[精选]工厂(车间)管理概论11306.pptx
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1、车车 间间 管管 理理培训教材培训教材工厂(车间)管理概论内容安排l生产制造系统概述l车间管理的核心:安全、质量、成本和交货周期l车间管理的途径-现场管理:人/机/料/法/环l车间管理方法:目标管理l车间管理的永恒主题:持续改进1、制造系统介绍制造系统企业运营价值链物流管理车间管理与运营工程计划能力设计研发优秀的领导人并不“事事亲力亲为”!-Recognizetheneedforchange-Identifythebestresourcetoeffectthechange-Getthemonboardandprovideallnecessaryresources-Givecreditwhere
2、itisdeserved!历史从批量生产到精益生产批量生产巨大的成功目标:规模经济Fvrd精确加工工具劳动力部件-有限的产品种类-流水作业糟糕的汽车织布机丰田汽车公司极小的成功TOYOTA190019151935WWII亨利、福特发明了一种生产方法,打破了工艺传统,满足了20世纪社会的需要历史批量生产到精益生产战后繁荣强调财务和会议大批量生产美国客户希望要(批量的思想小型的汽车。3大汽车扎根落户)公司的市场份额开始减少Fvrd-小市场-极少的资源-需要现金极差的质量第一次石油危机追赶美国丰田的生产系统日本工业认识到TPS,分散巨大的成功化开始TOYOTA194519731980批量生产扩展,试
3、图针对变化做出调整精益生产作为一种替代方案开始出现目标质量,成本,前导时间,灵活性美国质量和生产率研讨会超级市场系统市场的变化5、国际化的竞争1、多种少量的订货方式企业企业2、产品单价低,市场需求价廉物美的产品3、品质要求提高与售后服务的加强4、交期缩短INPUT OUTPUT现场管理的位置转换过程转换过程CONTROL2 工厂(车间)管理的目标lS:安全lQ:质量lC:成本lD:交期安安 全全l安全生产的定义l1、安全生产指生产经营活动中的人身安全和财产安全。l2、人身安全指:保障人的安全、健康、舒适的工作,称之为人身安全。l3、财产安全:消除损坏设备,产品和恰一切财产的危害因素,保证生产正
4、常进行。目录l事故等级金字塔l安全之河l始终坚持以安全责任为重l为什么会发生事故l安全的标准化l安全培训和实践l用于安全的团队工具事故等级金字塔Ratality死亡Severelnjury重伤MinorInjury轻伤NearMiss险生事故UnsafeActs不安全行为Result 结果结果Behavior 行为行为安全之河机械防护装置在位穿戴适当安全设备锁上并标记所有设备经常性的安全检查保持工作场所清洁培训员工进行安全操作及时、彻底的调查ActivitiesEmployeesCanPerform员工可完成的任务作为经理/主管,你控制着这些行为。坚持改进极少险生事故无死亡事故无损失工作时间的
5、伤害Results结果结果高层管理人员对整体经营的安全结果负有责任。对于期望中层经理/主管完成的任务,他们通过建立明确的责任关系来影响这些结果。现场管理者的主要责任l1、建立安全的操作程序l2、计划设备和环境的安全保护措施l3、指导工人进行安全生产l4、促进工人提高安全保护意识l5、在非常时期和事故发生时能够采取相应的措施l6、找出事故原因。防止事故再发生l7、对现场时刻进行检查,预防事故的发生始终坚持以安全责任为重l生产生产l是结果,必需由它产生收入来维护公司运转l质量质量l是公司产品/服务的明确特征,靠它来吸引并留住客户。没有好的质量,就不会有足够的需求来支持持续生产。l安全安全l说明公司
