[精选]孙亚彬精益生产LP实战训练营31503.pptx

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1、孙亚彬：精益生产孙亚彬：精益生产LP实战训练营实战训练营13823299481 5/20/2023第一讲：制造工厂管理基础第一讲：制造工厂管理基础5/20/2023工厂的发展史个人手工作业小家庭作坊机械化工厂流程、精益化管理推动规模效率5/20/2023l日本丰田公司于20世纪30年代成立汽车公司，逐步将自动化，JIT/Kanban，改善，SMED，POKA-YOKE等生产现场管理方法形成丰田特有的生产管理体系（TPS），并取得巨大成功。l1985年美国麻省理工学院国际汽车项目组组织了世界上14个国家的专家、学者，花费了5年时间，花费约500万美元，对以日本丰田为代表的世界汽车工业的生产管理方

2、式进行研究后，出书“The Machine That Changed The World”,首次提出“Lean Production”，在日本称之为丰田制造系统（TPS）。l进入90年代后，精益生产的理念被越来越多的欧美企业及顾问公司认同，并将其整理成一套完整的体系进行推广，并引入精益价值流图（VSM），作为企业全面推行精益变革的工具。所以就有了“日本企业偏重现场，欧美企业偏重系统”的不同风格的精益生产之说。精益生产发展史精益生产发展史5/20/2023精益价值流图供应商客户生产计划MRPI冲压Shared1焊接1去毛边1装配2IIIC/T=1SECC/O=4HrSR/L=98%F/Y=96%

3、C/T=39SECC/O=11minR/L=99%F/Y=90%C/T=17SECC/O=0HrSR/L=80%F/Y=100%C/T=48secC/O=5minR/L=100%F/Y=98%2weeks5,4251,4001,22510 days5 days20.5 days4.5 days40 days1 sec39 sec17 sec48 sec30/60 days forecastMonthly forecastweeklyweekly5,300 Pcs/Mon265 Pcs/DayWeekly ScheduleDaily105 sec5/20/2023现代工厂管理架构总经理/厂长品质

4、经理生产经理工程经理计划及物料经理人力资源及行政经理生产班组长生产班组长生产主管生产主管生产线员工生产线员工生产线员工5/20/2023当今市场环境过去售价=制造成本+利润当今利润=销售价格-制造成本竟争对手决定销售价格你自已你客户你的竟争对手看不见的威胁5/20/2023l工厂流程管理：根据业务需要设计流程、根据目标需要优化流程l工厂人员管理：根据流程需要规划架构、根据架构需要配置人员l工厂物料及供应链管理l工厂效率管理工厂管理四大要素5/20/2023工工 厂厂 流流 程程 管管 理理第一章：5/20/2023l人力资源管理流程l产品设计及开发流程l生产计划及物料控制流程（PMC）l工艺及

5、标准化作业管理流程（PIE）l物料及供应链管理流程l品质管理流程l生产管理流程l设备设施管理流程工厂流程管理5/20/2023l工厂人员组织架构及编制l人力资源需求计划l人员招聘、任用l全员薪酬体系设计及员工社会福利l员工绩效管理l员工培训管理l雇员职业发展与规划l企业文化建立及宣导人力资源管理流程5/20/2023l产品及产品编码标准化l零部件及图纸标准化l物料清单及其完整性（BOM）l物料编码标准化及唯一性l产品开发过程中的验证、审核、批准程序lPPAP与产品量产质量产品设计及开发流程5/20/2023l如何合理制定生产计划l物料需求计划制定l物料需求计划与库存管理l生产计划管理l衡量PM

6、C流程管理的绩效指标生产计划及物料控制（PMC）5/20/2023l产品制造工艺分析及制定（PE）l厂房规划与生产线设计l生产作业标准化研究l生产线人员规划与产能设计l生产线效率研究l衡量PIE流程管理的绩效指标工艺及标准化作业管理（PIE）5/20/2023lQA质量体系的建立与维护l客户标准与工厂标准之间的转化lQE的职能与定位lIPQC的职能与定位l供应商品质管理与IQCl供应商品质管理与SQEl衡量品质管理流程的绩效指标工厂品质管理流程5/20/2023工厂人员管理第二章5/20/2023l透明化管理l数字化管理l物质化管理l理想化管理一线员工管理四原则5/20/2023l（一）员工渴

