供应链管理的模式选择与系统优化.ppt

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1、18 五月 2023供应链管理的模式选择供应链管理的模式选择与系统优化与系统优化本章主要内容本章主要内容l11.1 供应链管理原理供应链管理原理l11.2 供应链管理的模式选择供应链管理的模式选择l11.3 供应链系统的构建与优化供应链系统的构建与优化 啤啤酒酒制制造造商商生生产产啤啤酒酒，首首先先要要采采购购大大麦麦、啤啤酒酒花花等等原原材材料料，并并进进行行酿酿造造。酿酿造造出出来来的的啤啤酒酒为为了了保保持持鲜鲜度度，需需快快速速地地通通过过各各种种流流通通渠渠道道运运送送到到零零售售商商店店。小小规规模模的的酒酒类类专专卖卖店店通通过过批批发发商商进进货货，大大型型连连锁锁零零售售商商

2、则则不不通通过过批发商，直接从制造商进货。批发商，直接从制造商进货。这这样样，一一般般而而言言，某某一一商商品品从从生生产产厂厂地地到到达达消消费费者者手中，有如下的厂商及相关人员依次参与：手中，有如下的厂商及相关人员依次参与：购买啤酒与供应链购买啤酒与供应链11.1.1 供应链的概念供应链的概念 供应商制造商分销商零售商消费者消费者供应链彼此之间形成一种相互依存的供应链彼此之间形成一种相互依存的战略联盟关系战略联盟关系。草羊狼供应链网络结构模型供应链网络结构模型l如上图所示，供应链是一个动态系统，它包括如上图所示，供应链是一个动态系统，它包括不同环节之间持续不断的信息流、产品流和资不同环节之

3、间持续不断的信息流、产品流和资金流。供应链的每个环节都执行不同的程序，金流。供应链的每个环节都执行不同的程序，并与其他环节相互作用与影响。并与其他环节相互作用与影响。l如世界最大的零售商一沃尔玛（如世界最大的零售商一沃尔玛（WalMart）向顾客提供产品，同时标出商品价格和使用信向顾客提供产品，同时标出商品价格和使用信息，顾客向沃尔玛支付货款。息，顾客向沃尔玛支付货款。l沃尔玛将卖场信息及补充订单传给分销中心，沃尔玛将卖场信息及补充订单传给分销中心，分销中心又将补充订单随同送货车返还给沃分销中心又将补充订单随同送货车返还给沃尔玛商店。尔玛商店。l沃尔玛在补充订单完成后把货款转给分销商，沃尔玛在

4、补充订单完成后把货款转给分销商，分销商也向沃尔玛提供价格信息和送货日程。分销商也向沃尔玛提供价格信息和送货日程。l类似的信息流、货物流和资金流发生在供应类似的信息流、货物流和资金流发生在供应链的全过程。链的全过程。供应链管理产生的背景供应链管理产生的背景21世纪竞争趋势对产品服务的期望对产品服务的期望越来越高越来越高产品品种数量膨胀对交货期要求越来越高产品产品寿命寿命周期周期越来越短越来越短11.1.2 供应链管理的概念供应链管理的概念1.供应链供应链的概念的概念l【GB】“供应链（供应链（Supply Chain）是生产及流通过）是生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上程中

5、，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业，所形成的网链结构游与下游企业，所形成的网链结构”。所谓所谓供应链供应链是指在相互关联的业务流程以及业务是指在相互关联的业务流程以及业务伙伴间所发生的，从产品设计到最终客户交付全过伙伴间所发生的，从产品设计到最终客户交付全过程中的物流和信息合在供应链中，原材料和零部件程中的物流和信息合在供应链中，原材料和零部件的供应商、产品制造企业、运输和分销公司、零售的供应商、产品制造企业、运输和分销公司、零售企业以及后服务企业都成为向最终消费者提供产品企业以及后服务企业都成为向最终消费者提供产品和服务的供应链实体。和服务的供应链实体。l它是一个范围更广的

6、企业结构模式；它是一个范围更广的企业结构模式；l它是一条联接供应商到用户的增值链；它是一条联接供应商到用户的增值链；l每个贸易伙伴既是其客户的供应商，又是每个贸易伙伴既是其客户的供应商，又是其供应商的客户。其供应商的客户。供应链的类型供应链的类型（1）根格供应链存在的稳定性来划分）根格供应链存在的稳定性来划分 稳定的供应链稳定的供应链 动态的供应链动态的供应链（2）根据供应链容量与用户需求的关系来划分）根据供应链容量与用户需求的关系来划分 平衡的供应链平衡的供应链 倾斜的供应链倾斜的供应链 供应链的类型供应链的类型（3）根据供应链中各子系统的交互作用来划分）根据供应链中各子系统的交互作用来划分