6、的环境,这种环境保护企业最重要的资产-即员工,并使高质量的生产能够持续进行。不保证安全,员工将不能继续进行生产,或则事故的损失将会使公司破产。为什么会发生事故?l不安全条件+不安全行为=事故l小事故就是大事故的隐患安全的三个基本概念安全的三个基本概念l现场的组织和纪律现场的组织和纪律l点检和维护点检和维护l程序的标准化程序的标准化安全安全Safety安全的标准化l保持工作安全标准最新华l-工具规格l-工作程序l-材料搬运与运输l-操作位置与姿势l-保护装置安全与自主维护l安全条件:暴露、纠正和防止不安全因素安全行为:学习安全地工作、检验和维护安全策划l人:协调和安排计划l运作:计划工作,理解方
7、法,准备材料/工具l流程:明白你将如何标注设备/能源/材料/安全问题安全培训和实践l危害意识的培训l主动积极的信号用于安全的团队工具l1、活动板l2、经验交流l3、现场的危害意识活动l4、区域计安全管理操作流程l1、第一阶段:考虑事故发生的原因l2、第二阶段:研究和制定对策l3、第三阶段:实施对策l4、第四阶段:检查结果第一阶段:检查结果l1、观察现象l2、检查记录l3、主动询问l4、按规定标准执行l5、时刻注意周围的事l6、通知事故的危险l7、深入挖掘事故的主要原因第二阶段:研究和制定对策l1、找出原因与原因之间的相互关系l2、制定对策时,向有经验的人请教l3、从多方面考虑对策l4、对策必须
8、符合公司的方针、规章和标准l5、制定第二套对策l6、查找自身的原因第三 阶段:实施对策l1、独立是否能做?l2、是否向上司汇报?l3、是否需要他们的帮助?l4、立即转化为行动第四阶段:检查结果l1、经常检查l2、切实地实施l3、是否排除了事故隐患l4、有无新的隐患现场管理者的主要责任l1、建立安全的操作程序l2、计划设备和环境的安全保护措施l3、指导工人进行安全生产l4、促进工人提高安全保护意识l5、在非常时期和事故发生时能够采取相应的措施l6、找出事故原因,防止事故再发生l7、对现场时刻进行检查,预防事故的发生制造质量l1、什么是质量?l2、小组讨论定义定义l质量是客户感觉能够接受并满意其热
9、忱的东西质量差意味着失去客户疯牛(毒牛肉)Firestone燧石意外事故漏装移位锁定(SuddenAcceleration)突然加速制造质量l什么是制造质量?l小组讨论什么是制造质量?l定义定义 指质量在生产过程中产生,因此可以预防、发现缺陷,以及采取措施防止缺陷再发生的方法。l意图意图 确保不传递缺陷。制造质量口号Accept接受Build制造Ship传递Donot不要ADefect缺陷团队合作解决问题!不要逃避问题!这辆车不是我轮班造的。什么漏雨我没发现漏雨问题出自冲压边缘过长在没有工业工程装配方法及人力的情况下,我不做任何试验问题在于供应商的材料不好这不是我负责的地方,也许是粘胶负责缺陷
10、l-什么是缺陷l-小组讨论缺陷缺陷是不合已定标准的产品。质量性能测量Defect缺陷UpperSpecificationLimit规格上限LowerSpecificationLimit规格下限为什么缺陷不受欢迎?l缺陷需要纠正纠正就是浪费缺陷还可能导致*过高保修成本*失去客户质量是每个人的职责l设计,工程,生产,质量,相关部门及供应商我们最好的资源:员工我们的目标:人人都是质检员人人都是问题解决者WHO IS RESPONSIBLEFOR QUALITY?WHO IS RESPONSIBLEFOR QUALITY?WHO IS RESPONSIBLEFOR QUALITY?谁对质量负责?ME!