7、望被公平对待（公平、公正、公开）l（二）公司、部门、班组规章制度公开化l（三）工作分工公平化l（四）绩效奖罚公正化透明化管理原则5/20/2023（一）工作计划、目标数字化（二）工作成果数字化（三）员工绩效数字化（四）发展趋势图表化（五）数字、图表看板化数字化管理原则5/20/2023（一）作业工时标准化（二）作业结果效率化（三）作业效率工资化物质化管理原则5/20/2023l（一）人有喜新怨旧心理l（二）人有登高的愿望l（三）从心中都有理想理想化管理原则5/20/2023新员工影响分析新员工创造新的瓶颈时间问题：新员工使整条生产线UPH降低20%以上，造成多少直接劳动力成本增加？质量风险在线

8、WIP积压！5/20/2023入职培训1）公司介绍：公司背景、企业文化、组织架构、职能分配等2）厂纪厂规、法律法规、员工福利保险等3）车间及生产区环境卫生、5S基本概念4）文件管理及基本质理意识5）基本浪费培训及成本意识6）职业健康与安全基本知识 培训时间：13天生产线员工培训5/20/2023生产在线培训1）熟悉相关产品结构2）了解产品质量关健点及注意事项3）熟悉生产流程4）作业方法培训5）岗位实际操作训练 培训时间：7天15天生产线员工培训5/20/2023（一）部门职能交叉、岗位职责不清晰、分工不明确（二）无详细工作分析、职员在低负荷下工作（三）职员缺乏培训、不熟悉部门及公司运作程序造成

9、管理人员效率低下的三大因素5/20/2023张先生是A公司电话机生产线的主管，多次因机壳来料质量问题造成停线，今天同样的问题再次出现，张先生分别找了相关部门的负责人，得到以下答复：供应商品质工程师：这是一个老问题，我们已经通过采购找过供应商要求他们改进，也要求IQC加强检验，让存在问题的产品不要PASS上生产线，但问题又发生了，供应商只听采购的，IQC又不是我们管，你叫我怎么办？IQC主管：我们是严格按抽样计划进行检验的，上几次发生问题后，我们已经开始执行加严抽样检验，我们又不是100%检验，上线仍有不良在所难免，SQE和采购应该加强对供应商进行辅导。采购员：SQE应该是主要负责供应商品质的，

10、上次采购已经带SQE和IQC工程师到供应商工厂作过调研，并要求供应商采取改进措施，供应商已答应配合改进，现在又出问题，我也不知为什么，我已叫供应商过来开会。张先生：但是，生产已停线，我已跟PQC申请选用，但他们不同意，说来料质量问题他们不能决定，牵涉到选用及停线费用。部门职能交叉、岗位职责不清晰、分工不明确案例研究5/20/2023（一）A公司已配制SQE及IQC部门会同采购共同参与供应商品质管理，但效率似乎并不高，较多的供应商品质管理人员的投入VS低的管理效率？（二）小组讨论改进建议（程序分工及组织结构、人员配备）？问题焦点背景：A公司（员工3000人）供应商品质管理主要分工：采购部（50人

11、）：供应商选择，调查，日常管理，联络协调及定期评估SQE（18人）：供应商品质体系审核及品质持续改进IQC（工程技术人员10人）：来料检验，检验标准制定及供应商持续改进5/20/2023负责：一项工作只能由一个部门负责，一项工作要能够落实到具体的负责人参与：参与者提供支持性的工作，参与者对项目负责人负责，参与者可有多人责任：每一项工作或发生的问题应能找到明确的责任部门，落实到唯一责任人团队协作：团队协作不等于团队成员共同负责，强调成员全力投入和参与，共享成果管理提示一5/20/2023有一家网络公司作过一次调查，在办公室上班的管理人员，在上班时间中，平均每人每天约有1.5小时在上网。调查研究表

12、明，管理人员平均每天用于工作的有效工作时间不足50%，他们将大量的时间花在与工作无关的事情上无详细工作分析、职员在低负荷下工作调查显示。实际工作45%。上下班准备10%。电话、上网15%。会议、会见20%。聊天及其他10%5/20/2023对于大部分公司管理人员而言，削减30%管理人员公司仍可以照常运作“人多效率低”，一个工作清闲、成天无所事事的人，将使其周围同事的工作积极性下降30%以上绝大部分管理人员的招聘需求申请，是由部门主管凭感觉提出的大部分管理者对直接员工的招聘控制有方按真实工作及产量需求招聘，但对管理人员的编制却相当放松，跟着感觉走相当部分公司直接员工工资福利成本与间接员工工资福利

