管理学第6章制定决策管理者工作的本质.ppt

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1、2023/5/18管理学第管理学第6章制定决策管章制定决策管理者工作的本质理者工作的本质学习纲要学习纲要请遵循该学习纲要阅读、学习本章节请遵循该学习纲要阅读、学习本章节决策制定过程决策制定过程定义决策和决策制定过程定义决策和决策制定过程描述决策制定过程的八个步骤描述决策制定过程的八个步骤作为决策者的管理者作为决策者的管理者详述理性决策的假设详述理性决策的假设描述有限理性、满意和承诺升级的概念描述有限理性、满意和承诺升级的概念解释直觉决策解释直觉决策比较程序化和非程序化决策比较程序化和非程序化决策 2007 Prentice Hall,Inc.All rights reserved.*学习纲要学

2、习纲要 (续续)请遵循该学习纲要阅读、学习本章节请遵循该学习纲要阅读、学习本章节作为决策者的管理者作为决策者的管理者(续续)比较决策制定的三个条件比较决策制定的三个条件解释最大最大、最大最小、最小最小三种决策选择标准解释最大最大、最大最小、最小最小三种决策选择标准描述决策制定的四种风格描述决策制定的四种风格详述管理者可能表现出来的详述管理者可能表现出来的12种决策制定的偏见种决策制定的偏见描述管理者如何应对决策失误和偏见的负面影响描述管理者如何应对决策失误和偏见的负面影响解释管理上的决策制定模型解释管理上的决策制定模型 2007 Prentice Hall,Inc.All rights res

3、erved.*学习纲要学习纲要 (续续)请遵循该学习纲要阅读、学习本章节请遵循该学习纲要阅读、学习本章节当今世界决策的制定当今世界决策的制定解释在当今世界中管理者如何能制定有效的决策解释在当今世界中管理者如何能制定有效的决策列出有效的决策制定过程的六个特点列出有效的决策制定过程的六个特点描述高度可靠性组织的五个特点描述高度可靠性组织的五个特点 2007 Prentice Hall,Inc.All rights reserved.*“神话”缔造者 美国西南航空公司总裁赫布凯莱赫 赫布赫布凯莱赫凯莱赫(Herb Kelleher)(Herb Kelleher)很清很清楚他应当做什么。自从楚他应当做

4、什么。自从19711971年西南航空公司年西南航空公司作为上下班性质的小航空公司诞生以来，凯作为上下班性质的小航空公司诞生以来，凯莱赫已将它发展成为美国第四大航空公司，莱赫已将它发展成为美国第四大航空公司，年收入为年收入为1212亿美元。西南航空公司是美国极亿美元。西南航空公司是美国极少数获利的航空公司之一。通常，西南航空少数获利的航空公司之一。通常，西南航空公司的飞机每天在空中的飞行时间达公司的飞机每天在空中的飞行时间达1111个小个小时，而该行业的平均飞行时间是时，而该行业的平均飞行时间是8 8小时。同时，小时。同时，西南航空公司每有效座位里程的成本为西南航空公司每有效座位里程的成本为6.

5、56.5美美分，将美国航空公司和联合航空公司等竞争分，将美国航空公司和联合航空公司等竞争对手抛在了后面，它们的成本分别为对手抛在了后面，它们的成本分别为9 9美分和美分和1515美分。美国西南航空公司因此被称为美分。美国西南航空公司因此被称为“美美国廉价航空公司国廉价航空公司”。2007 Prentice Hall,Inc.All rights reserved.*“神话”缔造者 美国西南航空公司总裁赫布凯莱赫 他决定将公司飞机机舱前部的壁橱去掉。他这样做不是他决定将公司飞机机舱前部的壁橱去掉。他这样做不是为了增加更多的坐位，而是为了缩短乘客上下飞机的时间。为了增加更多的坐位，而是为了缩短乘客

