[精选]朱武-精益生产14071339420.pptx
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1、1塑造精益企业转变思想，消除浪费，追求完美朱武序序索尼去哪了？松下好过吗？过度相信技术和品牌的力量，忽视销售和成本控制。序序两大派系美系日系精英文化正向思维平民文化逆向思维丰田生产方式LEAN Production精益生产单从文字上去理解精益生产，我们无法领会到精益生产的核心和精华。课程目的：课程目的：p对精益生产形成系统的理解。p运用精益生产的理念，发现工作中的改进点。p借鉴精益生产的工具、方法，持续改进生产系统。p掌握价值流程分析这一分析和改进工具。学习目的：学习目的：精益生产是工具、手段、思路，而不是目的，企业推动精益的目的是超越竞争对手，获得最佳的市场地位。个人学习精益的目的是为了职业
2、发展和自我实现。手段还有很多，例如TPM，TQM、5S、6sigma等，要根据企业的现状和目标来选择。日本有日本方法，美国有美国方法，何时我们有中国的方法，我们才能真的强大。主要内容：主要内容：一、从精益生产的起源和发展，理解精益生产的本质1.日本制造业的崛起与西方的研究2.从“丰田生产方式”到“LEAN”，再到中文翻译“精益”3.制造现场的七大浪费及对策4.精益生产的核心：根据生存环境的变化，不断的发现无效劳动并消除的管理改进二、过量库存的形成分析及改善1.中间品库存的六大影响因素与降低的方法2.原辅材料库存的六大影响因素与降低的方法3.确保物流先入先出的四种对策4.中间在制品的降低与物流优
3、化第一部分：从精益生产的起源和发展，理解精益生产的本质好时光去哪里了？好时光去哪里了？二次大战结束后，以美国为代表的西方国家进入了一个经济高速成长期，因为二战对全球经济的破坏，市场消费品始终呈现供不应求的局面。因此，欧美企业始终追求采用大批量、大设备的生产方式，从而获得了丰厚的利润。好景不长，1973年，因为中东战争导致全球的石油危机，进而引发了全球性的经济危机，消费市场低迷，从卖方市场向买方市场转变，顾客的个性化需求成为了市场主流，欧美企业普遍面临生存的挑战。从从LEAN ProductionLEAN Production到精益生产到精益生产pLean：形容词义为：瘦的；贫乏的，歉收的。p从
4、表面上看，丰田的生产窄而快，设备产能不高，但是很有柔性。因此，用LEAN来形容这一特点。p中国汽研中心在翻译相关书籍时，将“Lean”定名为“精益”。精益生产最核心的思想是持续改善！持续改善持续改善 理解持续改善对理解日本人和西方人在管理方法上的差异是非常重要的。日本的持续改善是过程导向思维方式，而西方人是创新和结果导向思维方式，创新和持续改进都是一个企业生存和发展所必需的。p不一味追求“突破性”创新（科技突破、管理突破、最新生产技术）p注重“渐变式”“细节性”改进，达到从量变到质变的飞跃p不追求“以投资为保证”的创新、戏剧性改革，强调以全员的努力、士气、沟通、自主、自律等实现的常识性、低成本
5、改进p人人可以参与，真正体现“以人为本”精益生产理解精益生产理解二战后的日本丰田，为了活下去，不得不探索出一条不同于美国的生产模式p由于极度缺乏资金，必须减少在库，缩短生产周期。p只能面对小小的日本国内市场销售，而市场需求却是“多品种小批量”。p1949年日本战后的劳动生产率是美国的九分之一。丰田佐吉 丰田喜一郎 丰田英二 大野耐一发明家日本织机改革家丰田自动织机的创立者丰田汽车公司的创始人“百忍千锻事遂全”丰田佐吉的侄子“精益生产”构建人执掌丰田时间最长的人1912年生于中国大连“日本复活之父”“生产管理的教父”“穿着工装的圣贤”丰田生产方式的两大支柱丰田生产方式的两大支柱并不是美国人付出了
