[精选]某汽车TQM经典培训21271.pptx

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1、基础课程基础课程入门篇入门篇研修研修推进室2003.062003 HondaAll Rights Reserved理念理念理念理念目标目标目标目标手法手法手法手法实践实践实践实践通用通用进化版D DC CA AD DS ST T1TQM（进化版）基础课程进化版）基础课程 课程表课程表日 程时 间内 容备 注第一天09:0009:1009:1012:00开讲式基础课程概论篇（休息10分钟/小时）13:0015:0015:0017:30基础课程概论篇（休息10分钟/小时）练习并发表：为顾客提供什么服务 以顾客为中心定义职责练习前利用实践篇回顾相关内容第二天09:0010:3010:3012:00练

2、习并发表：制作作业标准（业务手册）练习并发表：设定CAP-DO循环的管理项目13:0014:3014:3016:0016:0016:30练习并发表：在DST循环中提取课题练习并发表：行动计划书的制作培训小结、填写训后评价表21.1.研修的目的和目标研修的目的和目标2.2.进化的背景进化的背景3.3.本田哲学本田哲学4.4.什么是什么是5.5.的基本内容的基本内容6.6.工作推进的基本方法工作推进的基本方法7.7.解决问题的基本手法解决问题的基本手法8.8.入门课程的总结入门课程的总结目目 录录3理解TQM的基本思想。可以制作自己的作业标准(工作手册)。可以活用改善的QC手法。可以运用DST-P

3、DCA循环的基本方法。了解TQM的思想和实践过程，学习工作推进的基本方法。研修研修的目的和目标的目的和目标目的目的目目 标标42 2进化的背景进化的背景我们在本田经营理念的基础上，为了使无论是人还我们在本田经营理念的基础上，为了使无论是人还是组织是组织“生动活泼自主自立生动活泼自主自立”，而开始努力展开使个，而开始努力展开使个体生动活泼的体生动活泼的TQMTQM的进化工作。的进化工作。9090年代初期，日本处于泡沫经济崩溃后的低成长阶年代初期，日本处于泡沫经济崩溃后的低成长阶段，段，HondaHonda要继续生存下去，就必须彻底做到全员杜绝要继续生存下去，就必须彻底做到全员杜绝徒劳的和不合理的

4、行为，而生成一个可合理进行各项徒劳的和不合理的行为，而生成一个可合理进行各项工作的体制。工作的体制。为此、为此、19921992年年，面向转换为高效牢固，面向转换为高效牢固的企业机制、创造新时代的的企业机制、创造新时代的Honda Honda 的目标，本田开的目标，本田开始在全公司范围内展开始在全公司范围内展开TQMTQM。其后其后1010年，通过实践年，通过实践TQMTQM的工作推进方法，的工作推进方法，PDCAPDCA循环循环已可稳步进行，已可稳步进行，即使在低成长状态下，也可不依赖其即使在低成长状态下，也可不依赖其他而生存下去，新时代他而生存下去，新时代HondaHonda已打下稳固的根

5、基。已打下稳固的根基。但另一方面，坚决执行上级指示的工作方法根深蒂但另一方面，坚决执行上级指示的工作方法根深蒂固，固，Honda Honda所特有的以现场为出发点的自我主张自所特有的以现场为出发点的自我主张自下而上下而上(Bottom Up)Bottom Up)的做法被相对削弱。的做法被相对削弱。充满生机的充满生机的TQMTQM的进化的进化 临时号临时号 自我思考后行动自我思考后行动 年月日年月日 POLE POSITIONPOLE POSITION/一直以来，一直以来，我们所指向的目标是：发挥每个人的我们所指向的目标是：发挥每个人的能力、个性和热情，用个人的力量提高集体组织的能力、个性和热情

6、，用个人的力量提高集体组织的力量。力量。次中期次中期的公司标语的公司标语“无论是人还是组织都无论是人还是组织都要要生动活泼自主自立生动活泼自主自立”就再一次聚焦于这一目就再一次聚焦于这一目标，表明了全体人员生气勃勃地挑战下一时代的崭标，表明了全体人员生气勃勃地挑战下一时代的崭新的自我变革意识。新的自我变革意识。基于以上、基于以上、让我们重新审视目前的工作方法，将让我们重新审视目前的工作方法，将TQMTQM进化为我们理想的进化为我们理想的HondaHonda工作方法工作方法-“-“自我思考自我思考后行动后行动”。TQMTQM进化的目标是进化的目标是“HondaHonda富于竞争力的源泉在于富于竞