13、成本接近1：1管理提示管理秘决对管理人员也要定岗定编对管理人员也要定岗定编5/20/2023管理人员工作负荷分析以岗位需求确定人员需求每个岗位应有详细的工作描述，工作描述应尽量具体化、量化可量化的工作负荷在个人工作负荷描述中应大于50%管理提示间接人员的单位成本远远高于直接人员的单位成本，更需要按岗位、工作定编5/20/2023在制造企业中：只有平均约30%的管理人员熟知本部门运作程序，不到5%的管理人员了解相关部门的运作程序职员缺乏培训、不熟悉部门及公司运作程序研究表明管理提示约50%以上会议的召开是由于相关人员不熟悉程序或未按程序工作过多的会议过多的会议是一种浪费是一种浪费5/20/202

14、3入职培训1）公司介绍：公司背景、企业文化、组织架构、职能分配等2）厂纪厂规、法律法规、员工福利保险等3）车间及生产区环境卫生、5S基本概念4）文件管理及基本质理意识5）基本浪费培训及成本意识6）职业健康与安全基本知识7）组织架构、部门及公司运作程序 培训时间：13天管理人员培训5/20/2023l部门见习1）相关部门实习13天/部门2）本门实习35天管理人员培训5/20/2023管理人员比率15*1=55*5=2525*40=1000一级管理者（经理、总管）二级管理者（主管）三级管理者（组长）一线员工金字塔型组织结构生产运作：生产部装配制造业参考比例5/20/2023第二讲：精益供应链管理5

15、/20/2023案例分析XXX公司供应链内部问题诊断报告现状问题对公司制造系统的影响手工临时制作BOM表，BOM不准确因PMC对产品结构不熟悉需错申请或遗漏物料料申请，造成定单延误、物料多余或报废产品编码不具唯一性向客户发送错误的产品，采购错误的材料，返工至延误交期目前生产计划依赖于生产，PMC功能低于50%生产计划不是根据客户的真实需求来做，车间生产数量不按总装出货需求生产，各车间，工位独自按排生产数量，半成品堆积如山标准常规产品物料需求由仓库制作仓库凭经验制定生产计划，仓管员凭经验给出配方表制定物料需求计划，易导致生产成品数量脱离市场需求，物料需求计划错误没有合理的物料补充系统车间按生产定

16、单提领料申请，无第三方对数量的监控，主管批准即可领料，WIP堆积仓库库存帐目不准及不能及时查库存没有统一的帐务系统造成帐目不准确及不能即时反应，影响物料需求计划的准确性无物料成本核算及盘点机制不能清楚核算销售产品的真正物料消耗成本，物料遗失、损耗、报废账目不清无合理补料机制，C类物料无法控制车间遗失、损坏物料后可以轻易补领物料，车间无物料管理及控制能力5/20/2023周生产计划排产会议日生产异常会议临时计划变更按排生产计划平衡生产加班按排衡量计划及生产管理的绩效指标生产计划制定5/20/2023根据主计划（MPS）生成物料需求制定采购物料交付计划确定物料到达状况制定JIT物料交付时间表物料库

17、存控制衡量物料控制的绩效指标物料控制5/20/2023根据物料需求计划下达采购定单跟进供应商采购物料生产进度确保采购物料按交货计划及时交付向MC反映任何物料交付异常的信息监控JIT物料交付状况协助SQE处理来料品质异常问题供应商采购定单结算物料库存控制衡量采购管理水平的绩效指标采购管理5/20/2023供应商选择、调查供应商质量体系审核QSA供应商量产零件评审程序PPAP供应商生产过程控制评审QPA供应商品质协议供应商业绩表现定期评估供应商辅导与提升供应商竟价体系建立供应商索赔供应商管理5/20/2023候选厂商地理位置是否符合交通运输经济性候选厂商规模及生产设备清单候选厂商所服务的客户及其评

18、价候选厂商所通过的任何认证资料候选厂商上年度财务报表候选厂商供货范围及其多元化候选厂商对公司的重视程度供应商选择、调查5/20/2023候选厂商质量体系建立与管理候选厂商定单及合同评审程序候选厂商设计控制流程（如有）候选厂商文件控制候选厂商供应商质量管理候选厂商产品标识与批次追溯管理候选厂商生产过程控制候选厂商产品检验及测试控制与管理候选厂商不合格品控制供应商QSA、QPA5/20/2023供应商PPAP要求No序号Document文件PackingMaterial包装材料ElectronicsElement电子元件Metal Part五金件Plastic Part塑料件Others其它1Pa