6、日本人10倍的体力，一定是日本人在生产中存在着严重的浪费和不合理。三种生产方式的比较三种生产方式的比较项项 目目手工生产方式手工生产方式大批量生产方式大批量生产方式精益生产方式精益生产方式产品特点产品特点完全按顾客要求完全按顾客要求标准化，品种单一标准化，品种单一品种多样化、系列化品种多样化、系列化设备和工装设备和工装通用、灵活、便宜通用、灵活、便宜专用、高效、昂贵专用、高效、昂贵柔性高、效率高柔性高、效率高作业分工作业分工与作业内容与作业内容粗略、丰富粗略、丰富细致、简单、重复细致、简单、重复较粗略、较粗略、多技能、丰富多技能、丰富对操作工人对操作工人要求要求懂设计制造懂设计制造有较高操作技
7、能有较高操作技能不需要专业技能不需要专业技能多技能多技能库存水平库存水平高高高高低低制造成本制造成本高高低低更低更低产品质量产品质量低低高高更高更高所适应的所适应的市场时代市场时代极少量需求极少量需求物资缺乏、供不应物资缺乏、供不应求求买方市场买方市场现场七大浪费的提出现场七大浪费的提出p不增加价值的活动；p增加价值但所用的资源超过了“绝对最少”的界限。在JIT生产方式中，浪费的含义与社会上通常所说的浪费有所区别。对于JIT来讲，凡是超出增加产品价值所绝对必须的最少量的物料、设备、人力、场地和时间的部分都是浪费。因此，JIT生产方式所讲的浪费不仅仅是指不增加价值的活动，还包括所用资源超过“绝对
8、最少”界限的活动。制造过剩的浪费；等待的浪费；搬运的浪费；加工的浪费；库存的浪费；动作的浪费；生产不良的浪费；管理的浪费。库存的浪费库存的浪费何谓库存？p零部件、材料的库存p半成品的库存p成品的库存p已向供应商订购的在途零部件或原材料p已发货的在途成品p库存是应对能力不足的库存是应对能力不足的“有效方法有效方法”产品不良产品不良人员过多产能不均材料不良机械故障设计不良平安无事库存的浪费库存的浪费库存的危害p产生不必要的搬运、堆积、放置、防护处理、找寻等浪费p使先入先出的作业困难，不良品晚期发现p损失利息及管理费用p物品价值变低，变成呆滞品p占用厂房空间，造成多余的工场、仓库建设投资的浪费p能力
9、不足被掩盖p企业的钱都去哪里了？企业的钱都去哪里了？几乎没有一个企业认为自己有充足的资金，那么整个供应链上的资金去了哪里？全部变成了库存被全部变成了库存被“储存储存”起来起来破产企业的共同点：库存巨大制造过剩的浪费制造过剩的浪费何谓制造过剩？p制造量市场需要p前工序生产（投入）量后工序用量制造过剩的危害p在制品积压p使先入先出作业困难p增加周转箱等设备成本p库存增加p资金积压p能力不足被掩盖p制造过剩的浪费制造过剩的浪费生产过剩的原因p对机器设备发生故障、出现异常及对员工缺勤的担心p为了适应后工序的不均衡p由于错误的认识提高运转率或追求p表面的生产效率（局部非整体）p害怕生产线停止p作业人员过
10、多p生产系统有问题等待的浪费等待的浪费等待的浪费p生产线的品种切换p每天的工作量变动很大，当工作量少时，便无所事事p时常因缺料而使机器闲置p因上游工序发生延误，导致下游工序无事可做p机器设备时常发生故障p生产线未能取得平衡p有劳逸不均的现象p材料虽已备齐，但制造通知单或设计图并未送来，导致等待搬运的浪费搬运的浪费p从JIT的角度来看，搬运是一种不产生附加价值的动作，而不产生价值的工作都属于浪费。搬运的浪费具体表现为放置、堆积、移动、整列等动作浪费，由此而带来物品移动所需空间的浪费、时间的浪费和人力工具的占用等不良后果。p国内目前有不少企业管理者认为搬运是必要的，不是浪费。因此，很多人对搬运浪费
