部精力，勇往直前，实现目标。旦确定，就要心无旁骛，集中全部精力，勇往直前，实现目标。旦确定，就要心无旁骛，集中全部精力，勇往直前，实现目标。职能之一：计划职能之一：计划 何故（何故（何故（何故（whywhywhywhy）？）？）？）？制定计划的原因、目的以及目标制定计划的原因、目的以及目标制定计划的原因、目的以及目标制定计划的原因、目的以及目标 何事（何事（何事（何事（whatwhatwhatwhat）？）？）？）？为实现目标应该做什么事情？哪些事情最重要？为实现目标应该做什么事情？哪些事情最重要？为实现目标应该做什么事情？哪些事情最重要？为实现目标应该做什么事情？哪些事情最重要？何

17、处（何处（何处（何处（wherewherewherewhere）？）？）？）？在哪里做？由哪个部门去做？在哪里做？由哪个部门去做？在哪里做？由哪个部门去做？在哪里做？由哪个部门去做？何时（何时（何时（何时（whenwhenwhenwhen）？）？）？）？何时开始做？何时完成？总共分为几个阶段？每个阶何时开始做？何时完成？总共分为几个阶段？每个阶何时开始做？何时完成？总共分为几个阶段？每个阶何时开始做？何时完成？总共分为几个阶段？每个阶 段要完成哪些事情？完成什么目标？段要完成哪些事情？完成什么目标？段要完成哪些事情？完成什么目标？段要完成哪些事情？完成什么目标？何人（何人（何人（何人（whow

18、howhowho）？）？）？）？确定谁来承担主要责任？谁来进行指导？谁来协助？哪确定谁来承担主要责任？谁来进行指导？谁来协助？哪确定谁来承担主要责任？谁来进行指导？谁来协助？哪确定谁来承担主要责任？谁来进行指导？谁来协助？哪些人可以作为候补人选？些人可以作为候补人选？些人可以作为候补人选？些人可以作为候补人选？如何做（如何做（如何做（如何做（how to dohow to dohow to dohow to do）？）？）？）？采用什么方法？使用何种设备和工具？按照上面采用什么方法？使用何种设备和工具？按照上面采用什么方法？使用何种设备和工具？按照上面采用什么方法？使用何种设备和工具？按照上面

19、程序进行？可能会遇到什么问题？程序进行？可能会遇到什么问题？程序进行？可能会遇到什么问题？程序进行？可能会遇到什么问题？需要消耗多少资源（需要消耗多少资源（需要消耗多少资源（需要消耗多少资源（how much/manyhow much/manyhow much/manyhow much/many）？）？）？）？需要多少资源？需要多少资金？需要多少资源？需要多少资金？需要多少资源？需要多少资金？需要多少资源？需要多少资金？如何做如何做如何做如何做计划？计划？计划？计划？動作動作動作動作分析分析分析分析例例例例紙紙 A迴紋針迴紋針用迴紋針把用迴紋針把紙紙A和和B夾住夾住後的紙後的紙紙紙 B動作動作

20、動作動作分析分析分析分析用用用用紙紙紙紙左左 手手右右 手手NO.動作內容符號時間累計累計時間符號動作內容NO.1手伸向A 等待12手抓住紙A等待23手伸向B等待34手抓住紙B等待45等待手伸向迴形針56等待抓住迴形針67把紙A、B拿到手邊把迴形針拿到手78拿著紙用迴形針夾住A和B89把夾住的紙放好等待910甘特图（进度表）甘特图（进度表）编制计划的工具编制计划的工具编制计划的工具编制计划的工具找出问题的方法鱼刺图法鱼刺图法体验：提高包装质量的关键要素体验：提高包装质量的关键要素体验：提高包装质量的关键要素体验：提高包装质量的关键要素v星期天休息，员工都打算准备星期天好好玩一玩。星期六下班前一