19、rt submission零件提交保证书Required必须Required必须Required必须Required必须Required必须2Part drawing or specification sheet产品规格图或规格书Required必须Required必须Required必须Required必须Required必须3 Standard sampleSamples 标准样品样品 Additional sample 附加样品*7 pcs*30 pcs*7 pcs*30 pcs*7 pcs*30 pcs*7 pcs*30 pcs*7 pcs*30 pcs4Supplier FAI re

20、port供应商FAI报告Required必须Required必须Required必须Required必须Required必须5Raw material data原材料资料Based onRequirement依据要求Based onRequirement依据要求Based onRequirement依据要求Based onRequirement依据要求Based onRequirement依据要求6Reliability test report可靠性测试报告Based onRequirement依据要求Based onRequirement依据要求Based onRequirement依据要求

21、Based onRequirement依据要求Based onRequirement依据要求5/20/2023明确供应商在业务往来中对产品品质应的的承诺明确供应商在样品承认、制程品质控制所承担的责任明确供应商因产品质量异常带来的后续质量风险具体化因供应商质量异常带来的异常停线工时索赔计算方法具体化因供应商质量异常带来的产品报废、零部件报废成本索赔方法量化供应商质量目标：来料批合格率、产线退料DPPM、制程能力指标（CPK/PPK）供应商因质量问题而被减少/取消供货资格的准则供应商品质协议与索赔5/20/2023供应商品质表现（定期评估结果）供应商价格竟争力供应商交货准时率供应商SMI/JIT支

22、持供应商服务及技术支持供应商定期评估5/20/2023战略供应商管理流程供应商选择供应商调查供应商品质系统审核供应商量产交货例入免检清单供应商定期审核供应商定期评估供应商FAIPPAP文件合格供应商名单符合免检条件？OKYES合格FAIL5/20/2023在EMS制造装配业中，物料成本约占产品售价的85%90%，高的甚至达95%在其他OEM制造业中，绝大部分物料成本占产品售价的60%以上在自主开发的产品中，随着竟争日益激烈，物料成本也占据了产品销售成本的主要部分物料管理5/20/2023（一）PPV（Purchase order price variance)物料采购订单 价格差异 PPV=（

23、月物料实际采购费用-产品报价物料成本）/月物料实际采购费用）*100%物料成本管理指标PPV来源：供应商（升）降价、价值工程研究5/20/2023（二）ITO（Inventory Turms）物料库存周转率 月库存周转率=（当月产品销售物料成本+当月原物料销售 （原价）*12）/当前2月平均物料库存 季库存周转率=（前季度产品销售物料成本+前季度原物 料销售（原价）*4）/前4月平均物料库存物料成本管理指标5/20/2023（三）Material loss 物料损失率 物料损失率=（当月物料损失成本）/当月销售金额*100%物料损失包括生产报废、损耗、库存调整、过期物料报废等物料成本管理指标实

24、物报废：因在制造过程或物料搬运处理过程中造成的物产损坏、或物料过期导致不能使用的物料物料损耗：因机器或过程固有的特性，有生产设置与运转过程中造成物料消耗但不能生产成产品的那部分物料库存调整：在正常的物料处理流程中，出现的产量物料缺失或多出需要通过系统库存调整的现象5/20/2023（四）Excess(多余物料）多余物料比率=（超出客户订单的物料库存/当前月物料总库存）*100%（五）Obsolete(过期物料）过期物料比率=（客户已不再有订单的物料库存/当月物料总库存）*100%物料成本管理指标5/20/2023（一）提高物料采购PPV物料管理PPV供应商减价供应商整合供应商流程改进P&L年度

25、降价供应商竟标战略联盟关键供应商战略供应商精益改进6Sigma改进5/20/2023（二）降低库存、提高ITO物料管理高库存仓储面积增加流动资本增加搬运活动增加仓储管理增加品质风险增加厂房租金增加资本费用增加劳动力成本增加劳动力成本增加返工报废增加5/20/2023（二）降低库存、提高ITO物料管理方法1：建立需求拉动技术客户真实需求生产物料计划采购计划生产制造拉动拉动客户月需求？周需求？日需求？5/20/2023（二）降低库存、提高ITO物料管理方法2：供应商管理库存VMI/JIT生产物料计划PMC供应商采购计划生产制造物料KANBAN区拉动拉动拉动VMIVMI37days28hours物料