11、视而不见，更谈不上去消灭它。也有一些企业利用传送带或机器搬运的方式来减少人工搬运，这种做法是花大钱来减少工人体力的消耗，实际上并没有排除搬运本身的浪费。动作的浪费动作的浪费动作的浪费现象在很多企业的生产线中都存在，常见的动作浪费主要有以下12种：两手空闲、单手空闲、作业动作突然停止、作业动作过大、左右手交换、步行过多、转身的角度太大，移动中变换“状态”、不明技巧、伸背动作、弯腰动作以及重复动作和不必要的动作等，这些动作的浪费造成了时间和体力上的不必要消耗。动作的浪费动作的浪费提高效率和强化劳动是不同的概念管理的浪费管理的浪费管理的浪费p所有的事后管理与补救管理p救火式管理p重复管理等管理浪费指
12、的是问题发生以后，管理人员才采取相应的对策来进行补救而产生的额外浪费。管理浪费是由于事先管理不到位而造成的问题，科学的管理应该是具有相当的预见性，有合理的规划，并在事情的推进过程中加强管理、控制和反馈，这样就可以在很大程度上减少管理浪费现象的发生。浪费的产生与固化过程浪费的产生与固化过程问题发生真正解决问题的长久对策回避问题没办法应付了事好象应该有必要逃避产生浪费暂时增加库存应对一下应该保持库存领导说的认可浪费即成事实库存已成习惯与应该习惯化惰性造成浪费长期存在谁也不认为不合理形成浪费管理制度无意识浪费消除浪费消除浪费时间应有之水平KEIZEN新水平创新改善消除浪费消除浪费解决问题与管理的循环
13、系统日常工作的本质就是在解决问题，也就是根据管理循环系统的步骤仔细的运用1.发现问题2.设定目标3.解析要因（5W1H）4.决定对策5.实施对策6.确认效果7.防止再发生 再发现问题 设定目标 解析要因Check 检查 确认Action 总结 反思Plan 计划Do 实施Check 检查 确认消除浪费消除浪费第一步第一步现场管理进入良性循环的现场管理进入良性循环的基础和前提和前提5S保持正常的状态；标准化现场管理的规定的明确化以及遵守P-D-C-A-P要因解析.真正原因的追究5W问目标物研究解决方案.处置改善小组成立 问题现象处置再发生防止 现场信息共有化管理指标管理监督者的一天5S；标准化作
14、业品质的保证 改善的基础入管理轨道的基点，管理积累循环的新起点问题现象（品质不良.浪费）改善的着眼点 现地现物目视管理 管理者监督看每天现场点检消除浪费消除浪费第二步第二步现地现地 现物问题点调查，信息目视化现物问题点调查，信息目视化 共有化，把握现场现状共有化，把握现场现状问题现象 异常状态的发现：改善的出发着眼点v现地 现物 目视管理（EXEX）ANDONANDON（安东）（安东）管理人员管理人员 技术人员现场集中办公技术人员现场集中办公 人员人员 品质品质 安全安全 生产管理板生产管理板v由管理者监督者每天连续地进行现场视察（EXEX）有无作业困难较大有无作业困难较大 容易引起操作者疲劳
15、的时候容易引起操作者疲劳的时候 有无现场存在多余的动作（搬运有无现场存在多余的动作（搬运 多余的行走）多余的行走）有无物品放在固定地点以外有无物品放在固定地点以外 等等 数量是否过多，每天有无变化数量是否过多，每天有无变化 数量稳定情况下，是否可以减少数量数量稳定情况下，是否可以减少数量要因解析 对真正原因的探究（5W1H）v问 为什么？为什么？五个为什么不是问人 而是问目标物，现地现物的调查解析。每天工作的人最了解现状事实，应发挥他们的作用。追究发现问题的真因，是解决问题的前提，占解决问题管理循环的60%。消除浪费消除浪费第三步第三步自主改善，永无止境，进入管理良性循环自主改善，永无止境，进