6、上下飞机的时间。由于西南航空公司的所有飞机都实行不对号入座，所以第一由于西南航空公司的所有飞机都实行不对号入座，所以第一个登机的乘客会径直走向机舱前部的壁橱，放好自己的行李个登机的乘客会径直走向机舱前部的壁橱，放好自己的行李并选择最近的坐位坐下。当飞机着陆时，下飞机的乘客不得并选择最近的坐位坐下。当飞机着陆时，下飞机的乘客不得不等着前排乘客在壁橱里翻找自己的行李。正如凯莱赫所言，不等着前排乘客在壁橱里翻找自己的行李。正如凯莱赫所言，改变壁橱的位置只不过是改变壁橱的位置只不过是“1000“1000项简化设计小决策项简化设计小决策”之一，之一，其他一些为达到简化目标、降低成本的决策还有：不提供餐其

7、他一些为达到简化目标、降低成本的决策还有：不提供餐点，不预定坐位和不设头等舱座位，不采用计算机化定票系点，不预定坐位和不设头等舱座位，不采用计算机化定票系统统,不在航班间转运行李，飞机标准化（全部是波音不在航班间转运行李，飞机标准化（全部是波音737737），），以及可重复使用的登机牌。以及可重复使用的登机牌。2007 Prentice Hall,Inc.All rights reserved.*“神话”缔造者 美国西南航空公司总裁赫布凯莱赫 尽管如此，乘客们还是愿意坐西南航空公尽管如此，乘客们还是愿意坐西南航空公司的航班，因为顾客喜欢西南航空公司的低票司的航班，因为顾客喜欢西南航空公司的低票

8、价和准时，该公司将近价和准时，该公司将近85%85%的航班每的航班每1515分钟或分钟或不到不到1515分钟就有一班（其他主要的航空公司平分钟就有一班（其他主要的航空公司平均要隔上均要隔上1 1个小时）。有一次，西南航空公司个小时）。有一次，西南航空公司的主要竞争对手的主要竞争对手美国西方航空公司在一则美国西方航空公司在一则广告中嘲笑西南航空公司的乘客，称他们应该广告中嘲笑西南航空公司的乘客，称他们应该为选择乘坐这样一种简陋寒酸的客机而感到羞为选择乘坐这样一种简陋寒酸的客机而感到羞愧。凯勒尔当然不会示弱，他马上头顶着一只愧。凯勒尔当然不会示弱，他马上头顶着一只公文包出现在电视热点新闻节目中，他

9、说如果公文包出现在电视热点新闻节目中，他说如果哪位乘客为乘坐本公司的航班感到羞愧的话，哪位乘客为乘坐本公司的航班感到羞愧的话，西南航空公司就送给他这样一个包。主持人问西南航空公司就送给他这样一个包。主持人问为什么，凯勒尔回答：为什么，凯勒尔回答：“装钱呀！乘坐西南航装钱呀！乘坐西南航空公司航班所省下的钱可以装满整整一包。空公司航班所省下的钱可以装满整整一包。”2007 Prentice Hall,Inc.All rights reserved.*“神话”缔造者 美国西南航空公司总裁赫布凯莱赫 另外，当其他小航空公司决定开通欧洲航线或与另外，当其他小航空公司决定开通欧洲航线或与大航空公司面对面竞

10、争时凯莱赫仍坚持他的细分市场大航空公司面对面竞争时凯莱赫仍坚持他的细分市场战略。他说：战略。他说：“你必须对大量的能做什么和不能做什你必须对大量的能做什么和不能做什么的选择做出判断。么的选择做出判断。”他很早就决定以极大的强度占他很早就决定以极大的强度占领少数市场。西南航空公司以大量航班领少数市场。西南航空公司以大量航班“轰炸轰炸”一个一个城市，城市，“我们不会以我们不会以1 1个个22个航班进入一个城市市场，个航班进入一个城市市场，要进就是要进就是1010个个1212个航班。个航班。”西南航空公司在美国西南航空公司在美国创立了独一无二的航线模式创立了独一无二的航线模式点对点直航，选择两点对点

11、直航，选择两个旅客来往频繁的城市，确定往返航班。西南航空公个旅客来往频繁的城市，确定往返航班。西南航空公司不依轮辐式航线布局，所以能够大幅缩减抵达与离司不依轮辐式航线布局，所以能够大幅缩减抵达与离境之间的时间。比较之下，西南航空公司的客机境之间的时间。比较之下，西南航空公司的客机1515到到2020分钟便可往返，而其他航空公司的班机平均需要分钟便可往返，而其他航空公司的班机平均需要4040分钟左右才能往返。分钟左右才能往返。2007 Prentice Hall,Inc.All rights reserved.*其他的例子：其他的例子：2001年康佳彩电亏损年康佳彩电亏损1.9亿人民币，行业排名