7、 合作型供应链和对抗型供应链合作型供应链和对抗型供应链（4）根据供应链所涉及的范围来划分）根据供应链所涉及的范围来划分 原材料仓库原材料仓库 采购部门采购部门生产部门生产部门 成品仓库成品仓库销售销售部门部门供应商供应商制造商制造商分销商分销商 零售商零售商最终最终用户用户内部供应链内部供应链外部供应链外部供应链（5）根据供应链动力因素的来源来划分）根据供应链动力因素的来源来划分 “推式推式”供应链和供应链和“拉式拉式”供应链供应链 顾客 零售商 分销商 制造 商 供应商 顾客 供应商 零售商 分销商 制造 商 2.供应链管理的概念供应链管理的概念l【GB】“供应链管理供应链管理（Supply

8、 chain management，lSCM）是利用计算机网络技术全面规划供应链中的）是利用计算机网络技术全面规划供应链中的l商流、物流、信息流、资金流等并进行计划、组织、商流、物流、信息流、资金流等并进行计划、组织、l协调与控制协调与控制”。第一、供应链管理把对成本有影响和在产品满足顾客第一、供应链管理把对成本有影响和在产品满足顾客需求的过程中起作用的需求的过程中起作用的每一方都考虑在内每一方都考虑在内；第二、供应链管理的管理目的在于追求效率和整个系第二、供应链管理的管理目的在于追求效率和整个系统的费用统的费用有效性有效性；第三、供应链管理包括公司第三、供应链管理包括公司许多层次上的活动许多

9、层次上的活动。供应链管理的产生供应链管理的产生物流管理物流管理物流一体化物流一体化业务流程重业务流程重组组跨企业业务跨企业业务流程重组流程重组战略管理战略管理供应链战略供应链战略营销管理营销管理整体市场营整体市场营销销“信息孤岛信息孤岛”1+1=2?1+1=2?将将“信息孤岛信息孤岛”集成在一起集成在一起二、供应链管理的特点二、供应链管理的特点（1）供应链管理是一种集成化管理模式）供应链管理是一种集成化管理模式（2）供应链管理是全过程的战略管理）供应链管理是全过程的战略管理（3）供应链管理提出了全新的库存观）供应链管理提出了全新的库存观（4）供应链管理以最终用户为中心）供应链管理以最终用户为中

10、心三、供应链管理的作用三、供应链管理的作用（1）降低库存量；）降低库存量；（2）为决策人员提供服务；）为决策人员提供服务；（3）改善企业与企业之间的关系；）改善企业与企业之间的关系；（4）提高服务质量，刺激消费需求；）提高服务质量，刺激消费需求；（5）实现供求的良好结合。）实现供求的良好结合。四、供应链管理的原则四、供应链管理的原则（1）以客户需求为中心；）以客户需求为中心；（2）相关企业间共享利益、共担风险；）相关企业间共享利益、共担风险；（3）应用信息技术、实现管理目标；）应用信息技术、实现管理目标；（4）信息共享。）信息共享。五、供应链管理的内容五、供应链管理的内容 （略）（略）（1）客

11、户关系管理；）客户关系管理；（2）客户服务管理；）客户服务管理；（3）需求管理；）需求管理；（4）完成订单；）完成订单；（5）生产流程管理；）生产流程管理；（6）采购管理；）采购管理；（7）产品开发和商品化。）产品开发和商品化。供应链一体化管理的目的在于协调传统的各项职能供应链一体化管理的目的在于协调传统的各项职能 l供应链管理主要涉及到四个主要领域供应链管理主要涉及到四个主要领域：供应：供应（Supply）、生产计划）、生产计划(Schedule)、物流、物流（Logistics）和需求）和需求(Demand)、这四个领域、这四个领域中，需求又是关键的要素。中，需求又是关键的要素。l恰当的供

