某咨询XX公司管理诊断报告cipr.pptx
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1、管理诊断报告管理咨询有限公司一期咨询报告之一 机密2023/5/14 2XXX工业有限公司 一期咨询报告之一XXXXX管理诊断报告2重要说明本报告为中期汇报,所有意见均非最终结论本报告旨在对的管理水平进行诊断,不针对任何部门和个人,仅供决策层和经营层参考2023/5/14 3XXX工业有限公司 一期咨询报告之一XXXXX管理诊断报告3项目进程第1-3天11/17-11/19第3-8天11/20-11/24第9-11天11/25-11/27第12-21天11/28-12/7项目启动资料搜集内部研讨问卷设计调查问卷发放资料消化工作分析培训职务说明书编制确定下阶段计划访谈阶段高管访谈:5次 中层访谈
2、:23次一般员工访谈:21次共计:49次撰写报告高层访谈:2次补访:次共计:次汇报第27-31天12/13-12/17内部研讨问卷分析撰写报告第22-26天12/8-12/12组织结构设计管理流程设计各级人员访谈资料搜集整理调查问卷发出问卷:200份回收问卷:180份有效问卷:180份2023/5/14 4XXX工业有限公司 一期咨询报告之一XXXXX管理诊断报告41.工业有限公司管理诊断报告2.工业有限公司问卷调查报告 3.工业有限公司组织结构及管理流程设计报告4.工业有限公司职务说明书汇编第一阶段工作成果2023/5/14 5XXX工业有限公司 一期咨询报告之一XXXXX管理诊断报告5战略
3、诊断战略诊断 组织结构 诊断 运作、财务 及营销诊断 人力资源 管理诊断 企业文化 诊断战略管理总论2023/5/14 6XXX工业有限公司 一期咨询报告之一XXXXX管理诊断报告6自成立以来,公司的生产经营一直在低谷徘徊,资产重组以后,在新领导的带领下开始呈现回升态势毛利润率4.14%15.80%16.10%6.38%2.67%8.06%RMB百万元销售额毛利润净利润2023/5/14 7XXX工业有限公司 一期咨询报告之一XXXXX管理诊断报告7但是,对比企业取得成功的主要关键因素,现有的资源和能力还存在较大差距资料来源:调查问卷、内部访谈问:您认为未来5年企业取得成功的关键因素是什么?前
4、五项关键因素均是竞争对手难以模仿的,而这也正是目前急需培植和提升的资源和能力专利垄断资源或特许权(如开采权)容易模仿现金设备能被模仿难以模仿规模经济能力优先品牌忠诚度公司的声望不能被模仿核心竞争力2023/5/14 8XXX工业有限公司 一期咨询报告之一XXXXX管理诊断报告8尽管公司目前还存在一定的优势,但易复制的优势和难以模仿的劣势形成了鲜明的对比主要优势 主要劣势运输成本优势(短纤市场)、员工素质较高、设备较先进和政府关系好产能较小、管理基础薄弱、市场开拓能力、技术开发能力和高成本2023/5/14 9XXX工业有限公司 一期咨询报告之一XXXXX管理诊断报告9高速成长的市场给公司发展带
5、来了新的机遇和威胁 原料价格持续上涨,盈利空间愈来愈狭小 结构性供过于求,市场竞争更加激烈,会造成产品价格回落 昌丰公司的债务问题可能会影响到公司经营的稳定性 市场行情波动太大,企业经营风险加大面临的机会 存在的威胁 民营企业产能快速膨胀,且存在投资省、人工成本低以及经营机制灵活等优势 技术进步将不断降低行业进入门槛,可能会吸引更加多的潜在竞争者 国家将继续实行有利于扩大内需的积极财政政策和稳健的货币政策我国工业在扩大内销和增加出口的拉动下,市场需求将继续保持增长有可能争取到行业主管部门和地方政府的扶植是棉纺大省,周边地区的短纤需求也很旺盛加入WTO后,纺织工业的发展为工业提供了较大的市场空间