12、倒亿人民币，行业排名倒数第二，数第二，2000年的时候还处于第二位。年的时候还处于第二位。1987年，春都火腿肠年，春都火腿肠秦池酒厂，爱多秦池酒厂，爱多VCD，巨人集团，巨人集团决策的失误导致了他们的失败。决策的失误导致了他们的失败。2007 Prentice Hall,Inc.All rights reserved.*决策的定义决策的定义 1、从两个以上的备选方案中选择一个的过程就是决策2、所谓决策是指组织或个人为了实施某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容、方式的选择或调整过程。3、管理者识别并解决问题及利用机会的过程。2007 Prentice Hall,Inc.All rig

13、hts reserved.*决策的重要性和普遍性1、决策贯穿于管理的全过程和始终决策贯穿于管理的全过程和始终（计划、组织、领导、控制）（计划、组织、领导、控制）2 2、决策能力是衡量管理者水平高低的重要标志、决策能力是衡量管理者水平高低的重要标志3 3、决策的正确与否直接关系到组织的生存与发展、决策的正确与否直接关系到组织的生存与发展 4 4、即使看上去非常简单的决策，它也是决策。、即使看上去非常简单的决策，它也是决策。5 5、管理的本质就是决策、管理的本质就是决策 2007 Prentice Hall,Inc.All rights reserved.*西蒙（Herbert ASimon）简介

14、 美国管理学家和社会科学家，于美国管理学家和社会科学家，于19161916年生于美国威斯康星州密尔沃。年生于美国威斯康星州密尔沃。毕业于芝加哥大学，毕业于芝加哥大学，19431943年获得博士年获得博士学位。曾先后在加利福尼亚大学、伊学位。曾先后在加利福尼亚大学、伊利诺工业大学和卡内基利诺工业大学和卡内基梅隆大学任梅隆大学任计算机科学及心理学教授，曾从事过计算机科学及心理学教授，曾从事过计量学的研究。他还担任过企业界和计量学的研究。他还担任过企业界和官方的多种顾问。由于他在决策理论官方的多种顾问。由于他在决策理论研究方面的突出贡献，他被授于研究方面的突出贡献，他被授于19781978年度诺贝尔

15、经济学奖。年度诺贝尔经济学奖。2007 Prentice Hall,Inc.All rights reserved.*决策制定决策制定决策制定过程识别决策问题和确定决策标准，以及为每个决策标准分配权重开发、分析和选择解决问题的备选方案实施备择方案评价决策结果 2007 Prentice Hall,Inc.All rights reserved.*图表图表 61决策制定过程决策制定过程 2007 Prentice Hall,Inc.All rights reserved.*步骤步骤 1：识别决策问题：识别决策问题问题现在状态和希望状态之间的差异问题特征管理者意识到问题存在是“问题”就变成了“问题

16、”迫于压力去解决问题管理者必须拥有职权、预算、信息或其他采取必要行动的资源 2007 Prentice Hall,Inc.All rights reserved.*步骤步骤 2：确定决策标准：确定决策标准决策标准是解决问题很重要的因素花费投资所需要的 风险失败的概率顾客的期望 企业成长步骤步骤 3：为决策标准分配权重：为决策标准分配权重决策标准不是同等重要的：决策标准不是同等重要的：为每一项标准分配权重，以便正确地规定他们的优先为每一项标准分配权重，以便正确地规定他们的优先次序次序 2007 Prentice Hall,Inc.All rights reserved.*图表图表 62 电脑采购

17、决策的指标和权重电脑采购决策的指标和权重指标指标 权重权重存储量存储量 10电池寿命电池寿命 8携带重量携带重量 6保修保修 4显示质量显示质量 3 2007 Prentice Hall,Inc.All rights reserved.*步骤步骤 4：开发备择方案：开发备择方案确定可行的备择方案列出可以解决问题的备择方案，无需进行评估步骤步骤 5：分析备择方案：分析备择方案评价备择方案的优缺点评价备择方案的优缺点基于步骤基于步骤2 2和步骤和步骤3 3评价备择方案解决问题的能力。评价备择方案解决问题的能力。2007 Prentice Hall,Inc.All rights reserved.*