12、应链设计将取决于顾客的需求和满恰当的供应链设计将取决于顾客的需求和满足这些需求所涉及环节的作用。任何一个供足这些需求所涉及环节的作用。任何一个供应链存在的主要目的，都是为了满足顾客需应链存在的主要目的，都是为了满足顾客需求，并在这一过程中赢利。求，并在这一过程中赢利。集成化供应链管理集成化供应链管理供应供应生产作业生产作业物流物流需求需求基于基于Internet/IntranetInternet/Intranet的全球信息网络的全球信息网络（信息共享）（信息共享）各种技术支持各种技术支持同步化、集成化生产计划同步化、集成化生产计划图：供应链管理涉及的领域图：供应链管理涉及的领域以以Web技术技

13、术和和ERP的接的接口技术口技术 l由上图可见，供应链管理以同步化、集成生由上图可见，供应链管理以同步化、集成生产技术为指导，以各种技术为支持，尤其以产技术为指导，以各种技术为支持，尤其以Internet/IntranetInternet/Intranet为依托、围绕供应、生产为依托、围绕供应、生产作业、物流（主要指制造过程）、满足需求作业、物流（主要指制造过程）、满足需求来实施的来实施的。供应链管理主要包括供应链管理主要包括计划、合作、计划、合作、控制从供应商到用户的物料（零部件和成品控制从供应商到用户的物料（零部件和成品等）和信息。等）和信息。供应链管理的目标供应链管理的目标在于提高用在于

14、提高用户服务水平和降低总的交易成本，并且寻求户服务水平和降低总的交易成本，并且寻求两个目标之间的平衡（这两个目标往往有冲两个目标之间的平衡（这两个目标往往有冲突）。突）。六、六、“牛鞭效应牛鞭效应”牛鞭 牛鞭牛鞭效应效应,Bullwipe Effect ,Bullwipe Effect 六、供应链管理中的六、供应链管理中的“牛鞭效应（牛鞭效应（The Bullwhip Effect）”需求信息的不真实性沿着供应链逆流而上，产生逐级需求信息的不真实性沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象叫放大的现象叫“需求变异加速放大原理需求变异加速放大原理”即即“牛鞭效应牛鞭效应”。牛鞭效应产生原因牛鞭效应产

15、生原因（1）需求预测变动）需求预测变动（2）批量订购）批量订购（3）价格波动）价格波动（4）限量供给与短）限量供给与短缺博弈缺博弈六、供应链管理中的六、供应链管理中的“牛鞭效应（牛鞭效应（The Bullwhip Effect）”-解决解决“牛鞭效应牛鞭效应”的三种途径：的三种途径：利用信息技术将市场需求直接提供给供应链各级利用信息技术将市场需求直接提供给供应链各级减少供应链级数（如：零售商直接向制造商定货）减少供应链级数（如：零售商直接向制造商定货）卖方管理库存卖方管理库存VMI（供应商直接管理库存）（供应商直接管理库存）11.1.3 供应链管理的原理及目标供应链管理的原理及目标 供应链的供

16、应链的第一环节第一环节是制造商，制造商从原料是制造商，制造商从原料供应商那里得到生产资料后加工成成品。然后，供应商那里得到生产资料后加工成成品。然后，其产品由供应链的其产品由供应链的第二环也是最关键的一环第二环也是最关键的一环独家物流配送中心负责某一特定范围的销售。独家物流配送中心负责某一特定范围的销售。在独家代理商后又分流到供应链的在独家代理商后又分流到供应链的第三环第三环各区域的分销商各区域的分销商，由其负责各大区域的销售工，由其负责各大区域的销售工作。在各区域的分销商下游又分布着供应链的作。在各区域的分销商下游又分布着供应链的第四环第四环众多的零售商众多的零售商，由它们销售给最终，由它们

17、销售给最终客户。这是客户。这是供应链的最简单的基本构架供应链的最简单的基本构架。案例案例沃尔玛与宝洁的关系沃尔玛与宝洁的关系l假定有一位顾客走进沃尔玛商店购买洗涤剂。假定有一位顾客走进沃尔玛商店购买洗涤剂。供应链管理始发于供应链管理始发于顾客及他（她）对洗涤剂的顾客及他（她）对洗涤剂的需求。需求。供应链的下一步供应链的下一步是该顾客所光顾的沃尔是该顾客所光顾的沃尔玛零售店。沃尔玛货架上的商品来自它的库存，玛零售店。沃尔玛货架上的商品来自它的库存，库存商品可能由沃尔玛（库存商品可能由沃尔玛（WalMart）自营的）自营的成品仓库或分销商（第三方）提供，而分销商成品仓库或分销商（第三方）提供，而分