6、国内经济保持较高的发展速度2023/5/14 10XXX工业有限公司 一期咨询报告之一XXXXX管理诊断报告10员工对行业的前景较为乐观,但在看待公司未来前景时,持相对保守的态度问:你对企业的发展远景及未来展望有信心吗?q调查显示:近六成的员工认为行业的前景比较好,但只有四成的员工对企业的发展远景基本有信心,注重严重制约了公司长期稳定、良好的经营资料来源:内部资料、内部访谈、问卷分析问:您认为行业的前景如何?员工是当前改革和未来战略的实践者,树立信心十分重要2023/5/14 11XXX工业有限公司 一期咨询报告之一XXXXX管理诊断报告11员工认为制约公司发展的内部管理主要因素是缺乏有效的激
7、励机制、政策缺乏连续性和组织机构庞大问:您认为制约公司发展的内部管理主要因素有哪些?2023/5/14 12XXX工业有限公司 一期咨询报告之一XXXXX管理诊断报告12战略诊断战略诊断 组织结构 诊断 运作、财务 及营销诊断 人力资源 管理诊断 企业文化 诊断战略管理总论2023/5/14 13XXX工业有限公司 一期咨询报告之一XXXXX管理诊断报告13从组织效用的发挥来分析,战略是组织前进的指明灯,是支持企业增长的首要因素战略人力资源管理技术管理营销管理财务管理运作管理发展战略是组织在资源稀缺条件下的行动方向选择宏伟的远景目标是为了对组织提出挑战,使之不满足于现状,从而确保不断的发展鼓舞
8、凝聚人心,吸引人才,使员工觉得前景广阔创造大量的创新机会,为员工提供发展的平台形成以业绩为主导的企业文化大家为了共同的理想而奋斗提升在外界的地位2023/5/14 14XXX工业有限公司 一期咨询报告之一XXXXX管理诊断报告14管理控制组织机构战略规划战略规划、组织机构和管理控制组成战略管理的金三角组织的管理者影响组织中的其它成员以落实组织战略的过程组织各项功能的分类与组合设定组织的长期发展目标2023/5/14 15XXX工业有限公司 一期咨询报告之一XXXXX管理诊断报告15公司自成立以来,由于股权变更频繁,决策层缺乏稳定性,公司的发展一直缺乏清晰的战略规划作指导公司战略是在充分评估公司
9、所处的各种环境因素的基础上制定出的长期规划与方向性纲领战略主要解决什么问题?我们要向何处去?我们为什么要去那里?我们应该如何去?战略是整合企业内外部各项资源的导向清晰的战略是企业取得成功的重要保证战略是什么?战略的重要性??2023/5/14 16XXX工业有限公司 一期咨询报告之一XXXXX管理诊断报告16战略的缺失导致公司的重大决策缺乏依据,无法根据战略配置资源、选择竞争领域以确定公司的地位,并获得竞争优势公司整体发展战略职能发展战略如何确定年度计划、季度计划?哪些是我们必须确保的客户、产品和领域?资源有限哪些业务和品种该获得优先权?为哪些业务服务?如何更好地服务?没有明确战略导致的困惑业
10、务战略使命Mission公司为什么存在远景Vision 应成为一个什么样的公司业务范围客户产品地域核心价值确认分析企业 优劣势确定核心 价值总体经营目标营业收入利润资本收益净现金流A.A A A核心价值实现步骤价值链定位如何实现 核心价值确定战略实施阶段何时介入何时扩张A AR&D,人力资源,资本运营,国际化,质量,品牌战略展望2023/5/14 17XXX工业有限公司 一期咨询报告之一XXXXX管理诊断报告17在计划的三个层面上,战略计划的缺失使经营计划和作业计划的制定、执行、评价与改进缺乏依据经营计划战略计划作业计划关系企业全局的、为企业设立总体目标、确立企业地位的筹划定 义从企业目前面对