18、图表图表 63根据决策标准对不同笔记本电脑的价值评估根据决策标准对不同笔记本电脑的价值评估 2007 Prentice Hall,Inc.All rights reserved.*步骤步骤 6：选择备择方案：选择备择方案选择最优方案选择得分最高的方案步骤步骤 7：实时备择方案：实时备择方案把备择方案付诸行动把备择方案付诸行动把决策传达给有关人员并获得他们对决策的承诺，将把决策传达给有关人员并获得他们对决策的承诺，将决策付诸行动决策付诸行动 2007 Prentice Hall,Inc.All rights reserved.*图表图表 64 根据标准和权重对不同笔记本电脑的评价根据标准和权重对

19、不同笔记本电脑的评价 2007 Prentice Hall,Inc.All rights reserved.*步骤步骤 8：评价决策结果：评价决策结果通过方案产生的结果判断其合理性选择方案的实施对问题解决的有效性如何?如果问题没有解决，问题出在哪里?2007 Prentice Hall,Inc.All rights reserved.*图表图表 65 管理职能中的决策管理职能中的决策 2007 Prentice Hall,Inc.All rights reserved.*制定决策制定决策理性管理者所制定的决策是前后一致的，是追求特定条件下价值的最大化完美理性决策者隐含的假设是：v是完全合理的，

20、客观的，合乎逻辑的v已经仔细审视问题、查明所有可行的选择v有清晰具体的目标v将会选择那些使组织利益最大化的方案而不是个人利益在先 2007 Prentice Hall,Inc.All rights reserved.*图表图表 66 理性假设理性假设 2007 Prentice Hall,Inc.All rights reserved.*制定决策制定决策(续续)有限理性管理者理性的做出决策，但同时也受到自身信息处理能力的限制有限理性决策者隐含的假设：v没有搜索出并了解所有的备择方案v将满足于能解决问题的第一种解决方案而不是考虑所有的方案，选择最优方案进而使产出最大化对制定决策的影响v承诺升级：

21、在过去决策的基础上不断增加承诺的现象，尽管有证据证明已经做出的决策是错误的 2007 Prentice Hall,Inc.All rights reserved.*完全理性 VS 有限理性 决策步骤决策步骤决策步骤决策步骤完全理性完全理性完全理性完全理性有限理性有限理性有限理性有限理性识别问题识别问题识别问题识别问题重要问题重要问题重要问题重要问题与管理者有关问题与管理者有关问题与管理者有关问题与管理者有关问题确定决策标准确定决策标准确定决策标准确定决策标准确定所有标准确定所有标准确定所有标准确定所有标准确定有限标准确定有限标准确定有限标准确定有限标准给给给给标准赋权标准赋权标准赋权标准赋权按

22、照组织目的按照组织目的按照组织目的按照组织目的按照个人偏好按照个人偏好按照个人偏好按照个人偏好拟定方案拟定方案拟定方案拟定方案广泛的方案广泛的方案广泛的方案广泛的方案有限方案有限方案有限方案有限方案分析方案分析方案分析方案分析方案分析所有方案分析所有方案分析所有方案分析所有方案分析有限方案分析有限方案分析有限方案分析有限方案选择方案选择方案选择方案选择方案选择最优化方案选择最优化方案选择最优化方案选择最优化方案选择满意方案选择满意方案选择满意方案选择满意方案实施方案实施方案实施方案实施方案组织成员自觉组织成员自觉组织成员自觉组织成员自觉需要权力的运用需要权力的运用需要权力的运用需要权力的运用评

23、价决策效果评价决策效果评价决策效果评价决策效果客观评价客观评价客观评价客观评价存在个人利益因素存在个人利益因素存在个人利益因素存在个人利益因素 2007 Prentice Hall,Inc.All rights reserved.*直觉作用直觉作用直觉决策一种潜意识的决策过程，基于决策者的经验以及积累的判断 2007 Prentice Hall,Inc.All rights reserved.*图表图表 67 直觉是什么？直觉是什么？资料来源:Based on L.A.Burke and M.K.Miller,“Taking the Mystery Out of Intuitive Decis