26、补充系统J I T在需要的时候，生产/交付需要的数量送货到指定的地点确保合格的品质5/20/2023（二）降低库存、提高ITO物料管理方法3：ABC库存管理：按销售金额、体积分类5/20/2023（三）减少多余、过期物料 方法：l严格按客户定单需求采购l执行有效的工程变更流程（ECO）l高效的MRB流程物料管理EXCESSEXCESS！OBSOLETEOBSOLETE！5/20/2023A公司为国内某大型家电企业，企业近年发展迅速，上年年销售达RMB20亿,但随着市场的发展，公司面临降低成本和扩大规模两大急待解决的问题，物料经理接到命令，必须对公司包装等大件物料实施供应商库存管理（VMI）及准

27、时化交货管理（JIT）。公司目前大件物料物流及库存状况如下：降低物料成本案例分析III供应商库存7天A公司货仓库存（3）仓储面积3000M ，物料人员25人A公司生产线库存（1天）仓储面积1000M ，物料人员30人22请为A公司设计VMI/JIT流程，并计算成本节省（大件物料库存金额80万/天)5/20/2023第三讲：生产现场管理第三讲：生产现场管理5/20/2023根据PMC下达的生产计划编制班组生产计划班组成员独立作业的，须将计划落实到个人掌握班组成员及班组的实际产能将每班生产计划分解到小时计划利用看板管理对每小时实际产出进行跟踪对实际产出低于标准时产能80%的状况，应详细纪录，分析原

28、因，必要时请求上司协助日计划未达成的，应考虑是否需要安排加班生产计划管理5/20/2023l完全性平衡法（周计划10000PCS）周生产计划平衡5/20/2023l保守平衡法（周计划10000PCS）周生产计划平衡5/20/2023l瓶颈工序：生产线流程中循环时间最长的工序l瓶颈时间（BT）：生产线流程中瓶颈工序的循环时间l理论产能（UPH ）：理论上每小时的应该生产出的产 品数量 UPH =3600/BT生产线产能确定方法TT5/20/2023停线时间：生产线因会议、准备、清洁、转型、待料、设备故障及质量等原因而造成的中断运转的时间停线率（DT%）=（停线时间/计划运转时间）*100%运转率

29、（UT%）=（计划运转时间-停线时间）/计划运转时间）*100%速度损失（SL%）=（理论UPHT-实际UPHA）/理论UPHT）*100%标准产能（UPHA）：实际上每工作运转1小时的可以生产出的产品数量 UPHA=UPHT*（1-SL%）通常情况下：SL%约取5-10%，以补偿因意外间断短暂停息、员工疲劳等造成的速度损失生产线产能确定方法5/20/2023停线记录：用于记录造成生产线停线的原因及时间，如会议、准备、清结、转型、待料、设备故障及质量等造成的中断运转时间生产日报：用于记录当班生产的良品与不良品数量生产线数据收集5/20/2023标准工时=（给定当日（月）产出/标准产能）*生产线

30、标准人数=（OUTPUT/UPHA）*HCST实际工时：实际工作时间*生产线实际人数生产效率（E%）=（标准工时/实际工时）*100%实例计算：案例1：某生产线共有30个工位，标准配置31个员工，IE测得生产基地线瓶颈工位时间为30秒，本周实际工作时间为40小时，生产成品3672件，生产线实际员工33人。（假定因疲劳等正常速度损失（SL%）为10%计算：生产效率（E%）全员生产效率l推移图：用于监控生产线停线时间走势，以随时发现显著的非正常停线并采取改进行动停线时间分析5/20/2023l柏拉图：通过80/20原则找出造成停线的重点原因，以集中有限资源解决重点问题，减少停线损失停线原因分析5/

31、20/2023更换一个汽车轮胎，你认为需要多长时间？减少生产设置时间5/20/2023减少生产设置时间型号“A”最后一件产品型号“B”第一件产品准备设定调整试运行30%5%15%50%AB设置时间5/20/2023准备拿取、归还工具寻找、存放更换的部件清洁设备清点物料清洁工作区域 生产设置内容分析设置、调整模具对位程序设定试运行根据产品测试结果进行调整试作产品的测量判断（FAI）更换设备、仪器及作业程序装卸模具、工夹具等更换作业指导书 5/20/2023减少生产设置的好处提高生产效率降低生产成本减少生产设置时间生产批量减小制造周期时间减少降低库存降低品质风险增加柔性改善客户服务改善品质改善资本