11、的环境和拥有的资源出发,规定对战略计划的落实措施企业内部各部门为实现经营计划而规定的实施细节全局性的,涉及企业的内外部计划期间长,通常为5年以上通常为1年或5年以下不超过1年侧重关注本企业内部经营企业内部的各个作业部门宏观性、方向性明确和分解战略计划,使之能贯彻执行明晰各职能、作业部门任务、职责涉及范围 计划时间 作用 现状缺失资料来源:访谈缺乏连续性,更多的注重短期财务指标不系统、不全面2023/5/14 18XXX工业有限公司 一期咨询报告之一XXXXX管理诊断报告18战略目标的不明确使得公司和各部门在发展上存在短期行为,注重短期的财务指标财务我们应向股东们展示什么?学习与成长如何保持和提
12、高能力?客 户为客户带来什么?内部经营过程哪些关键业务我们应该建立优势?目标目标 评估 指标 计划目标 评估 指标 计划目标 评估 指标 计划目标 评估 指标 计划客户的合同成为追求的最终目标,不能有效发掘潜在需求以满足客户目前需要为要求近期财务指标相对比较重视,但计划制订比较随意,执行约束不强对不同业务的资源配置建立在短期财务指标基础上战略目标不明确2023/5/14 19XXX工业有限公司 一期咨询报告之一XXXXX管理诊断报告19公司的管理也缺乏连续性和稳定性,核心能力难以得到持续的培植和提升,无法保证可持续发展不利于核心竞争力的培养q企业过分着眼于捕捉市场机会,对内部资源能力的培育关注
13、不够q对市场分析研究不足,对业务成功关键因素认识不够q缺乏对自身资源和能力的评估,对企业存在的优、劣势缺乏统一认识q内部管理的连续性和稳定性不足,难以持续围绕核心竞争能力的培养展开工作问:你对公司管理的连续性和稳定性感到满意吗?战略规划的缺失资料来源:调查问卷六成员工对公司管理的连续性和稳定性不满意,如何保持公司管理层的稳定性和政策的连续性是增强员工信心,保障公司健康、稳定、持续发展的关键2023/5/14 20XXX工业有限公司 一期咨询报告之一XXXXX管理诊断报告20目前,公司内部在如何发展的问题上存在争议,“做强”与“做大”的关系尚未明晰做“强”是做“大”的基本前提,做强之后进一步扩张
14、,才能做大”大“能促”强“,企业只有又大又强,才会具备强有力的竞争力、驱动力和抗风险能力在一定的条件下,做大与做强会发生转化,即从一种状态转化到另一种状态,从而实现在”大“的基础上做”强“,在”强“的基础上做”大“大”一般是指企业规模大,主要体现在企业的总资产、营业收入、员工人数等方面,是量的概念;“强“是指企业的竞争力强,赢利能力强,适应市场环境变化的能力强,是质的概念。企业核心竞争力的高低则取决于企业竞争战略、企业体制、人力资本、研发能力、资源规划和经营计划等企业内部因素,也取决于企业外部是否具有强有力的市场竞争结构“大”与“强”衡量标准“大”与“强”的关系q“做强”与”做大“是相互促进、
15、良性互动的,“大”以“强”为支撑,“强”以“大”作后盾q”大“并不一定代表”强“,片面追求“做大”,而核心能力不强,就会缺乏持续发展的后劲q”做强“与”做大“的关键在于能否把握好转化的度。如果把握得恰到好处,就会使企业在“强”与“大”的互相转化中实现持续发展如何发展?通过内部挖潜,提高技术水平,增加产品附加值,提高企业核心竞争力?扩大规模,取得规模效益,提高市场占有率和讨价还价的能力?2023/5/14 21XXX工业有限公司 一期咨询报告之一XXXXX管理诊断报告21低制定新战略测试态度内部利益相关者供应商股东银行购买者政府外部利益相关者雇员管理人员其根源在于股东、政府等利益相关者对企业的期