21、小时工厂下达临时突击生产任务：今天要加班完成10顿奥利奥的包装入库，明天一大早要发货。v员工本来打算明天可以休息了，班组长接到任务后在琢磨这事情如何安排好呢？请就完成这个任务做一份计划书。实践运用案例实践运用案例实践运用案例实践运用案例 在你管理的组织中是否存在下面的情况：在你管理的组织中是否存在下面的情况：在你管理的组织中是否存在下面的情况：在你管理的组织中是否存在下面的情况：有些事情没有人担当，有些事情好多人挤在一起做；有些事情没有人担当，有些事情好多人挤在一起做；有些事情没有人担当，有些事情好多人挤在一起做；有些事情没有人担当，有些事情好多人挤在一起做；产线工位缺人的时候，只能班组长去顶

22、工位；产线工位缺人的时候，只能班组长去顶工位；产线工位缺人的时候，只能班组长去顶工位；产线工位缺人的时候，只能班组长去顶工位；你总觉得能用的人就这几位，总有一批人和你较劲；你总觉得能用的人就这几位，总有一批人和你较劲；你总觉得能用的人就这几位，总有一批人和你较劲；你总觉得能用的人就这几位，总有一批人和你较劲；刺头鬼很难搞定，搞火了就叫他明天别来上班了刺头鬼很难搞定，搞火了就叫他明天别来上班了刺头鬼很难搞定，搞火了就叫他明天别来上班了刺头鬼很难搞定，搞火了就叫他明天别来上班了 这是为什么？这是为什么？这是为什么？这是为什么？思考思考职能之二：组织职能之二：组织二、什么是管理 的组织功能 制定计划

23、的目的就是要实现计划，实现计划不是一句空话，需要相关的制定计划的目的就是要实现计划，实现计划不是一句空话，需要相关的制定计划的目的就是要实现计划，实现计划不是一句空话，需要相关的制定计划的目的就是要实现计划，实现计划不是一句空话，需要相关的资源。组织就是获取和安排进行工作所必需的资源。资源。组织就是获取和安排进行工作所必需的资源。资源。组织就是获取和安排进行工作所必需的资源。资源。组织就是获取和安排进行工作所必需的资源。组织职能就是组织职能就是组织职能就是组织职能就是资源的整合、配置和最充分的利用资源。资源中最重要的资源的整合、配置和最充分的利用资源。资源中最重要的资源的整合、配置和最充分的利

24、用资源。资源中最重要的资源的整合、配置和最充分的利用资源。资源中最重要的是人力资源是人力资源是人力资源是人力资源组织职能包括：组织职能包括：组织职能包括：组织职能包括：确定合理的组织架构和岗位设置。并使每个职工都明确这一点（工作确定合理的组织架构和岗位设置。并使每个职工都明确这一点（工作确定合理的组织架构和岗位设置。并使每个职工都明确这一点（工作确定合理的组织架构和岗位设置。并使每个职工都明确这一点（工作任务和人力的匹配）任务和人力的匹配）任务和人力的匹配）任务和人力的匹配）建立一个高效的团队（运营机制）建立一个高效的团队（运营机制）建立一个高效的团队（运营机制）建立一个高效的团队（运营机制）

25、使每个人都能高水平完成工作（创造一种工作环境和氛围）使每个人都能高水平完成工作（创造一种工作环境和氛围）使每个人都能高水平完成工作（创造一种工作环境和氛围）使每个人都能高水平完成工作（创造一种工作环境和氛围）改进工作方法和程序（提升效率）改进工作方法和程序（提升效率）改进工作方法和程序（提升效率）改进工作方法和程序（提升效率）妥善保管和配置本部门所需要的资源（爱护你的下属）妥善保管和配置本部门所需要的资源（爱护你的下属）妥善保管和配置本部门所需要的资源（爱护你的下属）妥善保管和配置本部门所需要的资源（爱护你的下属）职能之二：组织职能之二：组织u如何考虑组织架构的设置？合适的人做合适的事因事设岗