32、周转率5/20/2023减少生产设置的步骤描述生产设置流程区分内外部活动将内部准备活动转化为外部活动将内部活动流畅化消除设置中调整、确认时间5/20/2023制作出生产设置过程的流程图识别过程中哪些是内部活动、哪些是外部活动将内外部活动文件化、标准化，设定时间目标 内部活动：必须将生产线停下来以后才能 进行的活动 外部活动：当生产线还在进行前一型号产 品生产时，可以进行的活动步骤一、描述生产设置流程5/20/2023仔细识别过程中的内外部活动将内部活动尽可能转化为外部活动将新设定的内外部活动文件化、标准化，设定时间目标 步骤二、将内部活动转化为外部活动内部活动：必须将生产线停下来以后才能进 行

33、的活动外部活动：当生产线还在进行前一型号产品 生产时，可以进行的活动5/20/2023简化或减少内部活动消除一切可以消除的内部活动将剩余的内部活动文件化、标准化，设定时间目标步骤三、将内部活动流畅化内部活动：必须将生产线停下来以后才能进 行的活动外部活动：当生产线还在进行前一型号产品 生产时，可以进行的活动5/20/2023简化或减少调整时间将设置标准化，消除调整将确认过程简单化，标准化，缩短确认时间步骤四、消除（减少）调整、确认时间内部活动：必须将生产线停下来以后才能进 行的活动外部活动：当生产线还在进行前一型号产品 生产时，可以进行的活动5/20/2023实例：减少生产设置时间（五金冲压生

34、产）结束A产品生产拆卸A产品材料A产品材料退仓将料上架及进料器领取B产品卷料清结设备工作台拆放A产品模具领取B产品模具装载B产品模具更换作业指导书B产品量产开始首件产品QC确认首件产品自检确认调试首件产品2分钟5分钟15分钟10分钟2分钟15分钟3分钟10分钟5分钟3分钟5分钟10分钟15分钟5/20/2023定位：任何物体必须有规定的摆 放位置和场所定物：任何位置摆放的物件必须 有明确的种类和名称定量：任何位置摆放的物件必须 有明确的数量规定现场5S管理：三定放在哪里放什么多少数量5/20/2023全员参与：不是班组个别人专门负责5S，而是全员参与！宣传造势：充分利用口号、标语、宣传栏，让每

35、位员工理解明白，定期举行会议，领导讲话、表态领导挂帅：班组长亲历亲为，带领班组成员全面推行样板工程：建立5S样板工程，让全体成员参观学习5S推行八大要诀5/20/2023影像工程：对现场5S改进显著的区域或重点问题区域进行录影，拍照并通过内部电邮，或宣传栏公布领导巡视：邀请上级领导一起巡视现场，给班组成员动力和压力，确定需要继续改进的地方奖罚分明：对表现先进的小组或个人给予精神，物料上的奖励，落后者批评教育持续改善：防止“一紧，二松，三垮台，四重来”现象5S推行八大要诀5/20/2023第四讲：现场改善与浪费消除5/20/2023l瓶颈制程/工序 瓶颈制程：整个生产流程中，生产速率最慢的制程，

36、制约成品的产出生产线平衡5/20/2023l管理瓶颈制程 方法1：提高瓶颈制程产能，从而提高整个生产流程产能 方法2：采用批量生产方法，利用加班、第二班、第三班生产小批量库存 瓶颈工位库存=（目标时间-瓶颈时间）*工作时间（小时）生产线平衡360036005/20/2023l瓶颈工序：生产线流程中循环时间最长的工序l瓶颈时间（BT）：生产线流程中瓶颈工序的循环时间l理论产能（UPH ）：理论上每小时的应该生产出的产 品数量 UPH =3600/BT生产线产能确定方法TT5/20/2023生产线平衡效率计算l根据生产线布局及工位安排，利用秒表法记录每个工位的时间，连续测量510次，取平均时间l对