16、入管理良性循环消除浪费后我们获得什么？消除浪费后我们获得什么？更高的生产能力更好的品质水平更低的资金占用更短的生产周期更高的生产效率资金运转效率的提升资金运转效率的提升顾客满意度的提升顾客满意度的提升理解精益生产理解精益生产精益生产是根据生存环境的变化，寻求最佳经营模式的改变力，一个持续改善的过程：p企业的整体应变力p企业肌体的健康度就是发现并消除无效劳动激活员工的创新潜能优化管理机制，让投入产出比最大化精益企业不谈精益，谈“改善”(Kaizen)精益是一种思想精益是一种思想精益思想已经跨出了它的诞生地制造业，作为一种普遍的管理哲理在各个行业传播和应用，先后出成功地在建筑设计和施工中应用，在服
17、务行业、民航和运输业、医疗保健领域、通信和邮政管理以及软件开发和编程等方面应用，使精益生产系统更加完善。精益六西格玛是将六西格玛管理法与精益生产方式二者的结合得到的一种管理方法，即LeanSigma，它能够通过提高顾客满意度、降低成本、提高质量、加快流程速度和改善资本投入，使股东价值实现最大化。精益生产的效果精益生产的效果50 多年来精益生产的成功案例已证实：p精益生产让生产时间减少 90%；p精益生产让库存减少 90%；p精益生产使生产效率提高 60%；p精益生产使市场缺陷减少 50%；p精益生产让废品率降低 50%；p精益生产让安全指数提升 50%。精益生产的体系架构精益生产的体系架构TQ
18、M精精益益质质量量保保证证柔柔性性生生产产系系统统现现代代IE运运用用生生产产与与物物流流规规划划TPM全全面面设设备备维维护护产产品品开开发发设设计计系系统统均均衡衡化化同同步步化化精益生产追求七个精益生产追求七个“零零”极限目标极限目标“零零”“零零零零”切换浪费切换浪费切换浪费切换浪费“零零零零”库存库存库存库存“零零零零”浪费浪费浪费浪费“零零零零”不良不良不良不良“零零零零”故障故障故障故障“零零零零”停滞停滞停滞停滞“零零零零”灾害灾害灾害灾害零目标目的现 状思考原则与方法零切换浪费多品种对应切换时间长，切换后不稳定经济批量物流方式JIT生产计划标准化作业管理标准化作业零库存发现真
19、正问题大量库存造成成本高、周转困难，且看不到真正的问题在哪里探求必要库存的原因库存规模的合理使用均衡化生产设备流水化零浪费降低成本“地下工厂”浪费严重，似乎无法发现、无法消除整体能力协调拉式生产彻底暴露问题流程路线图精益生产追求七个精益生产追求七个“零零”极限目标极限目标精益生产追求七个精益生产追求七个“零零”极限目标极限目标零不良质量保证低级错误频发，不良率高企，批量事故多发，忙于“救火”三不主义零缺陷运动工作质量全员质量改善活动自主研究活动质量改善工具运用零故障生产效率故障频繁发生，加班加点与待工待料一样多效率管理TPM全面设备维护故障分析与故障源对策初期清扫与自主维护零停滞缩短交货期交货
20、期长、延迟交货多顾客投诉多，加班加点、赶工赶料同步化、均衡化生产布局改善设备小型化、专用化零事故安全保证忙于赶货疲于奔命，忽视安全事故频发，意识淡薄，人为事故多安全第一5S活动KYT危险预知训练定期巡查安全教育活动安全改善活动精益生产方式的技术构造体系精益生产方式的技术构造体系企业教育，开发人力资源企业教育，开发人力资源全员参加的改善和合理化活动全员参加的改善和合理化活动自动化自动化全面质全面质量管理量管理设备快设备快速准备速准备设备合设备合理布置理布置多技能多技能作业员作业员标准化标准化作业作业质量保证质量保证小批量生产小批量生产同步化生产同步化生产均衡化生产均衡化生产良好的良好的外部协作外