26、还是因人设岗满负荷工作 继任者计划和核心员工盘点模拟轮岗和职位代理制 职能之二：组织职能之二：组织职能之二：组织职能之二：组织u如何建立高效的团队指标体系和运营机制上级衡量团队工作绩效的指标，每个岗位的工作绩效指标布置和报告 晨会 周报绩效谈话 检讨与改善压力+动力+空间=奇特的绩效授权 委托他人做事 指派代表 分配任务 用授权和信任鼓励下属 自己的力量有限，借助别人的力量更好的实现自己的目标 u如何建立良好的工作换进和氛围激励机制持续做事的动力管理的基本定义是通过他人来完成任务 管理的本质是利益分配奖励和惩罚是两项最基本的激励措施基层主管对部属的激励措施运用了解员工的需求。需求产生动机和行为

27、激发员工的工作意愿让员工了解对他的工作评价培养部属的参与意识满足员工的成就感改善人际关系（变你家的事为我们家的事）职能之二：组织职能之二：组织任务导向任务导向任务导向任务导向关系导向关系导向关系导向关系导向严格严格型型放任型放任型教练教练型型温情温情型型中庸型中庸型9.19.15.55.59.99.91.11.11.91.9情景领导 在企业里，一般来说有两种人：在企业里，一般来说有两种人：在企业里，一般来说有两种人：在企业里，一般来说有两种人：“忙人忙人忙人忙人”和和和和“闲人闲人闲人闲人”。忙人感觉时间。忙人感觉时间。忙人感觉时间。忙人感觉时间匆匆，闲人感觉分秒难挨。但是，忙人真的需要忙吗？

28、忙人就意味着价值匆匆，闲人感觉分秒难挨。但是，忙人真的需要忙吗？忙人就意味着价值匆匆，闲人感觉分秒难挨。但是，忙人真的需要忙吗？忙人就意味着价值匆匆，闲人感觉分秒难挨。但是，忙人真的需要忙吗？忙人就意味着价值高吗？闲人确实是没有工作可以做吗？闲人是否一定就是价值低吗高吗？闲人确实是没有工作可以做吗？闲人是否一定就是价值低吗高吗？闲人确实是没有工作可以做吗？闲人是否一定就是价值低吗高吗？闲人确实是没有工作可以做吗？闲人是否一定就是价值低吗?如何提升组织的工作效率你有过经常抱怨事情太多，没时间去解决吗？你有过经常抱怨事情太多，没时间去解决吗？你有过经常抱怨事情太多，没时间去解决吗？你有过经常抱怨事

29、情太多，没时间去解决吗？有效的时间管理，防止时间的失控有效的时间管理，防止时间的失控有效的时间管理，防止时间的失控有效的时间管理，防止时间的失控有效的时间管理，防止时间的失控有效的时间管理，防止时间的失控有效的时间管理，防止时间的失控有效的时间管理，防止时间的失控管理者做事的顺序管理者做事的顺序管理者做事的顺序管理者做事的顺序1 1、先做喜欢做的事情，然后再做不喜欢做的事情。、先做喜欢做的事情，然后再做不喜欢做的事情。、先做喜欢做的事情，然后再做不喜欢做的事情。、先做喜欢做的事情，然后再做不喜欢做的事情。2 2、先做熟悉的事情，再做不熟悉的事情。、先做熟悉的事情，再做不熟悉的事情。、先做熟悉的

30、事情，再做不熟悉的事情。、先做熟悉的事情，再做不熟悉的事情。3 3、先做容易的事情，再做难的事情。、先做容易的事情，再做难的事情。、先做容易的事情，再做难的事情。、先做容易的事情，再做难的事情。4 4、先做化时少的事情，再做化时多的事情。、先做化时少的事情，再做化时多的事情。、先做化时少的事情，再做化时多的事情。、先做化时少的事情，再做化时多的事情。5 5、先做已排定的是事情，再做未排定的事情。、先做已排定的是事情，再做未排定的事情。、先做已排定的是事情，再做未排定的事情。、先做已排定的是事情，再做未排定的事情。6 6、先做紧迫的事情，再做不紧迫的事情。、先做紧迫的事情，再做不紧迫的事情。、先