7、争力的源泉在于每一个人的生动活泼每一个人的生动活泼”，即没有每个人的生动活泼，即没有每个人的生动活泼，就没有就没有HondaHonda的成长。希望以此为目标展开个体生动的成长。希望以此为目标展开个体生动活泼的活泼的TQMTQM的进化工作。的进化工作。社長社長 吉野吉野 浩行浩行5 本田成长的原动力之一是本田宗一郎本田成长的原动力之一是本田宗一郎,藤泽武夫这两位创始人的领导藤泽武夫这两位创始人的领导(Leadship)这两位创始人为我们留下的最宝贵的遗产这两位创始人为我们留下的最宝贵的遗产 就是本田哲学就是本田哲学(HONDA Philosophy)本田哲学是我们日常事业活动的基础所在本田哲学是

8、我们日常事业活动的基础所在.也是也是HONDA GROUP中所有企业以及在其中所有企业以及在其 中工作的人们的行动和判断的准则中工作的人们的行动和判断的准则.本田哲学必须得到全世界本田哲学必须得到全世界HONDA的好朋友的好朋友 的理解的理解,尊重尊重,共享以及实践共享以及实践.3.本田哲学本田哲学尊重个性三个喜悦我们放眼全球,竭尽全力以合理的价格提供高质量的商品,让全世界的用户满意经常保持梦想和朝气尊重理论,创意和时间热爱工作,注重相互沟通共同创造和谐,有条不紊 的工作流程勿忘不断的研究和努力自由豁达挑战精神诚意诚实共创“没有理念的行动是凶器,没有行动的理念是无价值的”本田 宗一郎企业存在意

9、义基本理念基本理念-MISSION-企业行动规范运营方针运营方针-MANAGEMENT-企业远景目标公司宗旨公司宗旨-Vision-企业文化本田的企业文化本田的企业文化-Culture-63.本田哲学本田哲学:主要理念主要理念1/273.本田哲学本田哲学:主要理念主要理念2/284什么是TQMTQM的定义什么是品质（）什么是管理（）练习：了解工作推进方法的指导思想9的定义的定义 TQMTQM：T Total otal Q Qualityuality M Managementanagement站在顾客的立场站在顾客的立场 全部的工作的质量提高的活动全部的工作的质量提高的活动站在顾客的立场站在顾客

10、的立场通过三现主义和重点项目通过三现主义和重点项目自主、合理、全公司性地自主、合理、全公司性地重复重复DST-PDCADST-PDCA进行提高企业体质的活动。进行提高企业体质的活动。自主性自主性自主性自主性 自侓性自侓性合理性合理性体系性科学性体系性科学性全公司性全公司性全员参与全员参与使所有的人和组织都使所有的人和组织都“生机勃勃自主自立生机勃勃自主自立”的活动的活动10什么是品质（什么是品质（）品质品质实物的品质实物的品质服务的品质服务的品质工作的品质工作的品质管理的品质管理的品质经营的品质经营的品质 在我们公司，不用说完成品，就连零件的合格率目标也是在我们公司，不用说完成品，就连零件的合

11、格率目标也是120%120%。120%120%的合格率听来有些奇怪，的合格率听来有些奇怪，但这正是无法把合格率控制在但这正是无法把合格率控制在100%100%的结果。如果把目标定在的结果。如果把目标定在100%100%，事实上会因为人为的原因不，事实上会因为人为的原因不可避免地会造成可避免地会造成12%12%的不良率。的不良率。2 2月分的生产目标为月分的生产目标为DREAMDREAM号号22002200台，台，KABUKABU号号1 1万台，但对于购万台，但对于购买这些产品的顾客而言，他们购买的并不是买这些产品的顾客而言，他们购买的并不是22002200台中的台中的1 1台，也不是台，也不是

12、1 1万台中的万台中的1 1台，而是台，而是1 1台中台中的的1 1台。他们所购买的每一台车都代表了本田技研的全部技术和全部信誉。台。他们所购买的每一台车都代表了本田技研的全部技术和全部信誉。对于顾客而言，交到他们手上的对于顾客而言，交到他们手上的1 1台车就是本田技研本身。台车就是本田技研本身。即使是几千台、几万台车中的即使是几千台、几万台车中的1 1台台有问题，对顾客解释说这是几千台、几万台分之一，顾客也不会接受。有问题，对顾客解释说这是几千台、几万台分之一，顾客也不会接受。正因为连几千台分之一、几万台分之一的不合格品也不允许有，所以无论如何都要达到正因为连几千台分之一、几万台分之一的不合

13、格品也不允许有，所以无论如何都要达到120%120%的合格率。的合格率。120%120%的合格品（本田月报的合格品（本田月报1953.31953.3）TQMTQM品质是指全部工作的品质品质是指全部工作的品质品质要求品质要求11什么是管理（）什么是管理（）管理（）的意思即是活动管理（）的意思即是活动指指“为持续高效地为持续高效地 达到某一目的（工作）达到某一目的（工作）而进行的一切有必要的活动而进行的一切有必要的活动”。什么是管理什么是管理一提到一提到“管理管理”马上会让人想到强制或是束缚，但实际并非如此。马上会让人想到强制或是束缚，但实际并非如此。例如例如健康管理是指旨在维持改善健康的活动健康