21、部协作看板管理看板管理准时化生产准时化生产消除浪费、降低成本消除浪费、降低成本全公司整体性利润增加全公司整体性利润增加柔性生产、提高竞争力柔性生产、提高竞争力适应性经济性尊尊重重人人才才，发发挥挥人人的的作作用用不不断断暴暴露露问问题题，不不断断改改善善精益生产方式的推进步骤精益生产方式的推进步骤变变变变换换换换机机机机种种种种1.1.1.1.意意意意识识识识改改改改革革革革2.2.2.2.现现现现场场场场改改改改善善善善的的的的基基基基础础础础6 6 6 6S S S S4.4.4.4.平平平平准准准准化化化化5.5.5.5.标标标标准准准准作作作作业业业业及及及及时时时时生生生生产产产产品
22、品品品质质质质保保保保证证证证自自自自动动动动化化化化保保保保全全全全 安安安安全全全全少少少少 人人人人 化化化化目目目目 视视视视 管管管管 理理理理多多多多工工工工程程程程操操操操作作作作3.3.3.3.流流流流动动动动生生生生产产产产看看看看板板板板第二部分：过量库存形成的分析与改善生产周期和顾客需求之间的缓冲生产周期和顾客需求之间的缓冲 设计 采购 半成品 装配 运输生产周期顾客要求的交付期渠道库存成品库存半成品库存原材料库存无库存为库存生产为订单装配为订单制造为订单设计快餐店裁缝店生产物流及库存控制生产物流及库存控制原材料、半成品、生产辅助材料等物资按照工艺流程在各个加工点之间不停
23、地移动、流转形成生产物流。生产物流合理性决定了加工制造的平稳性、生产周期的长短、库存成本的高低，生产物流管理的目的是：p确保物料供应，以保证生产过程顺利、高效地进行。p防止物料损坏、丢失、变质。p防止物流中的人身、设备事故。p减少库存物料的数量、缩短物流距离。p保证先入先出的实现。生产物流管理的最高境界是让所有物资有序流动，没有中间的等待和积压，即物流不是“物留”。中间品库存量的影响因素分析与库存量降低的方法中间品库存量的影响因素分析与库存量降低的方法因素：瓶颈工序的产能和生产任务的大小，当生产任务大于瓶颈工序的产能时，必然要安排瓶颈工序适当加班，因此，必须保证一定的“加班库存”。方法：消除瓶
24、颈工序。因素：有些工序有工艺等待时间，如干燥、冷却、加热等。等待时间决定了“工艺库存”的大小。方法：技术改造，缩短工艺时间。因素：安全库存量，因存在生产设备计划外停机、原辅材料供应不足、批量质量不合格等风险，需要在相关工序后设定“安全库存”，以保证出现个别工序异常状况时能够保证其他工序的正常生产。方法：通过系统管理，降低上述风险发生几率，才能降低“安全库存”。中间品库存量的影响因素分析与库存量降低的方法中间品库存量的影响因素分析与库存量降低的方法因素：物料搬运频次，物料搬运的频次越低，则一次搬运的物料量就越大，自然需要足量的“搬运库存”。方法：提高物料搬运频次，才能降低“搬运库存”。因素：工序
25、间距离，工序间物理间距越长，一次物料搬运的成本就越大，管理者就倾向于使用小频次、大批量的搬运方式，甚至增加中间品库。方法：根据生产场地的大小，尽可能采用连续流布局，可以降低，甚至消除这部分“距离库存”。因素：工序间生产的同步性，当各工序只按照各自的生产计划进行生产时，必然导致工序各自为政，产生前后工序生产不同步现象，在库房中自然就产生了“同步性库存”。方法：加强“同步性”管理，才能降低或消除这部分库存。原辅材料库存量的影响因素分析与库存量降低的方法原辅材料库存量的影响因素分析与库存量降低的方法因素：供应商100%按期交付的能力。供应商交付准确性月底，自备的库存量就要越大。方法：通过和供应商的协
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