31、做紧迫的事情，再做不紧迫的事情。、先做紧迫的事情，再做不紧迫的事情。7 7、先做经过筹划的事情，再做未筹划的事情。、先做经过筹划的事情，再做未筹划的事情。、先做经过筹划的事情，再做未筹划的事情。、先做经过筹划的事情，再做未筹划的事情。8 8、先做资料齐全的事，再做资料不齐全的事。、先做资料齐全的事，再做资料不齐全的事。、先做资料齐全的事，再做资料不齐全的事。、先做资料齐全的事，再做资料不齐全的事。9 9、先做可以告一段落的事，再做难以告一段落的事。、先做可以告一段落的事，再做难以告一段落的事。、先做可以告一段落的事，再做难以告一段落的事。、先做可以告一段落的事，再做难以告一段落的事。1010、

32、先做已发生的事情，再做未发生的事情。、先做已发生的事情，再做未发生的事情。、先做已发生的事情，再做未发生的事情。、先做已发生的事情，再做未发生的事情。以上那些符合有效管理时间的原则？以上那些符合有效管理时间的原则？以上那些符合有效管理时间的原则？以上那些符合有效管理时间的原则？有效的时间管理，防止时间的失控有效的时间管理，防止时间的失控有效的时间管理，防止时间的失控有效的时间管理，防止时间的失控管理者做事的顺序管理者做事的顺序管理者做事的顺序管理者做事的顺序前面的顺序大致上都不符合有效时间管理的原则前面的顺序大致上都不符合有效时间管理的原则前面的顺序大致上都不符合有效时间管理的原则前面的顺序大

33、致上都不符合有效时间管理的原则 帕累托原理或称为帕累托原理或称为帕累托原理或称为帕累托原理或称为80/2080/20原则：重要的少数和次要的多数原理原则：重要的少数和次要的多数原理原则：重要的少数和次要的多数原理原则：重要的少数和次要的多数原理 基层主管应按事情的重要程度编排行事的优先顺序基层主管应按事情的重要程度编排行事的优先顺序基层主管应按事情的重要程度编排行事的优先顺序基层主管应按事情的重要程度编排行事的优先顺序 重要程度重要程度重要程度重要程度-对实现目标的贡献大小对实现目标的贡献大小对实现目标的贡献大小对实现目标的贡献大小 按轻重缓急，而不是缓急轻重按轻重缓急，而不是缓急轻重按轻重缓

34、急，而不是缓急轻重按轻重缓急，而不是缓急轻重紧迫紧迫紧迫紧迫价值价值价值价值（重要）（重要）重要而不紧迫重要而不紧迫 重要又紧迫重要又紧迫既不重要既不重要 也不紧迫也不紧迫紧迫而不重要紧迫而不重要时间管理时间管理时间管理时间管理 管理的五项职能请排序请排序请排序请排序讨论：(10分钟）你觉得对自己的管理或上司在管理组织上有哪些优点？可以改善的地方有哪些？职能之二：组织职能之二：组织 团队进了团队进了团队进了团队进了1 1 1 1名新员工，因人手缺乏立马上岗，结果除了一名新员工，因人手缺乏立马上岗，结果除了一名新员工，因人手缺乏立马上岗，结果除了一名新员工，因人手缺乏立马上岗，结果除了一批不良品

35、。上司责备班长，班长嘀咕：批不良品。上司责备班长，班长嘀咕：批不良品。上司责备班长，班长嘀咕：批不良品。上司责备班长，班长嘀咕：“这不关我的事，是这这不关我的事，是这这不关我的事，是这这不关我的事，是这名新员工做错的呀。名新员工做错的呀。名新员工做错的呀。名新员工做错的呀。”上司听见了说：上司听见了说：上司听见了说：上司听见了说：“那你要培训他呀那你要培训他呀那你要培训他呀那你要培训他呀”主主主主管申辩说管申辩说管申辩说管申辩说“我哪里有时间，我自己的事情还来不及做要加班，我哪里有时间，我自己的事情还来不及做要加班，我哪里有时间，我自己的事情还来不及做要加班，我哪里有时间，我自己的事情还来不及