18、销商的商品则由制造商的商品则由制造商(宝洁）提供。宝洁）提供。l宝洁生产厂宝洁生产厂从各种供应商处获取原材料，而这些供从各种供应商处获取原材料，而这些供应商的商品则由下游供应商提供。例如，包装材料应商的商品则由下游供应商提供。例如，包装材料可以来自泰乃克（可以来自泰乃克（TennecoTenneco）公司，泰乃克又从其他）公司，泰乃克又从其他供应商那儿获取生产包装物的原材料，从而形成一供应商那儿获取生产包装物的原材料，从而形成一条供应链。条供应链。l供应链管理供应链管理就是运用一种集成的管理思想和方法，就是运用一种集成的管理思想和方法，对这一系列活动或全过程跟踪管理，它执行供应链对这一系列活动

19、或全过程跟踪管理，它执行供应链中从供应商到最终客户的物流计划和控制等职能。中从供应商到最终客户的物流计划和控制等职能。l伊文思（伊文思（EvensEvens）认为：）认为：“供应链管理供应链管理是通过前馈的是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终客户连成一个整体商、分销商、零售商，直到最终客户连成一个整体的管理模式。的管理模式。”l供应链管理对供应链管理对8 8个关键业务流程进行管理：个关键业务流程进行管理：l客户关系管理；客户关系管理；客户服务管理；客户服务管理；l需求管理；需求管理；订单履行；订单履行；

20、l制造流程管理；制造流程管理；采购；采购；l产品开发和商业化；产品开发和商业化；回收。回收。l因此，供应链管理是一个高度相互作用的、复因此，供应链管理是一个高度相互作用的、复杂的系统方法，要求同时考虑许多权衡杂的系统方法，要求同时考虑许多权衡。11.2.1 供应链管理与传统管理模式的区别供应链管理与传统管理模式的区别 供应链管理与传统的物料管理和控制有着供应链管理与传统的物料管理和控制有着明显的区别，主要体现在以下几个方面明显的区别，主要体现在以下几个方面：（1）供应链管理把供应链中所有节点企供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体，供应链管理涵盖整个物流业看作一个整体，供应链管理涵盖整个

21、物流的、从供应商到最终用户的采购、制造、分的、从供应商到最终用户的采购、制造、分销、零售等职能领域过程（如下图所示）。销、零售等职能领域过程（如下图所示）。（2）供应链管理强调和依赖战略管理。供应链管理强调和依赖战略管理。“供应供应”是整个供应链中节点企业之间事实是整个供应链中节点企业之间事实上共享的一个概念（任两节点之间都是供上共享的一个概念（任两节点之间都是供应与需求关系），同时它又是一个有重要应与需求关系），同时它又是一个有重要战略意义的概念，因为它影响或者可以认战略意义的概念，因为它影响或者可以认为它决定了整个供应链的成本和市场占有为它决定了整个供应链的成本和市场占有份额。份额。l(3

22、)(3)供应链管理最关键的是需要采用集成供应链管理最关键的是需要采用集成的思想和方法，而不仅仅是节点企业、的思想和方法，而不仅仅是节点企业、技术方法等资源简单的连接。技术方法等资源简单的连接。l(4)(4)供应链管理具有更高的目标，通过管供应链管理具有更高的目标，通过管理库存和合作关系去达到高水平的服务，理库存和合作关系去达到高水平的服务，而不是仅仅完成一定的市场目标而不是仅仅完成一定的市场目标。11.3.2 供应链管理的三种模式与实施原供应链管理的三种模式与实施原则则 供应链模式之一：以制造企业为主导的供应链 图：以制造企业为主导的供应链管理图：以制造企业为主导的供应链管理供应链模式之二：供

23、应链模式之二：以零售企业（连锁超市）为主导的供应链以零售企业（连锁超市）为主导的供应链图：以零售企业（连锁超市）为主导的供应链管理图：以零售企业（连锁超市）为主导的供应链管理 供应链模式之三：以供应链模式之三：以3PL（集成物流供应商）为主（集成物流供应商）为主导的物流服务供应链导的物流服务供应链图：以图：以3PL（集成物流供应商）为主导的供应链管理（集成物流供应商）为主导的供应链管理上述三种模式中，第三方物流企业更强调整合，上述三种模式中，第三方物流企业更强调整合，更注重整个供应链的完整性，它能为客户带来更注重整个供应链的完整性，它能为客户带来如下价值：如下价值：（1 1）降低成本，取得竞争