11、我!我!质量标准的要点:反映顾客的心声标准不仅有益标准不仅有益于设计者,于设计者,也有益于操作工人也有益于操作工人简单、清晰,有利操作者在操作者的标准化工作或张贴出来在使用上可明确测量质量反馈与前馈“Suppliers”供应商ProcessAProcessAYou你“Customer”客户backforward*缺陷从A 流到B*问题解决状态*避免缺陷流到C*过程B的暂时方案*工艺/产品随时方案*问题解决状态质量体系质量手册工厂程序工作指导记录及其他文件 I S O 工工 厂厂 质质 量量 体体系系质量体系样式原则:不不生产部门生产生产质量控制反馈质量部门SIP标准检测控制DIQS/GCAFe
12、edback顾客负责首次质量检查*确定工艺及产品*提供技术支持*帮助解决问题期望工艺标准(标准化操作)生产质量标准接受制造传递缺陷!缺陷!成本l现成成本管理的责任在于配合公司的成本管理制度,达成现场控制成本的目标,并持续不断改善。企业的战略定位与成本管理l成本领先:是企业以最低的成本提供产品或服务从而战胜对手的一种战略。l差异性:让顾客感到在一些重要方面,你的产品或服务具有独特性,这一特性往往是高质量,这种感觉可使企业收取高价。l目标集聚:是指企业将目标集中于市场中某一特殊板块成本分类:成本构成成本分类l直接教材:用于生产并直接构成完工品的材料l间接教材:用语生产而未包含于完工品中的材料l直接
13、人工:生产产品提供服务的人工l间接人工:为生产服务提供支持的人工l间接材料、间接人工及其它间接成本汇集成制造费用,直接材料和直接人工合在一起称为主要成本,直接人工与制造费用合在一起称为转化成本。现场成本管理l基本成本管理预算制度*材料费用管理:1、MRP系统的应用2、全球化及时采购3、准时化供货加速库存周转*人工费用管理:1、标准工时制度的建立与维护2、加班费管理制度3、多能工培养*制造费用管理:1、设备预防保养制度2、稼动率管理3、TPM全面成本管理过程=预算体系+标准成本制度+成本核算+持续改进制度目标成本标准成本预算执行成本实绩成本差异分析成本核算财务人员成本改善成本管理数据流向成本核算
14、数据流向工程技术管理人员为核心什么是标准成本控制标准成本控制工业产品批量生产特点:按预先设定的标准化生产工艺,使用符合标准的材料,由人和设备来完成。根据预先的标准化生产工艺的流程,即依据设定的标准作业核算的成本。在对标准化生产工艺分析的基础上,科学合理的制定出每道工艺对应材料,人和设备的费用及间接成本称之为产品标准成本。标准成本计算步骤l(1)基础工作:成本构成要素标准化。l(2)标准直接材料费=标准使用量*标准单价(技术部门)(采购部门)l(3)标准直接劳务费=标准作业时间*单位时间标准人工费(制造部门)(财务部门)标准设备加工费=标准使用设备时间*单位时间拆旧费(技术部门)(财务部门)l(
15、4)标准制造间接费用=标准总额*标准分配率(全体部门经费预算)(成本管理部门)l(5)标准成本=(2)+(3)+(4)l注:标准成本将消耗量和价格分开计算后再求积,便于分清“量差”、“价差”。从而明确各部门责任。同时,也便于修订标准成本。交期l现成管理对满足交期要求的责任在于配合公司生产计划的安排,管制生产进度,处理生产过程中的异常。生产计划的运作模式l1、订单处理l2、产能负荷分析l3、物料需求计划l4、主排程作业l5、生产进度控制l6、生产绩效评估制程分析程序:产品装配图零件表自制件外购件专用件共用件规格件进口件订制件损耗率分析制造方法分析设计制造条件使用设备所需人力标准时间使用材料MRP