36、做要加班，要不然我自己的事情做不好更要挨你骂了要不然我自己的事情做不好更要挨你骂了要不然我自己的事情做不好更要挨你骂了要不然我自己的事情做不好更要挨你骂了”请问该班长有错吗？请问该班长有错吗？思考思考职能之三：指导和训练职能之三：指导和训练 指导和训练 对生产现场主管而言，管理的重点是引导员工完成部门的对生产现场主管而言，管理的重点是引导员工完成部门的对生产现场主管而言，管理的重点是引导员工完成部门的对生产现场主管而言，管理的重点是引导员工完成部门的目标。因此生产现场主管必须对员工进行必要的指导和训练，目标。因此生产现场主管必须对员工进行必要的指导和训练，目标。因此生产现场主管必须对员工进行必

37、要的指导和训练，目标。因此生产现场主管必须对员工进行必要的指导和训练，帮助员工掌握相关的知识和技能，共同实现目标。帮助员工掌握相关的知识和技能，共同实现目标。帮助员工掌握相关的知识和技能，共同实现目标。帮助员工掌握相关的知识和技能，共同实现目标。培育与教导部属的目的：培育与教导部属的目的：培育与教导部属的目的：培育与教导部属的目的：带来新的观念，树立正确导向带来新的观念，树立正确导向带来新的观念，树立正确导向带来新的观念，树立正确导向 提升业务技能和技巧提升业务技能和技巧提升业务技能和技巧提升业务技能和技巧 增强团队凝聚力增强团队凝聚力增强团队凝聚力增强团队凝聚力职能之三：指导和训练职能之三：

38、指导和训练培育与指导的障碍种种 不理解不理解不理解不理解“没有培训的员工是企业最大的成本没有培训的员工是企业最大的成本没有培训的员工是企业最大的成本没有培训的员工是企业最大的成本”培训是人力资源部的事情培训是人力资源部的事情培训是人力资源部的事情培训是人力资源部的事情 让员工自生自灭让员工自生自灭让员工自生自灭让员工自生自灭 教了徒弟饿了师傅教了徒弟饿了师傅教了徒弟饿了师傅教了徒弟饿了师傅-不要怕下属胜过自己不要怕下属胜过自己不要怕下属胜过自己不要怕下属胜过自己 认为只有干得不好的或者出错的员工，才需要培训认为只有干得不好的或者出错的员工，才需要培训认为只有干得不好的或者出错的员工，才需要培训

39、认为只有干得不好的或者出错的员工，才需要培训 说起来重要，做起来次要，事情忙起来就不要说起来重要，做起来次要，事情忙起来就不要说起来重要，做起来次要，事情忙起来就不要说起来重要，做起来次要，事情忙起来就不要 认为培训没有用处认为培训没有用处认为培训没有用处认为培训没有用处 v让你的员工知道你的团队任务让你的员工知道你的团队任务让你的员工知道你的团队任务让你的员工知道你的团队任务v让你的员工知道你和同事让你的员工知道你和同事让你的员工知道你和同事让你的员工知道你和同事v让你的员工知道自己做什么让你的员工知道自己做什么让你的员工知道自己做什么让你的员工知道自己做什么v让你的员工知道自己怎么做让你的

40、员工知道自己怎么做让你的员工知道自己怎么做让你的员工知道自己怎么做v让你的员工融入团队让你的员工融入团队让你的员工融入团队让你的员工融入团队v让你的员工发挥才智让你的员工发挥才智让你的员工发挥才智让你的员工发挥才智v让你的员工参与改变团队让你的员工参与改变团队让你的员工参与改变团队让你的员工参与改变团队基层主管培训职责的主要任务基层主管培训职责的主要任务基层主管培训职责的主要任务基层主管培训职责的主要任务企业文化企业文化企业文化企业文化 团队精神团队精神团队精神团队精神 礼仪礼貌礼仪礼貌礼仪礼貌礼仪礼貌 岗位职责岗位职责岗位职责岗位职责 安全环保安全环保安全环保安全环保人际关系人际关系人际关系