14、管理是指旨在维持改善健康的活动目标管理是指旨在达到目标的活动目标管理是指旨在达到目标的活动12练习：了解工作推进方法的指导思想练习：了解工作推进方法的指导思想请将你进入公司以来所体验到、学习到的，或向前辈、上司学习到的与请将你进入公司以来所体验到、学习到的，或向前辈、上司学习到的与HondaHonda的工作方的工作方法相关的理念尽可能列举出来。法相关的理念尽可能列举出来。全体课题练习站在顾客的立场站在顾客的立场三现主义三现主义时间：15分钟回答例13 TQM的概念的概念概念概念:以本田哲学为基础，用合理的方式，自主完成工作以本田哲学为基础，用合理的方式，自主完成工作 哲哲 学学工作是一个自主的

15、过程：有自己的想法，采取主动 工作是一个合理的过程，它使公司的目标得到实现（有效地）实现顾客的喜悦实现顾客的喜悦观念观念程序程序方法方法DST-PDCADST-PDCA 循环循环以顾客为中心以顾客为中心的自主合理的全的自主合理的全公司活动公司活动每个人都积极主动工作，创造合理的工作流程每个人都积极主动工作，创造合理的工作流程固有技术、技能的积累和继承固有技术、技能的积累和继承共享本田哲学共享本田哲学TQM的演变的演变-完成-获得赞誉 -自律 -差异性-重要性-按优先顺序-全公司范围的-系统化 -科学化2 2WayWay沟通沟通日常管理日常管理/方针管理方针管理行动计划行动计划PDCAPDCA表

16、表月度报告月度报告/素质诊断素质诊断145TQM的基本思想顾客观点顾客观点以顾客为中心定义职责以顾客为中心定义职责 DSTDST-PDCA-PDCA循环循环以事实为依据以事实为依据管理项目管理项目过程的管理及改善过程的管理及改善WayWay沟通沟通工具工具15顾客观点顾客观点定义：站在顾客的立场上工作定义：站在顾客的立场上工作你的顾客是谁？你的顾客是谁？社会或顾客社会或顾客追求的是什么追求的是什么接受自己工作的人接受自己工作的人追求的是什么追求的是什么敏感地认清顾客敏感地认清顾客所追求的东西所追求的东西重新考虑自己所认定的、重新考虑自己所认定的、以及自己觉得已经做得以及自己觉得已经做得不错的做

17、法及理念不错的做法及理念 倾听直接的声音倾听直接的声音制定目标制定目标提高满意度提高满意度16n 通过事实了解顾客观点的重要性通过事实了解顾客观点的重要性每年大约有每年大约有25%25%的顾客从顾客清单上消失。如果任其发展下去，则只需的顾客从顾客清单上消失。如果任其发展下去，则只需4 4年，现有年，现有 的顾客将成为的顾客将成为0 0，公司将不得不倒闭。，公司将不得不倒闭。假如开发新顾客的费用为假如开发新顾客的费用为100100，则维持及继续顾客的费用只需其，则维持及继续顾客的费用只需其6 6分之分之1 1，即，即17%17%。美国的美国的数据数据数据数据如不能从源头上彻底改善投诉问题，则不仅

18、要失去顾客的信任，还将承受如不能从源头上彻底改善投诉问题，则不仅要失去顾客的信任，还将承受 不断膨胀的庞大的投诉费用。不断膨胀的庞大的投诉费用。4848的人会对周围的的人会对周围的人传播不好的评价人传播不好的评价对于问题处理不对于问题处理不满的顾客满的顾客再购入率再购入率产品未出现产品未出现问题的顾客问题的顾客将问题处理得令顾客满意时将问题处理得令顾客满意时投诉是由顾客所赐与的礼物，它可帮助我们进一步投诉是由顾客所赐与的礼物，它可帮助我们进一步提高顾客满意度、加强与顾客的信任关系。提高顾客满意度、加强与顾客的信任关系。调查结果调查结果处理不当时处理不当时产品出现问题产品出现问题而投诉的顾客而投

19、诉的顾客再购入率再购入率再购入率再购入率部门事例17顾客顾客顾客顾客 顾客顾客顾客顾客后工序是顾客后工序是顾客前工序也是顾客前工序也是顾客你的顾客是谁？你的顾客是谁？顾客顾客终端用户终端用户销售销售倾听顾客倾听顾客的声音的声音研究设计研究设计生产生产前工前工序序上游部上游部门门前工前工序序上游部上游部门门本工序本工序自部自部门门后工序后工序下游部下游部门门18你的顾客满意吗？你的顾客满意吗？充足度充足度期待度期待度与期待相符的满意与期待相符的满意超过期待的满意超过期待的满意未能达到期待的满意未能达到期待的满意充足度充足度期待度期待度魅力魅力品质品质应有品质应有品质投诉投诉公司宗旨期待会与时俱进