24、优势。信息畅通有利）降低成本，取得竞争优势。信息畅通有利于控制和降低库存，并减少成本于控制和降低库存，并减少成本(包括人力成本包括人力成本)。（2 2）提高效率，快速反应，加快资金周转。客）提高效率，快速反应，加快资金周转。客户在自己的系统户在自己的系统(或或3PL3PL系统系统)中，能实时看到各中，能实时看到各地最新进出仓库物资和库存数据，财务根据系地最新进出仓库物资和库存数据，财务根据系统动态结果能及时开出发票，加速资金周转。统动态结果能及时开出发票，加速资金周转。11.3.1 供应链系统设计的指导思想供应链系统设计的指导思想1.根据不同群体的需求划分顾客，以使供应链根据不同群体的需求划分

25、顾客，以使供应链适应市场面需求并保证利润。适应市场面需求并保证利润。2.按市场面进行物流网络的顾客化改造，满足按市场面进行物流网络的顾客化改造，满足不同顾客群需求及确保赢利。不同顾客群需求及确保赢利。3.根据市场动态使整个供应链需求计划成为一根据市场动态使整个供应链需求计划成为一体，保证资源的最优配置。体，保证资源的最优配置。4.产品差异化尽量靠近用户，并通过供应链实产品差异化尽量靠近用户，并通过供应链实现快速响应。现快速响应。5.对供应资源实施战略管理，减少物流与服务对供应资源实施战略管理，减少物流与服务的成本。的成本。6.实施整个供应链系统的技术开发战略，以支实施整个供应链系统的技术开发战

26、略，以支持多层决策，清楚掌握供应链的产品流、持多层决策，清楚掌握供应链的产品流、服务流、信息流。服务流、信息流。7.采取供应链绩效测量方法，度量满足最终用采取供应链绩效测量方法，度量满足最终用户需求的效率与效益。户需求的效率与效益。11.3.2 供应链系统构建策略供应链系统构建策略l在原有上游供应商和下游分销商中进行筛选在原有上游供应商和下游分销商中进行筛选l寻找核心企业，建立战略联盟寻找核心企业，建立战略联盟l收缩战线，通过业务外包建立供应链系统，本企业收缩战线，通过业务外包建立供应链系统，本企业只抓关键性的核心能力只抓关键性的核心能力l利用集团公司的内部联系构建供应链利用集团公司的内部联系

27、构建供应链l借助电子商务、借助电子商务、IT寻找合适的合作伙伴，建立供应寻找合适的合作伙伴，建立供应链链;l以产品结构为媒介构建供应链以产品结构为媒介构建供应链l通过实施新的物流管理技术（如通过实施新的物流管理技术（如VMI、IS、TPL等）构建供应链等）构建供应链l通过价值链分析通过价值链分析(Value Chain Analysis)构建供构建供应链应链11.3.3 供应链系统的设计供应链系统的设计l供应链网络的设计供应链网络的设计采用何种方法从制造商或配送中心将产品采用何种方法从制造商或配送中心将产品运到需要的地方？运到需要的地方？对本公司而言，最好的配送方案是什么？对本公司而言，最好的

28、配送方案是什么？配送中心数量、地理位置及规模的优化。配送中心数量、地理位置及规模的优化。运输成本和仓储成本的权衡运输成本和仓储成本的权衡。供应链上游供应链上游(供应商供应商)设计设计 某企业生产的机器上有一种零件需要从供应链上的其某企业生产的机器上有一种零件需要从供应链上的其它企业购进，年需求量为它企业购进，年需求量为1000010000件。有三个供应商可件。有三个供应商可以提供该种零件，它们的价格不同，三个供应商提供以提供该种零件，它们的价格不同，三个供应商提供的零件的质量也有所不同。另外，这三个供应商的交的零件的质量也有所不同。另外，这三个供应商的交货提前期、提前期的安全期及要求的采购批量

29、均不同。货提前期、提前期的安全期及要求的采购批量均不同。如果零件出现缺陷，需要进一步处理才能使用。每个如果零件出现缺陷，需要进一步处理才能使用。每个有缺陷的零件处理成本为有缺陷的零件处理成本为6 6元，主要是用于返工的费元，主要是用于返工的费用。详细的数据见表用。详细的数据见表 。供应供应商商价格价格(元元/件件)合格品合格品率率提前期提前期(周周)提前期的提前期的安全期安全期(周周)采购批采购批量量(件件)A9.5088%622500B10.0097%835000C10.5099%11200 为为了了比比较较分分析析评评价价的的结结果果，共共分分为为三三个个级级别评价供应成本和排名：别评价供