24、ion Making,”Academy of Management Executive,October 1999,pp.9199.2007 Prentice Hall,Inc.All rights reserved.*问题和决策的类型问题和决策的类型结构良好问题目的明确问题是熟悉的(以前发生过)容易完整定义 有关问题的信息容易定义和收集程序化决策重复的决定，可以由一个常规的方法处理 2007 Prentice Hall,Inc.All rights reserved.*程序化决策的类型程序化决策的类型程序一系列相互关联的顺序的步骤，管理者遵循这些步骤可以处理结构良好的问题规则一种明确的陈述，告

25、诉管理者能做什么不能做什么政策决策关于结构优良问题通用指南。与规则不同，政策试图为管理者确立一些参数，而不是具体地告诉管理者应该做什么或不应该做什么。政策通常包含一些模糊性的术语，给决策者留下解释的空间。2007 Prentice Hall,Inc.All rights reserved.*政策、程序和规则例政策、程序和规则例政策接受所有客户退回的商品程序按照退货文件完成所有的步骤规则超过$50.00的退款必须经管理者批准 2007 Prentice Hall,Inc.All rights reserved.*问题和决策问题和决策(续续)结构不良问题这类问题是新颖的、不经常发生的、信息模糊的和

26、不完整的需要开发专门的解决方案非程序化决策具有唯一性和不可重复性的解决方案根据问题制定解决的方案 2007 Prentice Hall,Inc.All rights reserved.*图表图表 68 程序化决策与非程序化决策程序化决策与非程序化决策 2007 Prentice Hall,Inc.All rights reserved.*思考思考1：为什么组织高层经理愿意为中层和基层：为什么组织高层经理愿意为中层和基层经理制定广泛的程序化决策？经理制定广泛的程序化决策？2007 Prentice Hall,Inc.All rights reserved.*群体决策与个人决策群体决策与个人决策思

27、考思考思考思考2 2：在过去：在过去：在过去：在过去2020年中，组织越来越多地采用群年中，组织越来越多地采用群年中，组织越来越多地采用群年中，组织越来越多地采用群体决策，你认为这是为什么？体决策，你认为这是为什么？体决策，你认为这是为什么？体决策，你认为这是为什么？2007 Prentice Hall,Inc.All rights reserved.*决策制定条件决策制定条件确定性在这种情况下，因为每一种方案的结果是已知的，管理者可以指定出精确的决策风险性在风险性条件下，管理者估计出每一种备选方案的可能性。在风险性条件下，管理者所具有的历史数据能使他们给不同的决策方案分配概率。2007 Pr

28、entice Hall,Inc.All rights reserved.*例 题 分 析例如：某公司拟生产一新产品，需投资例如：某公司拟生产一新产品，需投资100100万元，可形成万元，可形成每年每年50005000件的生产能力，单件产品成本件的生产能力，单件产品成本500500元，好的市场元，好的市场前景可以确定，并有把握以每件前景可以确定，并有把握以每件600600元价格售出，该公司元价格售出，该公司希望希望3 3年内收回投资，试分析该公司是否应进行这一新产年内收回投资，试分析该公司是否应进行这一新产品的生产？品的生产？决策：该公司可以进行这一新产品的生产。决策：该公司可以进行这一新产品的

29、生产。每年利润：（每年利润：（600500）5000=50（万元）（万元）收回投资年限：收回投资年限：10050=2（年）（年）3年年 2007 Prentice Hall,Inc.All rights reserved.*图表图表 69 增加一条索道的收入期望值增加一条索道的收入期望值 事件事件期望收入期望收入概率概率=方案期望收入方案期望收入 大雪大雪$850,0000.3=$255,000正常降雪正常降雪 725,0000.5=362,500 小雪小雪 350,0000.2=70,000$687,500 2007 Prentice Hall,Inc.All rights reserved

30、.*决 策 树 2007 Prentice Hall,Inc.All rights reserved.*举例说明决策树 某企业为扩大某产品的生产，拟建设新厂，据市场预某企业为扩大某产品的生产，拟建设新厂，据市场预测产品销路好的概率为测产品销路好的概率为0.70.7，销路差的概率为，销路差的概率为0.30.3，有三，有三种方案可供企业选择：种方案可供企业选择：方案方案1 1：新建大厂，需投资：新建大厂，需投资300300万元。据初步估计，销万元。据初步估计，销路好时，每年可获利路好时，每年可获利100100万元；销路差时，每年亏损万元；销路差时，每年亏损2020万万元，服务期为元，服务期为101