20、期待会与时俱进竞争：其他公司也会努力竞争：其他公司也会努力不断前进很重要不断前进很重要19以顾客为中心定义职责以顾客为中心定义职责站在顾客的立场考虑自己的工作站在顾客的立场考虑自己的工作考虑自己的顾客是谁考虑自己的顾客是谁考虑向自己的顾客提供何种服务考虑向自己的顾客提供何种服务确认自己部门的职责及自己的职责确认自己部门的职责及自己的职责站在顾客的立场定义职责站在顾客的立场定义职责 什么是职责什么是职责什么是职责什么是职责指明文规定以下内容的东西指明文规定以下内容的东西组织及个人组织及个人向谁（怎样的顾客）向谁（怎样的顾客）为什么（怎样的目的）为什么（怎样的目的）提供怎样的产品及服务（工作、职责

21、）提供怎样的产品及服务（工作、职责）个人职责个人职责个人职责个人职责组织内各职位的职责组织内各职位的职责HONDAHONDAHONDAHONDA的职责（公司的存在目的、理由）的职责（公司的存在目的、理由）的职责（公司的存在目的、理由）的职责（公司的存在目的、理由）明文规定为基本理念及公司宗旨明文规定为基本理念及公司宗旨 部门职责部门职责部门职责部门职责与企业、本部、部门科室的职责相关联的职责与企业、本部、部门科室的职责相关联的职责基本理念基本理念：尊重个性、三个喜悦尊重个性、三个喜悦公司宗旨公司宗旨：我们放眼全球，竭尽全力以合理的价格提我们放眼全球，竭尽全力以合理的价格提供高质量的商品，让全世

22、界的用户满意。供高质量的商品，让全世界的用户满意。作为作为TQMTQM研修的教育启蒙活动的推进担当提供以下服务研修的教育启蒙活动的推进担当提供以下服务举办研修的准备（安排会场、举办指南、教材准备等）研修业务局（接待、日程指引、讲师补助、问卷调查总结等）新人研修的补助讲师等 （教育启蒙教育启蒙GrGr担当进入公司第担当进入公司第3 3年的事例）年的事例）根据根据TQMTQM全公司展开的方针，向各本部提供以下服务，全公司展开的方针，向各本部提供以下服务，为展开事业活动作出贡献。为展开事业活动作出贡献。展开TQM的教育启蒙活动。对以TQM为基础的公司宗旨的展开进行推进管理研究开发新工作的推进方法担当

23、总战等全公司会议体的业务局20练习练习考虑为自己的顾客提供什么服务考虑为自己的顾客提供什么服务请在另发的表上列出与你的工作直接或间接相关的顾客，并总结出他们期待你提供请在另发的表上列出与你的工作直接或间接相关的顾客，并总结出他们期待你提供怎样的工作怎样的工作(商品或服务商品或服务)。个人课题练习个人课题练习研修生研修生各本部的业务局各本部的业务局 推进室教育启蒙推进室教育启蒙干部成员干部成员 推进室室长推进室室长 研修研修召开计划与召开指引（日程的调整）召开计划与召开指引（日程的调整）研修結果（问卷调查結果等）的报告研修結果（问卷调查結果等）的报告研修研修的召开计划与结果的报告的召开计划与结果

24、的报告本期研修计划的展开状况的经过报告本期研修计划的展开状况的经过报告研修研修召开指引召开指引研修中的业务局相关服务研修中的业务局相关服务研修后的跟踪研修后的跟踪研修研修计划的准备推进状况报告、共有计划的准备推进状况报告、共有教材的最新化及在库管理教材的最新化及在库管理部门名称部门名称顾客（从公司内顾客到终端用户）提供的工作（商品或服务）顾客（从公司内顾客到终端用户）提供的工作（商品或服务）事例：事例：推进室教育启蒙推进担当推进室教育启蒙推进担当 （进入公司第进入公司第3 3年）年）部门事例时间：30分钟21练习练习确认部门职责和自己的职责确认部门职责和自己的职责参考你的职责、实绩申告书，在另

25、发的表上填写你所在部门的职责参考你的职责、实绩申告书，在另发的表上填写你所在部门的职责及你自身的职责。及你自身的职责。个人课题练习个人课题练习依照全公司展开的方针，向各本部提供以下服务，为事业活动的展开做出贡献。依照全公司展开的方针，向各本部提供以下服务，为事业活动的展开做出贡献。展开的教育启蒙活动。使用进行公司宗旨展开的推进管理。研究开发新工作的推进方法。担当总战等全公司会议体的业务局。作为研修的教育启蒙活动的推进担当提供以下服务。作为研修的教育启蒙活动的推进担当提供以下服务。举办研修的准备（安排会场、举办指引、教材准备等）研修业务局（接待、日程指引、教材分发、讲师补助、问卷调查总结等）新人

