某咨询《上海环保集团人力资源实施流程》cija.pptx

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1、管理流程部分主要内容高效管理程序的结构高效管理程序的结构一体化的年度规划流程一体化的年度规划流程整体规划流程整体规划流程人力资源规划详解人力资源规划详解日常管理流程日常管理流程资金管理流程资金管理流程人力资源实施流程人力资源实施流程业务流程业务流程项目管理项目管理高层决策体系高层决策体系高层管理职责及决策体系高层管理职责及决策体系信息技术需求信息技术需求0SEPG/000614/SH-HR(0-55)(97GB)人力资源实施流程人力资源实施流程人力资源实施流程概述概述招聘程序招聘程序职业生涯和培训职业生涯和培训优秀后备人才培养优秀后备人才培养1SEPG/000614/SH-HR(0-55)(9

2、7GB)人力资源管理实施流程目的制定支持经营计划所需的机构和人力资源需求，确保关键岗位有合适的人选，发掘并培养优秀的后备人才原则 将人力资源管理当成集团和业务单元的重点之一 总裁及业务单元负责人把培养后备人才当作个人使命，并在人事考核和人才培养上投入相当多的时间 系统化的“主要经理+优秀后备人才”考核体系 积极地从外部招聘以拓宽及加强集团内部的技能主要内容1.根据战略与组织结构的要求，招聘、填补、充实关键岗位合适人选2.设计后备人才的职业发展计划3.制定并更新“主要经理+优秀后备人才”的档案及培训计划4.考核并区分“主要经理+优秀后备人才”的业绩潜力5.各级部门的管理能力考核/评估6.实施相应

3、的奖励、升迁或淘汰措施员工价值定位组织结构及岗位设计业绩评估与奖励 人员招聘 职业生涯和培训后备人才发展 资料来源：麦肯锡分析2SEPG/000614/SH-HR(0-55)(97GB)人力资源管理实施流程包括三个步骤人员招聘 入门工作级别？需要什么样的人材群？人才的来源？职业生涯和培训 对不同职位设计出不同的职业发展途径 什么样的培训合适？有什么其它辅助发展措施？优秀后备人才发展 选拔后备人才 帮助后备人才分析自身优缺点及发展需求 指导本人制定具体的发展计划和改进方案员工价值定位组织机构和工作岗位设计业绩与奖励资料来源：麦肯锡分析3整个程序必须有明确的短期和长期计划，并由业绩出色的管理人员领

4、导必须通过多种渠道招聘最优秀的人才，并且定期考核每种渠道的效果初审必须根据清晰具体的技能要求来进行 面试考核的内容必须全面。筛选出的应聘者必须具有在SEPG成功发展的潜力。面试过程也应使应聘者对SEPG有准确的了解薪酬系统必须有一定的灵活性才能吸引优秀人才招聘程序还应包括新员工的同化才能保证SEPG吸引和保留优秀人才应聘者来源 初审 面试 薪酬系统 同化新员工招聘负责人 招聘计划 设计招聘程序的基本原则4SEPG/000614/SH-HR(0-55)(97GB)设计职业生涯和培训的基本原则职业生涯培训必须明确职业生涯和人员配置职业生涯应因人而易(如技术和管理生涯之分)，并且有具有挑战性的目标岗

5、位轮换是发展中、高层管理人员的有效方式，但同时应考虑到对个人和公司的风险优秀人才应享受专门的培养体系，以保证公司内人员的发展为员工提供培训是SEPG的使命，并且能为SEPG带来最优秀的员工和管理层高层管理应高度重视并直接领导培训工作培训要以业务要求和个人技能为中心每个人都应了解自己的不足之处并积极通过学习来弥补5SEPG/000614/SH-HR(0-55)(97GB)设计优秀后备人才发展系统的基本原则对优秀后备人才提供“总经理经验”干部轮换 提供两倍培训时间 安排上级的干部作辅导根据具体情况发给长期股权(对SEPG日前尚不适用)要求优秀后备人才保持优秀表现发挥领导才能 积极学习，努力发展价值

6、定位 运作程序 选拔 淘汰业绩考核个人发展/职业生涯计划工作岗位轮换培训指导/辅导6SEPG/000614/SH-HR(0-55)(97GB)人力资源实施流程人力资源实施流程人力资源实施流程概述概述招聘程序招聘程序职业生涯和培训职业生涯和培训优秀后备人才培养优秀后备人才培养7SEPG/000614/SH-HR(0-55)(97GB)招聘是一个连续的过程设定招聘目标找到候选人 筛选候选人 确定聘用协议培训新员工 加强招聘战略和迅速行动的重要性 制定招聘计划 与各业务单元协调，保证最佳协同效果 基于经验和其它信息为人事经理提供支持 通过个人关系网络找出候选人 通过个人关系网络找出候选人 确定猎头公

7、司，并确保其工作顺利进行 指导公司总体的毕业生招聘工作 在经理的指导下，帮助接待来访 找出并帮助选择猎头公司 帮助组织公司的毕业生招聘工作 参与面试和“推荐SEPG“确保合适的管理人员参与筛选流程 确保“推荐”工作进行得足够充分 面试候选人 按照要求进行面试筛选 安排面试，管理测试及其他筛选方法 就面试和面试结果交换意见 对难度特别大的聘用协议给予帮助 帮助起草所有的聘用协议 为经理就方案内容提供意见，包括底薪，奖金和调动成本 与新上任的高层人员见面 审核培训事项 在30天内与新上任人员会面，以保证他们很好地进入工作 提供所需的支持总裁/业务单元主管总部人力资源高级副总裁/业务单元人力资源部经

8、理各级人力资源部职员资料来源：麦肯锡分析不断改进招聘程序招聘程序8SEPG/000614/SH-HR(0-55)(97GB)高级管理和技术人员与普通员工的招聘计划不同高级管理和技术人员总裁办公室根据机构业务发展需要制定长短期侯补及招聘计划储备关键的领导力量对新业务机构所需干部提前招聘、培养总裁办公室计划总部人力资源部协助普通员工业务单元、职能部门根据机构、业务发展需要，从下至上制定招聘计划并汇总至总部衡量全公司招聘需求对人力资源成本作预算对难招聘的专业人才提前招聘、培养对总部、业务单元相似人才统一招聘，减少开支职能部门、业务单元计划各级人力资源部协助内容作用计划准备9SEPG/000614/SH-HR(0-55)(97GB)招聘预测举例说明部门需要人数12/31/2001外部招聘人数 可能内部招聘人数可能流失人数(升级、转换、离职)部门现有人数12/31/2000我们是否能保证招到27位素质高的员工？我们在明年的四个季度中每个季度应招多少人？10SEPG/000614/SH-HR(0-55)(97GB)