16、望没有达成共识关键利益相关者 利益诉求宜昌市政府省政府清江公司员工增加地方税收解决就业问题带动产业增长精神利益物质利益由于企业的利益关系是相互依存的,它们各自以其他的实现互为前提。所以,它们需要一种利益和谐,一种风险性的动态性利益平衡和长期总体利益平衡资产的安全资产增值利益相关者是指有与公司有一定利益关系的个人或组织群体,可能是公司内部的(如雇员),也可能是公司外部的(如股东或政府)如何平衡?2023/5/14 22XXX工业有限公司 一期咨询报告之一XXXXX管理诊断报告22现阶段我们需要在“做强”上狠下功夫,在“做强”的基础上谋求进一步“做大”首先要着力塑造自己的核心竞争力需要有具前瞻性的
17、发展战略,它涉及人才、资本、资源、品牌等不同方面需要具有绝对号召力的文化在很大程度上,做强意味着专业化,企业应有专业化的人才、专业化的技术、专业化的管理模式、专业化的企业形象和在专业化基础上的完善的科学管理体系企业从弱小到强大就是要持之以恒地做强在企业发展过程中,在大多数情况下,做强在先,做大在后,并且做强贯穿于企业发展的整个过程之中当企业真正做强的时候,往往是其做大的前兆当前国内许多企业的发展给我们的启示:“做强”之后可以“做大”,而“做大”以后“做强”难易产生急功近利的思想,并导致各种短期行为管理水平和管理手段的发展跟不上扩张速度,从而导致管理混乱,管理效率低下缺乏”做强“的支撑,必将导致
18、包袱累累,不堪重负,陷入进退失据的境地当前,“做强”就是要通过管理创新,内部挖潜,提高核心竞争力,提高经济效益,从而增强企业的市场竞争能力和抗风险能力;“做大”就是在此基础上扩展运用企业核心能力,实现企业规模的扩张 盲目“做大”的弊端”做强“的重要性如何做强2023/5/14 23XXX工业有限公司 一期咨询报告之一XXXXX管理诊断报告23建立健全完善的经营战略体系是实现公司健康、稳定发展的关键战略形成诊断成文执行评估拥有完善经营战略体系的企业比没有该体系的企业有更高的成功机率经营战略体系2.外部环境分析4.SWOT分析客户满意程度主要成功因素 风险评估理想及使命确定5.战略定位8.战略改进
19、 8.评估和控制6.特定战略执行7.经营计划1.内部因素分析3.行业/市场竞争分析全球最佳借鉴2023/5/14 24XXX工业有限公司 一期咨询报告之一XXXXX管理诊断报告24企业未来的转型也必须在确认自身战略目标的基础上,对组织架构、业务流程和业绩评估三个元素进行整合,才能实现成功转型 经 经 营 营 战 战 略 略 信 信 息 息 技 技 术 术 业 业 绩 绩 评 评 估 估 业 业 务 务 流 流 程 程组 组 织 织 架 架 构 构 环 环环 环市 市场 场境 境境 境业 业行 行2023/5/14 25XXX工业有限公司 一期咨询报告之一XXXXX管理诊断报告25战略诊断 组织
20、结构 诊断 运作、财务 及营销诊断 人力资源 管理诊断 企业文化 诊断组织结构分析组织运作分析组织结构诊断2023/5/14 26XXX工业有限公司 一期咨询报告之一XXXXX管理诊断报告26组织是为了实现目标而对资源进行的一种系统性安排组织结构的本质是员工的分工协作体系组织结构又可称为权责结构,是员工在职、责、权方面的结构体系实现组织目标所需的各项业务工作,以及比例和关系各管理层次的构成,即纵向结构各管理部门的构成,即横向结构各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系组织结构含义的三个方面组织结构是实现组织目标的一种手段职能结构层次结构部门结构职权结构2023/5/14 27XXX工业有