26、研修的补助讲师等 其他(教育启蒙Gr管理业务工作 等)科室职责推进室的事例科室职责推进室的事例 自身职责推进室教育启蒙推进担当（进入公司第自身职责推进室教育启蒙推进担当（进入公司第3 3年的事例）年的事例）部门事例部门事例时间：30分钟22本田经营理念DST-PDCADST-PDCA循环循环理解循环的过程理解循环的过程 DrawDrawSeeSeeThink-Think-PDCA PDCA 循环循环寻找课题寻找课题展开课题展开课题描绘理想的样子描绘理想的样子考虑应该做些什么考虑应该做些什么制定行动计划制定行动计划行动计划行动计划检查实际成绩检查实际成绩对应处理对应处理DrawDrawSeeSe

27、eThinkThinkPlanPlanDoDoCheckCheckActionAction想这样做想这样做想做成这样想做成这样改善改善 标准化标准化学习学习分析分析训练训练 实施实施计划计划 标准标准D DC CA AD DS ST T课题提取课题提取决定优先顺序决定优先顺序分析把握现状分析把握现状仔细观察现实仔细观察现实首先提出梦想（运营方针首先提出梦想（运营方针-1-1 时常保持梦想和朝气）时常保持梦想和朝气）描绘理想的样子描绘理想的样子、仔细观察现实仔细观察现实、考虑应该做些什么考虑应该做些什么，并运用并运用PDCAPDCA循环展开课题循环展开课题。从从“我想这样做我想这样做、想做成这样

28、、想做成这样”的梦想、创意出发，发挥自己的才的梦想、创意出发，发挥自己的才智，来推进工作的做法是典型的智，来推进工作的做法是典型的HondaHonda型工作方法。型工作方法。时间时间难易度难易度革新创造革新创造水平水平问题解决问题解决水平水平改善改善水平水平理想状态的水平理想状态的水平23DSTDST循环的目的和过程循环的目的和过程 DSTDST循环的目的循环的目的在制定工作行动计划时加入自己的想法和主意。在制定工作行动计划时加入自己的想法和主意。DSTDST循环的过程循环的过程D D D DS S S ST T T T描绘理想状态描绘理想状态考虑应该做些什么考虑应该做些什么DrawDrawS

29、eeSeeThinkThink仔细观察现实仔细观察现实表现自己的想法，如我想这样做、我表现自己的想法，如我想这样做、我想做成这样想做成这样根据三现主义把握现状；根据三现主义把握现状；分分析前一年度的实际成绩并预测析前一年度的实际成绩并预测照此发展下去的发展趋势；以照此发展下去的发展趋势；以及通过人我比较等仔细观察现及通过人我比较等仔细观察现实，从而确认新的问题。实，从而确认新的问题。分析理想状态与现实的差异，从分析理想状态与现实的差异，从而提出而提出“应该做些什么应该做些什么”的课题。的课题。为展开所提出的课题，制定相应的行为展开所提出的课题，制定相应的行动计划动计划（）（）什么什么什么时候前

30、什么时候前多少多少怎样做、怎样做、的行动计划的制定。的行动计划的制定。PlanPlan制定计划制定计划 描绘理想状态描绘理想状态仔细观察现实仔细观察现实考虑应该做些什么考虑应该做些什么三现分析三现分析预实分析预实分析趋势预测趋势预测人我比较人我比较 可成为可成为TQMTQM研修的新研修的新 人课程的讲师。人课程的讲师。暂未做过讲师的工作。暂未做过讲师的工作。内容尚无法用事例及自身体验来说明。内容尚无法用事例及自身体验来说明。尚不能做出自己的讲师手册。尚不能做出自己的讲师手册。照此下去永远也无法成为讲师。照此下去永远也无法成为讲师。同期在其他部门工作的人已开始从事自己主要负责同期在其他部门工作的

31、人已开始从事自己主要负责 的工作。的工作。掌握上层研修（入门篇、实践基础篇）掌握上层研修（入门篇、实践基础篇）作出讲师手册以便成为新员工研修的讲作出讲师手册以便成为新员工研修的讲 师。师。学习讲师技巧。学习讲师技巧。做做1 12 2次代课讲师。次代课讲师。事例事例TQMTQM推进室教育启蒙推进室教育启蒙GrGr推进担当（进入公司第推进担当（进入公司第3 3年的事例）年的事例）改善改善问题解决问题解决革新创造革新创造 Do DoCheckCheck Action Action24 练习：描绘练习：描绘“想做成这样、想达到这种状态想做成这样、想达到这种状态”的理想状态的理想状态区分区分在本田，非常