41、人际关系 工作意愿工作意愿工作意愿工作意愿 工作技能工作技能工作技能工作技能 合作精神合作精神合作精神合作精神 管理发展管理发展管理发展管理发展培育指导的十大内容培育指导的十大内容培育指导的十大内容培育指导的十大内容 工作工作教导教导四四步骤步骤vv 我说你听我说你听我说你听我说你听v 我做你看我做你看我做你看我做你看v 你做我看你做我看你做我看你做我看v 你为我师你为我师你为我师你为我师带训和轮岗带训和轮岗带训和轮岗带训和轮岗破窗效应破窗效应-问题意识问题意识-控制控制 美国斯坦福大学心理学家菲利普美国斯坦福大学心理学家菲利普美国斯坦福大学心理学家菲利普美国斯坦福大学心理学家菲利普辛巴杜于辛

42、巴杜于辛巴杜于辛巴杜于1969196919691969年进行了一项实验，年进行了一项实验，年进行了一项实验，年进行了一项实验，他找来两辆一模一样的汽车，把其中的一辆停在加州帕洛阿尔托的中产阶他找来两辆一模一样的汽车，把其中的一辆停在加州帕洛阿尔托的中产阶他找来两辆一模一样的汽车，把其中的一辆停在加州帕洛阿尔托的中产阶他找来两辆一模一样的汽车，把其中的一辆停在加州帕洛阿尔托的中产阶级社区，而另一辆停在相对杂乱的纽约布朗克斯区。停在布朗克斯的那辆，级社区，而另一辆停在相对杂乱的纽约布朗克斯区。停在布朗克斯的那辆，级社区，而另一辆停在相对杂乱的纽约布朗克斯区。停在布朗克斯的那辆，级社区，而另一辆停在

43、相对杂乱的纽约布朗克斯区。停在布朗克斯的那辆，他把车牌摘掉，把顶棚打开，结果当天就被偷走了。而放在帕洛阿尔托的他把车牌摘掉，把顶棚打开，结果当天就被偷走了。而放在帕洛阿尔托的他把车牌摘掉，把顶棚打开，结果当天就被偷走了。而放在帕洛阿尔托的他把车牌摘掉，把顶棚打开，结果当天就被偷走了。而放在帕洛阿尔托的那一辆，一个星期也无人理睬。后来，辛巴杜用锤子把那辆车的玻璃敲了那一辆，一个星期也无人理睬。后来，辛巴杜用锤子把那辆车的玻璃敲了那一辆，一个星期也无人理睬。后来，辛巴杜用锤子把那辆车的玻璃敲了那一辆，一个星期也无人理睬。后来，辛巴杜用锤子把那辆车的玻璃敲了个大洞。结果呢，仅仅过了几个小时，它就不见

44、了。以这项实验为基础，个大洞。结果呢，仅仅过了几个小时，它就不见了。以这项实验为基础，个大洞。结果呢，仅仅过了几个小时，它就不见了。以这项实验为基础，个大洞。结果呢，仅仅过了几个小时，它就不见了。以这项实验为基础，政治学家威尔逊和犯罪学家凯琳提出了一个政治学家威尔逊和犯罪学家凯琳提出了一个政治学家威尔逊和犯罪学家凯琳提出了一个政治学家威尔逊和犯罪学家凯琳提出了一个“破窗效应破窗效应破窗效应破窗效应”理论，认为：如理论，认为：如理论，认为：如理论，认为：如果有人打坏了一幢建筑物的窗户玻璃，而这扇窗户又得不到及时的维修，果有人打坏了一幢建筑物的窗户玻璃，而这扇窗户又得不到及时的维修，果有人打坏了一

45、幢建筑物的窗户玻璃，而这扇窗户又得不到及时的维修，果有人打坏了一幢建筑物的窗户玻璃，而这扇窗户又得不到及时的维修，别人就可能受到某些暗示性的纵容去打烂更多的窗户。久而久之，这些破别人就可能受到某些暗示性的纵容去打烂更多的窗户。久而久之，这些破别人就可能受到某些暗示性的纵容去打烂更多的窗户。久而久之，这些破别人就可能受到某些暗示性的纵容去打烂更多的窗户。久而久之，这些破窗户就给人造成一种无序的感觉。窗户就给人造成一种无序的感觉。窗户就给人造成一种无序的感觉。窗户就给人造成一种无序的感觉。在管理实践中，管理者必须高度警觉那些看起来是个别的、轻微的，在管理实践中，管理者必须高度警觉那些看起来是个别的