16、的运行方式l物料清单:物料清单:是一种描述装配件的结构化的零件表,其中包括所有子装配件、零件、原材料的清单,以及OM制造一个装配所需的所有物料的数量l定单数量*BOM库存已购未回=采购量生产进度控制l要有完善的进度跟催,首先是要建立完整的生产管理制度及生产报告方式,其次是各种生产的报表,应经生管单位分析,主要分析内容包括效率与进度达成状况。l(1)以日程计划之进度当作目标l(2)实际进度与目标进度比较,此为生产量达成率l(3)差异原因分析与对策研拟执行机器设备故障人力不足或出勤率太低物料供应不及品质不良率变高工作调派不当工厂(车间)管理的对象人机料法环现场人员管理l1、团队建设和员工参与l2、
17、现场干部领导力提升班组建设l自然工作小组l沟通l建议及表彰l建立操作l指标考核我们小组的努力达到了目标团队建设/员工参与l自然工作小组-NWG*激发主人翁精神*通过消除浪费和关注客户达到不断完善的目的*培养多技能员工*提高效率TTogetherEEverybodyAAchieveMMore“我们是老虎队!”班组考核体系l考核班组,而不是个人l建立指标体系l指标得分决定班组奖金l定期奖励最佳班组团队建设/员工参与l基于需求的分析做出培训计划l建立在岗位培训与操作证制度l实行培训效果评估程序Training团队建设/员工参与l杜绝隐患于未然,l所有工作卡应包含安全指导l跟踪并改进“伤病事故率”和“
18、损失工作日率”团队建设/员工参与lThreewayscnmunicationlHorizontal平行lToptobottom自上到下lBottomtotop从下到上团队建设/员工参与l作为自然小组的日常工作,参与建议率90%l建议应在30天内答复,60天内实施。l承认和表彰有正式及非正式形式,应与工厂的目标结合在一起GOOD JOB!一线管理者的角色和定位l组长:质量及不合格品的注意;生产线停线的责任l主管:生产控制,作业标准,质量控制,培训,安全l经理:目标方针,资源配备,系统优化创新创新 改善改善 维持维持高层管理中层管理基层管理作业人员现场领导是指导员现场领导不是警察现场领导是支持者现
19、场领导不是监工现场领导是推动者现场领导不是告密者领导的基本概念 影响力领导影响力个人影响力外部影响力传统因素职位因素资历因素服从感敬畏感敬重感才能因素感情因素品格因素知识因素敬爱感敬佩感信赖感亲切感外部影响力个人影响力权威领导的基本概念 管理方格图对员工的关心对员工的关心.型:无所事事型.型:冷面警察型.型:工会主席型.型:四平八稳型我位于哪个方格?情境领导下属的成长之路中等至强不定强弱弱强弱至平平低工作能力工作意愿热情高涨的初学者潼憬幻灭的初学者能干谨慎的执行者独立自主的完成者情境领导选择领导风格高支持低指导高指导高支持低支持低指导高指导低支持支持行为(高)(低)(高)指导行为四种领导风格:
20、.命令式:详细指示,密切观察.督导式:解释决定,澄清问题.参与式:交换意见,共同决绝.授权式:不加干涉,静后结果根据下属的成熟度,选用不同的领导风格:l优点缺点l任务明确专横跋扈l指挥集中缺乏民主l行动至上互动太少l纪律严明惟命是从l耐心教导唠叨不停l按部就班婆婆妈妈l模仿学习干涉过多l带头示范信任不足l关怀部属浪费时间l自主思考人多嘴杂l支持鼓励推诿责任l察纳雅言缺乏教导l独立自主放牛吃草l充分信任缺乏指示l发挥自如难以控制l完全尊重逾越权限情境领导风格的特点S1:指挥式:指挥式S2:督导式:督导式S3:参与式:参与式S4:授权式:授权式员工消极情绪分析l消极情绪的表现:l出现大量违法与不满