21、限公司 一期咨询报告之一XXXXX管理诊断报告27公司目前处于组织成长期的“督导”阶段阶段五:成熟幼稚合作阶段一:阶段二:阶段三:阶段四:大小组 织 成 长 期发展阶段变革阶段繁文缛节危机控制危机领导危机通过创造成长通过授权成长通过协调成长通过合作成长组 织 规 模创造 督导 授权 协调自治危机通过督导成长 组织的发展历程与公司所处阶段危机?2023/5/14 28XXX工业有限公司 一期咨询报告之一XXXXX管理诊断报告28与组织的发展阶段相适应,公司的组织结构应该是集中的、功能性的 合作管理核心组织结构管理层激励体系的要点阶段一 阶段二 阶段三 阶段四 阶段五生产和销售非正式运营效率集中的
22、、功能性标准和成本中心工资与绩效加薪市场扩展分散的和地域的组织整合一线和生产组解决问题和创新方面创造 督导 授权 协调目前处于督导阶段,如何理顺企业的各项职责和职能,并通过有效的管理过程来控制和协调各部门,达到内部管理的规范化,提高运营效率是这一阶段的重点监督计划和投资中心利润分成参与共同目标设定团队奖金 所有权 个人奖金汇报和利润中心营销绩效 控制系统团队矩阵高层管理风格个性化、创业者化指令 授权2023/5/14 29XXX工业有限公司 一期咨询报告之一XXXXX管理诊断报告292023/5/14 30XXX工业有限公司 一期咨询报告之一XXXXX管理诊断报告30市场研究、新产品开发、战略
23、规划等关键职能有待加强您问:如何评价公司需要加强的职能的紧迫程度?战略规划q虽然有专门的研发部门,研发组织模式不成熟,多数靠分厂技术人员自发开展技术革新q研发力量薄弱,只有两个专业人员从事技术情报、研发组织等工作q研发的职能发挥不足,研发信息来源单一,缺乏必要的市场调研,致使研发工作与市场需求衔接不够v在机构设置中,对战略规划职能没有给予足够的重视,企业管理部更多是从事日常的经营计划工作面对剧烈的市场变化,虽然销售部门承担了一部分市场职能,但由于重视度不够并缺少专业人才,对市场缺乏深度的把握市场调研能力偏弱,没有客观进行营销机会分析和市场机遇的研究和选择,难以为营销决策和研发决策提供支持资料来
24、源:问卷调查、内部访谈市场职能研发职能2023/5/14 31XXX工业有限公司 一期咨询报告之一XXXXX管理诊断报告31财务中心组织结构、岗位设置及现存问题财务管理部 岗位划分过细,工作量不够饱满 人员工作经验欠缺,综合素质较低 会计核算职能发挥尚好,成本管理粗糙 财务管理职能发挥不足 内部审计职能缺失定员:19人财务总监资金管理部经理 财务管理部经理(1人)(1人)(1人)资金管理部 融资是主要工作,融资渠道单一 总经理助理兼任资金管理部经理,造成汇报关系不清晰1人内部结算资金主管出纳员成本主管昌顺主管主管销售主管费用会计材料员程序员1人长丝主管FDY专管短纤主管聚合主管动力主管2人 1
25、人 1人1人1人 1人 1人1人1人1人1人 1人 1人总经理助理兼2023/5/14 32XXX工业有限公司 一期咨询报告之一XXXXX管理诊断报告32行政中心组织结构、岗位设置及现存问题说明:有1人离职,1人调走行政总监人力资源部经理 办公室主任(1人)(1人)(1人)问题评述 办公室虽然充分发挥了外联和后勤作用,但协调、上传下达等行政管理职能发挥不足 办公室冗员较多,人员素质参差不齐,存在严重的因人设岗现象 人力资源部更多的是人事工作,其职能没有充分发挥招聘缺乏系统的规划与计划,其工作仅仅只是处于“招人”阶段培训工作缺乏系统性,只有新人入职培训等简单项目绩效考核管理职能部分被分散到企业管
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