46、、轻微的，在管理实践中，管理者必须高度警觉那些看起来是个别的、轻微的，在管理实践中，管理者必须高度警觉那些看起来是个别的、轻微的，但触犯了公司核心价值的但触犯了公司核心价值的但触犯了公司核心价值的但触犯了公司核心价值的“小的过错小的过错小的过错小的过错”，并坚持严格依法管理。，并坚持严格依法管理。，并坚持严格依法管理。，并坚持严格依法管理。“千里之千里之千里之千里之堤，溃于蚁穴堤，溃于蚁穴堤，溃于蚁穴堤，溃于蚁穴”。不及时修好第一扇被打碎玻璃的窗户，就可能会带来无。不及时修好第一扇被打碎玻璃的窗户，就可能会带来无。不及时修好第一扇被打碎玻璃的窗户，就可能会带来无。不及时修好第一扇被打碎玻璃的窗

47、户，就可能会带来无法弥补的损失。法弥补的损失。法弥补的损失。法弥补的损失。职能之四职能之四职能之四职能之四-控制控制控制控制控制 控制是指为了实现目标，通过将实际执行情况与标准之间进行比较来控制是指为了实现目标，通过将实际执行情况与标准之间进行比较来控制是指为了实现目标，通过将实际执行情况与标准之间进行比较来控制是指为了实现目标，通过将实际执行情况与标准之间进行比较来发现偏差，分析偏差产生的原因并纠正偏差的管理活动。发现偏差，分析偏差产生的原因并纠正偏差的管理活动。发现偏差，分析偏差产生的原因并纠正偏差的管理活动。发现偏差，分析偏差产生的原因并纠正偏差的管理活动。uu建立和执行管理标准和操作标

48、准（建立和执行管理标准和操作标准（建立和执行管理标准和操作标准（建立和执行管理标准和操作标准（SOPSOPSOPSOP）uuKPIKPIKPIKPI体系是有效控制的基本活动：体系是有效控制的基本活动：体系是有效控制的基本活动：体系是有效控制的基本活动：S S 建立数据指标体系，层层分解到个人。建立数据指标体系，层层分解到个人。建立数据指标体系，层层分解到个人。建立数据指标体系，层层分解到个人。S S 每月指标达成实绩检讨。每月指标达成实绩检讨。每月指标达成实绩检讨。每月指标达成实绩检讨。S S 发现并分析实绩和指标的差异，找出原因。发现并分析实绩和指标的差异，找出原因。发现并分析实绩和指标的差

49、异，找出原因。发现并分析实绩和指标的差异，找出原因。S S 制定纠正偏差的对策制定纠正偏差的对策制定纠正偏差的对策制定纠正偏差的对策职能之四职能之四-控制控制问题解决技巧问题解决流程问题解决流程问问问问题题题题发发发发掘掘掘掘问题问题问题问题分析分析分析分析与确与确与确与确认认认认问问问问题题题题解解解解决决决决标标标标准准准准化化化化找出问题的基本方法短板原理短板原理-控制就是找出管控制就是找出管理上的短板理上的短板 水桶原理是由美国管理学家彼得提出的。水桶原理是由美国管理学家彼得提出的。水桶原理是由美国管理学家彼得提出的。水桶原理是由美国管理学家彼得提出的。说的是由多块木板构成的水桶，其价

50、值在于其说的是由多块木板构成的水桶，其价值在于其说的是由多块木板构成的水桶，其价值在于其说的是由多块木板构成的水桶，其价值在于其盛水量的多少，但决定水桶盛水量多少的关键盛水量的多少，但决定水桶盛水量多少的关键盛水量的多少，但决定水桶盛水量多少的关键盛水量的多少，但决定水桶盛水量多少的关键因素不是其最长的板块，而是其最短的板块。因素不是其最长的板块，而是其最短的板块。因素不是其最长的板块，而是其最短的板块。因素不是其最长的板块，而是其最短的板块。这就是说任何一个组织，可能面临的一个共同这就是说任何一个组织，可能面临的一个共同这就是说任何一个组织，可能面临的一个共同这就是说任何一个组织，可能面临的