31、0年。年。方案方案2 2：新建小厂，需投资：新建小厂，需投资140140万无。销路好时，每年万无。销路好时，每年可获利可获利4040万元；销路差时，每年仍可获利万元；销路差时，每年仍可获利3030万元。服务万元。服务期为期为1010年。年。方案方案3 3：选建小厂，：选建小厂，3 3年后销路好时再扩建，需追加投年后销路好时再扩建，需追加投资资200200万元，服务期为万元，服务期为7 7年，估计每年获利年，估计每年获利9595万元。万元。试选择方案。试选择方案。2007 Prentice Hall,Inc.All rights reserved.*举例说明决策树（续）2007 Prentice

32、 Hall,Inc.All rights reserved.*点0.7100+0.3(-20)10-300=340点0.740+0.33010-140=230点951.07200465点401.07280由于280465，故点0.74030.74650.33010-140=359.5结果表明，应该选择先建小厂，三年后若销路好再扩建的方案。2007 Prentice Hall,Inc.All rights reserved.*某地为适应市场对某产品的需要，预计今后几年对某公司的某地为适应市场对某产品的需要，预计今后几年对某公司的产品需求会扩大（概率产品需求会扩大（概率0.70.7），但也存在销售

33、量减少的可能（概），但也存在销售量减少的可能（概率率0.30.3）。公司面临提出以下几种方案。根据这些情况选择最佳）。公司面临提出以下几种方案。根据这些情况选择最佳方案。具体情况如下：方案。具体情况如下：Exercise 1:Exercise 1:方案方案1 1，扩建厂房更新设备，扩建厂房更新设备，需投资，需投资700700万元。据初步估计，万元。据初步估计，需求量大时，每年可获利需求量大时，每年可获利300300万元；需求量小时，每年亏损万元；需求量小时，每年亏损5050万万元，服务期为元，服务期为5 5年。年。方案方案2 2，更新设备，需投资，更新设备，需投资400400万无。需求量大时，

34、每年可获利万无。需求量大时，每年可获利100100万元；需求量小时，每年仍可获利万元；需求量小时，每年仍可获利6060万元。服务期为万元。服务期为6 6年。年。方案方案3 3，按方案，按方案2 2计划，先更新设备，计划服务期为计划，先更新设备，计划服务期为6 6年，如发年，如发现需求量大，于一年后扩建厂房增加设备现需求量大，于一年后扩建厂房增加设备，需追加投资，需追加投资800800万元，万元，服务期为服务期为4 4年，估计每年获利年，估计每年获利300300万元。万元。2007 Prentice Hall,Inc.All rights reserved.*决策制定条件（续）决策制定条件（续）

35、不确定性在不确定情况下，决策方案的选择受到决策者能够获得的有限信息和决策者心理定位的影响v最大最大：最大最大：乐观的管理者将会遵循最大最大选择最大化最大可能收益v最大最小：最大最小：悲观管理者将遵循最大最小选择最大化最小可能的收益v最小最大：最小最大：期望最小化其最大“遗憾”的选择原则 2007 Prentice Hall,Inc.All rights reserved.*图表图表 610 收益矩阵收益矩阵 2007 Prentice Hall,Inc.All rights reserved.*图表图表 611遗憾矩阵遗憾矩阵 2007 Prentice Hall,Inc.All rights

36、 reserved.*Exercise:Exercise:例，某企业有三种新产品待选，估计销路和损益情况例，某企业有三种新产品待选，估计销路和损益情况如下表所示，试分别用乐观准则、悲观准则、后悔值如下表所示，试分别用乐观准则、悲观准则、后悔值准则选择最优的产品方案。准则选择最优的产品方案。状状状状 态态态态甲产品甲产品甲产品甲产品乙产品乙产品乙产品乙产品丙产品丙产品丙产品丙产品销销销销 路路路路 好好好好404040409090909030303030销路一般销路一般销路一般销路一般202020204040404010101010销销销销 路路路路 差差差差-10-10-10-10-50-50