32、重视时常抱有在本田，非常重视时常抱有“我想这样做、想达到这种状态我想这样做、想达到这种状态”的想法。的想法。因此，请在另发的表格上填写你想将在自己的工作范围内因此，请在另发的表格上填写你想将在自己的工作范围内/外业务外业务“做成这样、达到这种状做成这样、达到这种状态态”的理想状态，与小组成员分享你的想法。的理想状态，与小组成员分享你的想法。个人课题练习个人课题练习 事例事例进入公司第进入公司第3 3年的担当人员年的担当人员描绘描绘“想这样做、想达到这种状态想这样做、想达到这种状态”的理想状态的理想状态在自己的工在自己的工作范围内作范围内希望实时进行希望实时进行TQMTQM研修的听课计划和实绩管

33、理。研修的听课计划和实绩管理。希望将自己工作中希望将自己工作中(安装减震器安装减震器)的不良件数控制在的不良件数控制在0 0。希望建立希望建立NHCNHC小组，并作为小组领导出席世界大会。小组，并作为小组领导出席世界大会。希望使用希望使用ITIT制作出新的作业标准制作出新的作业标准在自己的工作在自己的工作范围以外以及范围以外以及超出自身职责、超出自身职责、但希望做的事但希望做的事革新革新创造创造改善改善问题问题解决解决水平水平时间：30分钟25PDCAPDCA循环的目的和过程循环的目的和过程PDCAPDCA循环的目的循环的目的通过对行动计划循环进行通过对行动计划循环进行PDCAPDCA，高高效

34、地完成目标。效地完成目标。计划计划实施实施学习学习分析分析改善改善标准化标准化标准标准训练训练PLANPLANDODOCHECKCHECK(STUDY)(STUDY)(IMPROVE)(IMPROVE)ACTACT（StandardStandard）作出行动计划作出行动计划行动计划行动计划用实施结果用实施结果检查计划检查计划对应处理对应处理确认标准化确认标准化日常业务日常业务目标主要措施完成标准管理项目完成标准实绩评价差异的分析今后的对应处理目标期末考试达到80分以上措施现状60分分数80分感觉如果加大复习力 度，会更有效果。将重点放在复习方面并加以努力。每天预习每天复习做好笔记努力时间每天1

35、小时虽每天进行，但很够呛每天复习并理解所学内容较好板书都有做笔记，但口述内容 有记漏80%努力时间 每天1小时记录率预习会减少上课时的新鲜感复习可整理头绪，效果好 （同时进行负担重）笔记做得慢停止预习，将复习时 间加长到1.5小时下课后与朋友核对笔 记考试结果获得70分。PDCAPDCA循环的过程（事例）循环的过程（事例）26仔细了解事实仔细了解事实!以事实为依据循环进行以事实为依据循环进行PDCA!PDCA!仔细观察事实仔细观察事实!（看）（看）现物现物现场现场现实现实那是事实吗？那是事实吗？那是事实吗？那是事实吗？或者是意见、想像、成见？或者是意见、想像、成见？或者是意见、想像、成见？或者

36、是意见、想像、成见？以事实为依据以事实为依据三现主义三现主义27来自业务员来自业务员A A的报告的报告对事实的理解因人而异对事实的理解因人而异2020世纪世纪4040年代有两个业务员年代有两个业务员到非洲去卖鞋。到非洲去卖鞋。当地人全都光着脚走路，没当地人全都光着脚走路，没有一个人穿鞋。有一个人穿鞋。回答来自业务员来自业务员B B的报告的报告28要了解事实，要了解事实，就需要在经验和直觉的基础上加上数据就需要在经验和直觉的基础上加上数据以数据为依据以数据为依据A A、B B间应怎样连线？间应怎样连线？回答29 管管 理理 项项 目目用来检查工作是否按照计划或目的进行的标准。用来检查工作是否按照

37、计划或目的进行的标准。设定与上司间可循环进行设定与上司间可循环进行PDCAPDCA的管理项目的管理项目（尽量用数值来表现）。（尽量用数值来表现）。定义定义 设定方法设定方法 两类管理项目两类管理项目 措施措施(过程过程)的进度、效果的的进度、效果的检查项目检查项目。（要因类）。（要因类）目标完成程度的目标完成程度的检查项目检查项目。（结果类）。（结果类）30运动时间运动时间管理项目的事例管理项目的事例糖分摄取量糖分摄取量盐分摄取量盐分摄取量卡路里摄取量卡路里摄取量步行距离步行距离步行数步行数点心蛋糕点心蛋糕吸烟量吸烟量饮洒量饮洒量洗澡次数洗澡次数睡眠时间睡眠时间肝功能肝功能血糖值血糖值中性脂肪