30、应成本和排名：第一级：仅按零件价格排序第一级：仅按零件价格排序;第二级：按价格第二级：按价格+质量水平排序质量水平排序;第三级：按价格第三级：按价格+质量水平质量水平+交货时间排序交货时间排序。按价格和质量成本的绩效排名。有缺陷按价格和质量成本的绩效排名。有缺陷零件的处理成本可根据不同供应商的零件质零件的处理成本可根据不同供应商的零件质量水平来计算。排出的结果如下：量水平来计算。排出的结果如下：供应供应商商缺陷缺陷率率缺陷费缺陷费用用(元元/年年)缺陷处缺陷处理成本理成本(元元)质量成质量成本本(元元/件件)总成本总成本(元元/件件)排名排名A12%1200.007200.000.729.50

31、+0.72=10.222B3%300.001800.000.1810.00+0.18=10.181C1%100.00600.000.0610.50+0.06=10.563 综合考虑价格、质量和交货时间的因素。交货期长短的不同综合考虑价格、质量和交货时间的因素。交货期长短的不同主要会导致库存成本的不同。主要考虑下列一些因素：交货提前主要会导致库存成本的不同。主要考虑下列一些因素：交货提前期、提前期的安全期、允许的最小采购批量、考虑缺陷零件增加期、提前期的安全期、允许的最小采购批量、考虑缺陷零件增加的安全量（补偿有缺陷零件的额外库存）。计算结果：的安全量（补偿有缺陷零件的额外库存）。计算结果：供应

32、供应商商提前期引起的提前期引起的库存价值库存价值(元元)批量引起的批量引起的库存价值库存价值(元元)总库存价总库存价值值(元元)年缺陷零件年缺陷零件造成的费用造成的费用(元元)实际总库存实际总库存成本成本(元元)A3525.0011875.0015400.001848.0017248.00B4352.0025000.0029532.00 881.0030233.00C1377.00 1050.00 2427.00 24.00 2451.00 再考虑与零件库存有关的维持费用，如库房再考虑与零件库存有关的维持费用，如库房租赁费、货物保险费等，按库存价值的租赁费、货物保险费等，按库存价值的25%25

33、%计计算（这个系数根据企业的不同而不同）。计算算（这个系数根据企业的不同而不同）。计算结果如下：结果如下：供应商供应商实际总库存价实际总库存价值值(元元)维持费用维持费用(元元)单位零件成本单位零件成本(元元/件件)A17148.004312.000.43B30233.007558.000.76C2451.00612.000.06根据价格、质量成本、交货期的综合评价结果为：根据价格、质量成本、交货期的综合评价结果为：供应商供应商价格价格(元元/件件)质量成本质量成本(元元/件件)交货期成交货期成本本(元元/件件)总成本总成本(元元/件件)排序排序A 9.500.720.4310.652B10.

34、000.180.7610.943C10.500.060.0610.621 在价格、质量、交货时间及订货批量方面，在价格、质量、交货时间及订货批量方面，供应商供应商C最有优势，最有优势，最后选择供应商最后选择供应商C为供应链为供应链上的合作伙伴。上的合作伙伴。（四）多级的供应链系统设计举例（四）多级的供应链系统设计举例假设：单个产品；假设：单个产品；假设：单个产品；假设：单个产品；两个工厂两个工厂两个工厂两个工厂P1P1和和和和P2P2；工厂；工厂；工厂；工厂P2P2的年生的年生的年生的年生产能力是产能力是产能力是产能力是6000060000个产品；两个工厂的生产成本相同；个产品；两个工厂的生产

35、成本相同；个产品；两个工厂的生产成本相同；个产品；两个工厂的生产成本相同；两个分销中心两个分销中心两个分销中心两个分销中心W1W1、W2W2，具有相同的库存成本；有三，具有相同的库存成本；有三，具有相同的库存成本；有三，具有相同的库存成本；有三个市场个市场个市场个市场C1C1、C2C2、C3C3，需求量分别为，需求量分别为，需求量分别为，需求量分别为5000050000、100000100000、5000050000个产品。个产品。个产品。个产品。P1P2(60000)W1W2C1C3C2(50000)(100000)(50000)0452345212方法一：方法一：对每一个市场，选择从分销中