37、-50-50-4-4-4-4 2007 Prentice Hall,Inc.All rights reserved.*决策类型决策类型决策风格的维度思考方式v理性,有序，一致v感性，创造性，独特的模糊承受力v低承受力：需要一致、有序v高承受力：同时处理多种想法 2007 Prentice Hall,Inc.All rights reserved.*决策类型决策类型(续续)决策者的类型命令型v只考虑少量信息，评估少数方案分析型v特殊环境下慎重决定概念型v做决定时具有广泛的看法，愿意考察更多的选择行为型v与他人相处融洽，愿意接受建议，避免冲突 2007 Prentice Hall,Inc.All

38、rights reserved.*图表图表 612 决策制定矩阵决策制定矩阵 2007 Prentice Hall,Inc.All rights reserved.*管理员工队伍的多元化管理员工队伍的多元化制定决策中的多样化制定决策中的多样化优势优势-多元化的雇员多元化的雇员:v提供新鲜的观点提供新鲜的观点v对问题作出不同的解释对问题作出不同的解释v更愿意尝试新的想法更愿意尝试新的想法缺点缺点-多元化的雇员多元化的雇员:v在问题的讨论上花费更多的时间在问题的讨论上花费更多的时间v沟通可能会成为一个问题沟通可能会成为一个问题v使决策过程更复杂和具有更大的模糊性使决策过程更复杂和具有更大的模糊性v

39、很难达到一个一致的结论很难达到一个一致的结论 Prentice Hall,20026-6-5252 2007 Prentice Hall,Inc.All rights reserved.*图表图表 613 常见的决策制定错误和偏见常见的决策制定错误和偏见 2007 Prentice Hall,Inc.All rights reserved.*决策的偏见和错误决策的偏见和错误启发式偏见使用“经验法则”以简化决策过程自负对自己及其表现持盲目乐观态度即时满足偏见选择立即获得收益和降低成本的方案 2007 Prentice Hall,Inc.All rights reserved.*决策的偏见和错误决

40、策的偏见和错误(续续)锚定效应偏见把注意力集中在原始资料上，无视随后的信息选择性认知偏见基于决策者偏见看法选择组织和实施某些活动证实偏见寻找信息，肯定过去的选择，对矛盾问题轻视 2007 Prentice Hall,Inc.All rights reserved.*决策的偏差和错误决策的偏差和错误(续续)框架效应偏见决策者有重点的选择事物的某些方面，而摒弃别的方面有效性偏见过度强调最近发生的事情造成决策失去客观性典型性偏见进行类比，以相似度判断事件发生的可能性随机性偏见从随机事件中归纳出某种结论 2007 Prentice Hall,Inc.All rights reserved.*决策的偏差

41、和错误决策的偏差和错误(续续)沉没成本偏见忘记现在的行为不能纠正过去，并不关心未来的结果自利偏见居功自傲，将失败归咎于外部因素后见偏见当已了解某一事件的结果后，决策者错误的以为准确地预见了该结果 2007 Prentice Hall,Inc.All rights reserved.*图表图表 614 管理决策制定概览管理决策制定概览 2007 Prentice Hall,Inc.All rights reserved.*当今世界决策的制定当今世界决策的制定如何制定有效的决策：理解文化差异掌握退出时机使用有效的决策过程高度可靠性组织的习惯(HROs)不会被胜利冲昏头脑听从一线专家的建议可以应对突

42、发事件并提供解决方案利用复杂性不但进行预测，还会预测自己能力的极限 2007 Prentice Hall,Inc.All rights reserved.*有效决策过程的特点有效决策过程的特点关注什么是重要的关注什么是重要的有逻辑、保持一致性有逻辑、保持一致性运用主观和客观思维，并把直觉思维与分析相融运用主观和客观思维，并把直觉思维与分析相融合合解决一个特定的困境，它需要尽可能多的信息和解决一个特定的困境，它需要尽可能多的信息和分析分析鼓励并指导搜集相关信息和观点鼓励并指导搜集相关信息和观点简单，可靠，易于使用和灵活简单，可靠，易于使用和灵活 2007 Prentice Hall,Inc.All rights reserved.*