21、情绪l出现效率低,人浮于事,或消极怠工的现象l缺勤率增长、懒散l员工对工作缺乏兴趣、效率低l请病假人数增多l出现原因不明的疲惫现象l人员流动增多,常发生争吵缺勤是衡量员工积极性的一项标准缺勤是衡量员工积极性的一项标准l马斯洛需求层次理论:l生理需求安全需求社会需求尊重需求自我实现需求l赫茨泊格双因素理论:l人们的需要可以产生两种结果,一是激励,二是保健l1、激励因素:成就感、认可、工作本身、责任感、晋升、发展l2、保健因素:公司政策-监督、工作条件、报酬、人际关系、工作安全感需求理论X、Y理论l美国工业心理学家麦克雷提出二重对立的人性假设观点:lX理论l1、一般人天生厌恶工作,尽可能逃避工作。
22、l2、大多数人必须被迫、控制乃至惩罚,才能使他们努力完成企业目标。l3、一般人宁肯被他人领导,没有报复,怕负责任,要求安全。lY理论l1、人天生并不厌恶工作,且愿意寻求和承担责任。l2、人们能够自我指挥和自我控制。l3、人们有相当的想象力、智力和解决问题的创造力激励理论人行为的基本活动过程:内外刺激需求动机行为目标现场-设备管理l1、设备基本资料的建立l2、设备故障维护l3、设备的点检和保养l4、设备的预防性设备出现故障后的流程允许修否?能修否?是否排除故障发现故障填写故障请修单批准转交故障请修单批准转交故障请修单安排维修工安排维修工检查设备能否修?操作工操作工操作工维修工班长维修工维修班长维
23、修领班生产领班改善设备故障的处理流程l1、信任l2、组织精简、提升服务意识l3、提升维修人员能力l4、培养能维修的操作工TPM的内涵lP-PRODUCTIVE 生产率生产率l故障为零、不良为零、灾害为零lM-MAINTENANCE 保养保养l 设备保养、企业经营系统的保养 七大损耗l1)故障损耗)故障损耗l故障可分功能停止型和功l能下降型故障两大类。l故障损耗是阻碍效率的最大原因。l2)准备、调整损耗)准备、调整损耗l设备从生产前一个产品,然后终止,到l生产出下一个产品为止,这其中的准备、l调整阶段的停机就是准备调整损耗。l其中主要的是“调整时间”七大损耗l3)刀具调整损耗)刀具调整损耗l因刀
24、具寿命而调换刀具的时间、刀具折损引起的报废、修整时间,均称为刀具损耗。ll4)加速损耗)加速损耗l加速损耗是从开始生产时到生产稳定时的时间。由于加工条件的不稳定性,夹具、摸具的不完善,试切削损耗、作业人员的技术水平等因素,其发生量不同。七大损耗l5)检查停机损耗)检查停机损耗l所谓检查停机,与普通的故障不同,是指因暂时的小故障而停止设备或设备处于空转状态,如传感器因某种原因引起误动作,一旦使之复位,设备就正常工作。l6)速度损耗)速度损耗l所谓速度损耗就是指实际运行速度比设备的设计速度慢。七大损耗l7)废品、修正损耗)废品、修正损耗l是因废品、修正引起的损耗。废品固然是损耗,次品由于要修正也得
25、花费许多不必要的人力、物力,因此也是一项不可忽视的损耗。l以上7大损耗是影响设备效率的主要因素,因此解决这些损耗是提高设备综合效率的要点。设备的潜在缺陷l物理的潜在缺陷l设备中已经存在的将引起设备发生运行不良或故障的微小缺陷。灰尘、污垢、原料粘服磨耗、偏料、松动、泄漏腐蚀、变形、伤痕、声音的异常故障故障是此山的一个角落潜在缺陷设备的潜在缺陷A、微小缺陷会长成重大缺陷;B、诱发其他缺陷;C、与其他缺陷共同作用产生更大影响。微小缺陷可能引发故障的原因微小缺陷可能引发故障的原因设备的潜在缺陷保养人员或操作人员的意识缺乏和技能不足lA、尽管看见了,却视而不见;lB、认为这类问题不存在,忽视不顾;lC、
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