36、心到需求地成本对每一个市场，选择从分销中心到需求地成本最低的方案。即最低的方案。即C1、C2和和C3由由W2供应。供应。为每一个分销中心选择成本最低的工厂，即从为每一个分销中心选择成本最低的工厂，即从P2得到得到60000，剩余的，剩余的140000从从P1得到。得到。总成本是：总成本是：250000+1 100000+2 50000+2 60000+5 140000=￥1120000.00方法二：方法二：对每一个市场，选择不同的分销中心，使从分销中心对每一个市场，选择不同的分销中心，使从分销中心获得产品的总成本最低。如对获得产品的总成本最低。如对C1，有，有P1W1 C1，P1W2 C1，P

37、2W1 C1，P2W2 C1。当然，成本最低的是当然，成本最低的是P1W1 C1，即用，即用W1供应供应C1。同样可决定，选择同样可决定，选择W2供应供应C2和和C3。总成本是：￥总成本是：￥920000.00。P1P2(60000)W1W2C1C3C2(50000)(100000)(50000)0452345212方法三：一种优化算法得出的结果。方法三：一种优化算法得出的结果。需求约束：需求约束：W11+W21=50000;W12+W22=100000;W13+W23=50000;l目标函数：目标函数：lMIN=0P11+5P12+4P21+2P22+3W11+4W12+5W13+2W21+

38、1W22+2W23;供应约束：供应约束：P11+P12=140000;P21+P22=60000;分销中心不存留产品：分销中心不存留产品：P11+P21-W11-W12-W13=0;P12+P22-W21-W22-W23=0;所有变量大于等于零：所有变量大于等于零：P11P22=0;W11W23=0.在计算机上用优化软件运算：在计算机上用优化软件运算：LINGO 。结果如下：。结果如下：工厂工厂分销中心分销中心P1P2C1C2C3W1W214000000600005000004000060000500000总成本是：￥总成本是：￥740000.00比方法一节约比方法一节约34%;比方法二节约比

39、方法二节约20%以上例子说明，供应链系统的设计是非常重以上例子说明，供应链系统的设计是非常重要的，应该借助先进的技术与方法解决供应链设要的，应该借助先进的技术与方法解决供应链设计中的问题。计中的问题。案例：案例：惠普台式打印机供应键的构惠普台式打印机供应键的构建建1惠普公司及台式打印机概况惠普公司及台式打印机概况l惠普公司成立于惠普公司成立于1939年。惠普台式机于年。惠普台式机于1988年年开始进入市场，并成为惠普公司的主要成功产开始进入市场，并成为惠普公司的主要成功产品之一。但随着台式机销售量的稳步上升品之一。但随着台式机销售量的稳步上升（1990年达到年达到 600 000台，销售额达台

40、，销售额达4亿美元）亿美元），库存的增长也紧随其后。在实施供应链管理，库存的增长也紧随其后。在实施供应链管理之后，这种情况得到改善。之后，这种情况得到改善。lDeskjet4T印机是惠普的主要产品之一。该公印机是惠普的主要产品之一。该公司有司有5个位于不同地点的分支机构负责该种打个位于不同地点的分支机构负责该种打印机印机 的生产、装配和运输；从原材料到最终的生产、装配和运输；从原材料到最终产品，生产周期为产品，生产周期为6个月。在以往的生产和管个月。在以往的生产和管理方式下，各成品厂装配好通用打印机之后理方式下，各成品厂装配好通用打印机之后直接进行客户化包装，为了保证顾客订单直接进行客户化包装

41、，为了保证顾客订单98的即时满足率，各成品配送中心需要保证的即时满足率，各成品配送中心需要保证大量的安全库存（一般需要大量的安全库存（一般需要7周的库存量）产周的库存量）产品将分别销往美国、欧洲和亚洲。品将分别销往美国、欧洲和亚洲。2.存在的问题存在的问题l惠普打印机的生产、研究开发节点分布惠普打印机的生产、研究开发节点分布 16个个国家，销售服务部门节点分布国家，销售服务部门节点分布 110个国家，而个国家，而其总产品超过其总产品超过22 000类。欧洲和亚洲地区对于类。欧洲和亚洲地区对于台式打印机电源供应（电压台式打印机电源供应（电压110伏和伏和220伏的区伏的区别，以及插件的不同）、语