37、于新设立的生产线，每周至少应做一次时间记录l对于正常运行的生产线，每13月应进行再平衡 LB%=X 100%生产线平衡各工位作业时间总和瓶颈工位时间X工位数量5/20/2023生产线工位时间测量根据生产线布局及工位安排，利用秒表法记录每个工位的时间，连续测量510次，取平均时间生产线平衡5/20/2023生产线平衡柱状图10.00”涂锁导紧热线硅圈脂盘16.08”摆锁正线线圈圈般盘端 子13.67”锁锁风主机控 板12.17”插装装电主风源控机线制 端板 子 14.50”装电源线12.63”装贴热铭敏牌电 阻 165432小组练习：计算上图生产线平衡效率及绘制生产线平衡柱状图5/20/2023

38、IE手法改进作业瓶颈（ECRS）lElimination（取消）：许多操作、动作是不必要的，是典型的动作浪费，只是习惯成自然，应毫不犹豫地取消类似动作lCombination（合并）：将两个以上的动作进行合并作业，减少总的作业时间，合并的时候，考虑两手同时作业lRearrange（重排）：将所有的作业动作进行细化分解，在工序内或工序间进行重新安排组合，是生产线平衡中用到最多的手法lSimplification（简化）：应从动作的最简化原则出发，消除或减少动作浪费生产线平衡5/20/2023生产现场中常见的异常 设备异常：设备异常停线，设备生产品质异常 物料异常：物料供应短缺，来料品质异常 制程

39、异常：制程品质不稳定，制程产出速率不稳定 异常：结果与期望的正常情况相背离改善：异常分析5/20/2023l生产现场异常改善步骤 定义项目：选定用于改善的异常项目，明确目前状态，确立改善目标 建立团队：以项目相关的部门为基础成立改善项目团队 制定计划：项目小组制定详细改善计划 实施改善：使用必要的改善工具，实施改善 效果追踪：确认改善效果，成果报告改善：异常分析改善5/20/2023l定义项目：降低SMTPCBA板DPMO：由当前50DPMO至15DPMO改善：异常分析目标5/20/2023因果分析手法一：X，Y因子流程图印刷锡浆贴片多功能贴片回炉焊返修检验印刷质量锡膏数量锡膏位置锡膏厚度零件

40、损坏漏件零件方向贴片精度零件损坏漏件零件方向贴片精度冷焊锡膏短路锡膏断路零件损坏YPASSXX参数设定C PCB形状X PCB外观C 锡膏类型C 锡膏暴露时间X 定位销设置X 钢网规格X 钢网清结C 员工技能N 印刷设备S 作业标准书X零件包装质量N 零件形状X 零件来料质量X 定位销精度C 吸嘴清结X 照相质量X 进料器状态C 进料器安装C 员工技能N 贴片设备S 作业标准书X零件包装质量N 零件形状X 零件来料质量X 定位销精度C 吸嘴清结X 照相质量X 进料器状态C 进料器安装C 员工技能N 贴片设备S 作业标准书X 炉温设定X 传送速度X 曲线参数设定C 炉子维护保养 N 生态环境N

41、炉子加热能力X 来料质量C 员工技能S 作业标准书X 关键因子C 可控因子N 不可控因子S 标准作业5/20/2023因果分析手法三：因果矩阵表5/20/2023因果分析手法四：为什么？墙为什么会开裂？墙为什么会开裂？将原因追问到底，直到可以解决为止！将原因追问到底，直到可以解决为止！5/20/2023降低手插不良率改善项目追踪表改善项目追踪表5/20/2023“浪费浪费”任何不能给客户带来价值的活动！任何不能给客户带来价值的活动！七大浪费（TIMWOODS）5/20/2023运输（TRANSPORTATION）l低效的人员、物料、信息的移动和传输，客户不会为此额外付钱七大浪费（TIMWOOD

42、S）5/20/2023库存（INVENTORY）除单件流动产品以外所有的物料、半成品、成品七大浪费（TIMWOODS）5/20/2023库存（INVENTORY）七大浪费（TIMWOODS）原因过量生产的结果以防万一的逻辑生产线工作站不平衡生产计划不平衡供应商不可靠导致习惯成自然解决办法根据客户需求生产建立KANBAN拉动系统消除库存储存空间平衡生产计划停止不必要的库存生产计划5/20/2023多余动作（MOTION）l人、零部件、设备多余的动作原因l差的生产线及工作站布局l缺乏标准化，工作方法不一致解决方法l5S活动l工作站设计、标准化lPOUS在使用点储存七大浪费（TIMWOODS）5/2