38、中性脂肪胆固醇胆固醇血压血压体重体重要因类管理项目要因类管理项目要因类管理项目要因类管理项目健康度健康度结果类管理项目结果类管理项目结果类管理项目结果类管理项目饮饮 食食嗜好品嗜好品运运 动动休休 息息31目标的完成目标的完成并不仅是结果的完成并不仅是结果的完成才可完成才可完成真正的目标真正的目标结结果果过程与结果的关系过程与结果的关系过程过程3 3过程过程4 4过程过程1 1过程过程2 2过程的管理与改善过程的管理与改善结构、体制结构、体制工作的做法工作的做法同时也伴随着过程的改善同时也伴随着过程的改善(改善体质改善体质)(体质变好体质变好)(改善体质改善体质)32沟通沟通WayWay沟通的

39、目标沟通的目标 加强上司与部下、个人与个人、组织与组织间的信息沟通，顺利推动工作计加强上司与部下、个人与个人、组织与组织间的信息沟通，顺利推动工作计 划的展开。划的展开。WayWay沟通的概念沟通的概念部下部下部下部下上司上司上司上司相互认识相互认识相互信任相互信任想传达的事、想说的事想传达的事、想说的事想知道的事、想得到指导的事想知道的事、想得到指导的事应传达的事应传达的事想知道的事想知道的事对工作的意见、想法对工作的意见、想法自己的实绩及能力自己的实绩及能力工作中或车间里出现的困难工作中或车间里出现的困难对自己的期待对自己的期待工作评价工作评价将来的工作将来的工作部门与个人的职责部门与个人

40、的职责对工作的期待和目标对工作的期待和目标工作评价及跟进工作评价及跟进对工作的意见对工作的意见工作中或车间里出现的困难工作中或车间里出现的困难希望得到建议的事希望得到建议的事对将来的希望对将来的希望沟沟沟沟 通通通通33对成对的2个数据用点来表示，以显示2个数据的相关关系。-QCQC工具工具（7 7道具）道具）No手法名称手法名称样样 式式布布 雷雷 图图2 2特性要因图特性要因图检检 查查 表表直直 方方 图图图图 表表（柱状、折线、圆饼）柱状、折线、圆饼）6 6分分 布布 图图7 7 层层 次次机材不良合计星期一 合计NoNo不良合计70119189小计189189263410275428

41、1117261793219星期六不良点模具破损板 厚板 薄模具破损板 厚板 薄小 计合 计283 34 45 5通过对既定问题或现象的发生等进行检查并标上记号来采集数据或防止检查遗漏。将情况依照项目的不同按次数(出现次数)排列，显示出累积和(比例)，以了解采用哪一项目的效果好，从而把握优先顺序。将特性(特定的结果)和可能会对其造成影响的项目(主因=原因)系统性地关联起来，以明确因果关系。将数值数据按不同区间及发生次数做成图表，以把握差别大小、分布状况、及与水准和目标值的关系。对数据的大小、变化、比例等进行视觉化处理，以帮助理解情况。将所收集的数据按一定的相同点(如年龄、性别等)分开，查找不同点

42、。使使 用用 方方 法法n520520目的为以事实为依据进行管理，而对数据进行分类、处理及视觉化。目的为以事实为依据进行管理，而对数据进行分类、处理及视觉化。34-QCQC工具工具（新（新道具）道具）目的目的：整理混乱的语言式情报，追求本质。：整理混乱的语言式情报，追求本质。关联图法关联图法亲和图法亲和图法（法）（法）系统图法系统图法3 3矩阵图法矩阵图法 4 4项目的重要性评价点评价点共同主题解决的难易度数据取得难易度紧急度重要度部门方针期待效果综合分问题点 项目 3733532343 不能的不良多的处理时间长的生产滞后的投诉多5 5No手法名称手法名称样样 式式7 7PERTPERT PD

43、PCPDPC6 6通知家里家人带来定期券打电话到公司通知迟到回家取回家取上班迟到上班迟到打电话到公司通知迟到使使 用用 方方 法法整理有问题的现象的相互因果关系整理有问题的现象的相互因果关系(原因和结果、原因和结果、手段与方法手段与方法)，以解决问题。，以解决问题。将要达到一个目的所需要的手段不断展开为树状，将要达到一个目的所需要的手段不断展开为树状，以获得最佳措施。以获得最佳措施。构成该图的两个要素是行和列，在表的交差点上构成该图的两个要素是行和列，在表的交差点上显示出各要素的有无及相关程度。显示出各要素的有无及相关程度。该图表现纵横交差点上的关系。该图表现纵横交差点上的关系。在行动计划的基

44、础上预测事前会出现的各种情况，在行动计划的基础上预测事前会出现的各种情况，尽量将事情的发展导向所希望的方向尽量将事情的发展导向所希望的方向矩阵数据解析法矩阵数据解析法合成多变量的数据间的某些主因，将其作为主要合成多变量的数据间的某些主因，将其作为主要“成分成分”，调查数据所具有的综合性和特性等。，调查数据所具有的综合性和特性等。指使用多变量解析进行的主要成分分析。指使用多变量解析进行的主要成分分析。用于管理项目作业日程及时间等的图表法。用于管理项目作业日程及时间等的图表法。将要按既定日程完工决不可延误的工作加以明确化。将要按既定日程完工决不可延误的工作加以明确化。将想法、意见等语言数据写在卡片