43、0/2023等待（WAITING）l等待人、设备、材料、信息。原因l工作负荷不平衡l生产计划不平衡l非计划的停线时间解决方法l建立需求拉动系统l减少每批数量l推行快速换模、转拉。七大浪费（TIMWOODS）5/20/2023过量生产（OVER-PRODUCTION）l先于下个工序或客户实际需求而生产的产品原因原因原因原因l以防万一逻辑l工作站之间不平衡l生产计划不遵从客户需求解决方法解决方法解决方法解决方法l按客户需求生产l使生产设超高频流速=客户需求节拍时间（TAKT）l减少设置时间l建立需求拉动系统七大浪费（TIMWOODS）最严重的浪费5/20/2023冗杂处理（OVER-PROCESS

44、ING）l内、外部客户需求以外的多余操作、处理原因原因原因原因l工作方法不一致，标准化程度差l沟通渠道不流畅l对客户的要求、规格不清楚l多余的批准、承认程序解决方法解决方法解决方法解决方法l科学的生产工位自检l防错防呆（JIKODA，POKA YOKE）七大浪费（TIMWOODS）5/20/2023缺陷（DEFECTS）l第一次没有将工作做好、做对原因原因原因原因l没有使用防错、防呆方法l工作方法不一致，标准化程度差解决方法解决方法解决方法解决方法l科学的生产基地工位自检l防错防呆（JIKODA，POKA YOKE）安全（SAFTY）l工作场所存在的安全隐患七大浪费（TIMWOODS）THE

45、END!5/20/2023l9、静夜四无邻，荒居旧业贫。5月-235月-23Saturday,May 20,2023l10、雨中黄叶树，灯下白头人。20:22:5320:22:5320:225/20/2023 8:22:53 PMl11、以我独沈久，愧君相见频。5月-2320:22:5320:22May-2320-May-23l12、故人江海别，几度隔山川。20:22:5320:22:5320:22Saturday,May 20,2023l13、乍见翻疑梦，相悲各问年。5月-235月-2320:22:5320:22:53May 20,2023l14、他乡生白发，旧国见青山。20 五月 2023

46、8:22:53 下午20:22:535月-23l15、比不了得就不比，得不到的就不要。五月 238:22 下午5月-2320:22May 20,2023l16、行动出成果，工作出财富。2023/5/20 20:22:5320:22:5320 May 2023l17、做前，能够环视四周；做时，你只能或者最好沿着以脚为起点的射线向前。8:22:53 下午8:22 下午20:22:535月-23l9、没有失败，只有暂时停止成功！。5月-235月-23Saturday,May 20,2023l10、很多事情努力了未必有结果，但是不努力却什么改变也没有。20:22:5320:22:5320:225/20

47、/2023 8:22:53 PMl11、成功就是日复一日那一点点小小努力的积累。5月-2320:22:5320:22May-2320-May-23l12、世间成事，不求其绝对圆满，留一份不足，可得无限完美。20:22:5320:22:5320:22Saturday,May 20,2023l13、不知香积寺，数里入云峰。5月-235月-2320:22:5320:22:53May 20,2023l14、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。20 五月 20238:22:53 下午20:22:535月-23l15、楚塞三湘接，荆门九派通。五月 238:22 下午5月-2320:22May

48、20,2023l16、少年十五二十时，步行夺得胡马骑。2023/5/20 20:22:5320:22:5320 May 2023l17、空山新雨后，天气晚来秋。8:22:53 下午8:22 下午20:22:535月-23l9、杨柳散和风，青山澹吾虑。5月-235月-23Saturday,May 20,2023l10、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。20:22:5320:22:5320:225/20/2023 8:22:53 PMl11、越是没有本领的就越加自命不凡。5月-2320:22:5320:22May-2320-May-23l12、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。20:22:5

49、320:22:5320:22Saturday,May 20,2023l13、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。5月-235月-2320:22:5320:22:53May 20,2023l14、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。20 五月 20238:22:53 下午20:22:535月-23l15、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。五月 238:22 下午5月-2320:22May 20,2023l16、业余生活要有意义，不要越轨。2023/5/20 20:22:5320:22:5320 May 2023l17、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。8:22:53 下午8:22 下午20:22:535月-23MOMODA POWERPOINTLorem ipsum dolor sit amet,consectetur adipiscing elit.Fusce id urna blandit,eleifend nulla ac,fringilla purus.Nulla iaculis tempor felis ut cursus.感感 谢谢 您您 的的 下下 载载 观观 看看专家告诉