45、上，并总结到将想法、意见等语言数据写在卡片上，并总结到相类似的组别中，以作出解决问题的线索。相类似的组别中，以作出解决问题的线索。Principal Component AnalysisProgram Evaluation and Review TechniqueProcess Decision Program Chart箭头图表法箭头图表法356 6TQMTQM的工作推进方法的工作推进方法自律的日常管理自律的日常管理 练习：制定作业标准练习：制定作业标准(工作手册工作手册)自主的方针管理自主的方针管理制定行动计划制定行动计划 运用运用PDCAPDCA循环循环36定义定义“依照计划进行日常工作

46、，出现问题时自己重新审视并改善结构及依照计划进行日常工作，出现问题时自己重新审视并改善结构及规则，修改作业标准。规则，修改作业标准。”过程过程日常业务方面自己需做的工作日常业务方面自己需做的工作指自律性持续改善日常工作的活动。指自律性持续改善日常工作的活动。自律自律的日常管理的日常管理确认目的确认目的/目标、作业标准目标、作业标准设定管理基准设定管理基准 （StandardStandard）以每天完成为目标以每天完成为目标依照计划实施依照计划实施使用管理基准使用管理基准把握每天的状态把握每天的状态 对不符管理基准的问题进行改善及再发防止对不符管理基准的问题进行改善及再发防止修改作业标准修改作业

47、标准37 日常工作中日常工作中CAP-DoCAP-Do循环的运用循环的运用在工作中运用在工作中运用CAP-DoCAP-Do循环循环 因日常工作是按既定做法去做既定的工作，故从CHECKCHECK阶段开始 工作循环是很重要的。如果不进行工作的循环，而是放任不管，则日常工作会不断向不好 的方向发展。描绘日常工作的理想标准(理想管理状态)制订计划制订计划如有问如有问题则进行对题则进行对应处理应处理(标准化标准化)观察、分观察、分析实施状析实施状况况依照计划依照计划实施实施PlanPlanActActDoDoCheckCheck转动工作的转动工作的循环圈并将循环圈并将其向上推其向上推如不努力进行维护如

48、不努力进行维护及管理，则会滚落及管理，则会滚落下来。下来。持续改善持续改善理想的理想的管理状態管理状態理想标准理想标准38日常管理要管理什么、要怎样进行日常管理要管理什么、要怎样进行管理什么？管理什么？怎样管理？怎样管理？3S（5S）管理管理整理、整顿、清扫(清洁、素质)的状态标准化管理指为了维持日常工作的稳定性和持续性，而决定及遵守最佳工作程序和水准。含定时定点定量的理念和负荷的平均化变化点管理管理差异的变化及初始生产品、变更点等。例外管理例外的工作和业务要与日常工作区别管理。目视管理指使异常情况和问题点看一眼就知道的管理。品质管理工作、产品、服务的品质数量管理工作量、负荷及效率成本管理成本

49、、时间、利润时间管理日程、时间、交货期满意度管理顾客的满意度(充足度期待度)39证明是否已掌握工作要领。证明是否已掌握工作要领。提高工作的推进方法的效率。提高工作的推进方法的效率。减小因个人差别而造成的工作精度的差异减小因个人差别而造成的工作精度的差异 可顺利与下一任进行工作交接可顺利与下一任进行工作交接 可向后人传承日常工作的技术情报。可向后人传承日常工作的技术情报。工作流程必须可切实保证目的、目标的实现。工作流程必须可切实保证目的、目标的实现。明确记录各流程的着眼点和水准等。明确记录各流程的着眼点和水准等。说明着眼点和水准点等之所以重要的原因说明着眼点和水准点等之所以重要的原因 附录失败事

50、例和改善建议等，作为公司技术情报附录失败事例和改善建议等，作为公司技术情报 内容浅显易懂，可通过照片等让人易于理解、且要易于遵守。内容浅显易懂，可通过照片等让人易于理解、且要易于遵守。须可长期不断地进行重审、改善和维护。须可长期不断地进行重审、改善和维护。日常工作的作业标准日常工作的作业标准(工作手册工作手册)规定规定“工作工作(业务业务)的做法及遵守方法的做法及遵守方法”的文件就是作业标准，的文件就是作业标准，加入担当人的创意并加以改善的作业标准是可以使用的作业标准。加入担当人的创意并加以改善的作业标准是可以使用的作业标准。作业标准（工作手册）的要点作业标准（工作手册）的要点作业标准（工作手