42、言（操作手册）等别，以及插件的不同）、语言（操作手册）等有不同的要求。以前这些都由温哥华的公司完有不同的要求。以前这些都由温哥华的公司完成，北美、欧洲和亚太地区是它的三个分销中成，北美、欧洲和亚太地区是它的三个分销中心。这样一种生产组织策略，称之为心。这样一种生产组织策略，称之为“工厂本工厂本地化地化”（Factory Localization）。）。l惠普的分销商都希望尽可能降低库存，同时尽惠普的分销商都希望尽可能降低库存，同时尽可能快地满足客户的需求。这样导致惠普公司可能快地满足客户的需求。这样导致惠普公司感到保证供货及时性的压力很大，从而不得不感到保证供货及时性的压力很大，从而不得不采用

43、备货生产（采用备货生产（MakeToStock）的模式以）的模式以保证对分销商供货准时的高可靠性，因而分销保证对分销商供货准时的高可靠性，因而分销中心成为有大量安全库存的库存点。制造中心中心成为有大量安全库存的库存点。制造中心是一种拉动式的，计划的生成是为了通过是一种拉动式的，计划的生成是为了通过JIT模式满足分销中心的目标安全库存，同时它本模式满足分销中心的目标安全库存，同时它本身也必须拥有一定的零部件、原材料安全库存。身也必须拥有一定的零部件、原材料安全库存。l零部件原材料的交货质量（到货时间推迟、零部件原材料的交货质量（到货时间推迟、错误到货等问题是否存在）、内部业务流程、错误到货等问题

44、是否存在）、内部业务流程、需求等的不确定性是影响供应链运作的主要需求等的不确定性是影响供应链运作的主要因素。这些因素导致不能及时补充分销中心因素。这些因素导致不能及时补充分销中心的库存，需求的不确定性导致库存堆积或者的库存，需求的不确定性导致库存堆积或者分销中心的重复定货。分销中心的重复定货。l需要用大约一个月的时间将产品海运到欧洲和需要用大约一个月的时间将产品海运到欧洲和亚太分销中心，这么长的提前期导致分销中心亚太分销中心，这么长的提前期导致分销中心没有足够的时间去对快速变化的市场需求作出没有足够的时间去对快速变化的市场需求作出反应，而且欧洲和亚太地区就只能以大量的安反应，而且欧洲和亚太地区

45、就只能以大量的安全库存来保证对用户需求的满足。全库存来保证对用户需求的满足。l占用了大量的流动资金；若某一地区产品缺占用了大量的流动资金；若某一地区产品缺货，为了应急，可能会将原来为其他地区准货，为了应急，可能会将原来为其他地区准备的产品拆开重新包装，造成更大浪费。但备的产品拆开重新包装，造成更大浪费。但是提高产品需求预测的准确性也是一个主要是提高产品需求预测的准确性也是一个主要难点。难点。3.任务任务l减少库存和同时提供高质量的服务成为温哥华减少库存和同时提供高质量的服务成为温哥华惠普公司管理的重点，并着重于供应商管理以惠普公司管理的重点，并着重于供应商管理以降低供应的不确定性，减少机器闲置

46、时间。降低供应的不确定性，减少机器闲置时间。l企业管理者希望在不牺牲顾客服务水平前提下企业管理者希望在不牺牲顾客服务水平前提下改善这一状况。改善这一状况。4解决方案解决方案l供应商、制造点（温哥华）、分销中心、经销供应商、制造点（温哥华）、分销中心、经销商和消费者组成惠普台式打印机供应链的各个商和消费者组成惠普台式打印机供应链的各个节点，供应链是一个由采购原材料、把它们转节点，供应链是一个由采购原材料、把它们转化为中间产品和最终产品、最后交到用户手中化为中间产品和最终产品、最后交到用户手中的过程所组成的网络。的过程所组成的网络。重新设计的供应链重新设计的供应链l在这个新的供应链中，主要的生产制

47、造过程由在温在这个新的供应链中，主要的生产制造过程由在温哥华的惠普公司完成，包括印刷电路板组装与测试哥华的惠普公司完成，包括印刷电路板组装与测试和总机装配。其中的各种零部件原材料由惠普的子和总机装配。其中的各种零部件原材料由惠普的子公司或分布在世界各地的供应商供应。在温哥华生公司或分布在世界各地的供应商供应。在温哥华生产通用打印机，通用打印机运输到欧洲和亚洲后，产通用打印机，通用打印机运输到欧洲和亚洲后，再由当地分销中心或代理商加上与地区需求一致的再由当地分销中心或代理商加上与地区需求一致的变压器、电源插头和用当地语言写成的说明书，完变压器、电源插头和用当地语言写成的说明书，完成整机包装后由当

48、地经销商送到消费者手中，通过成整机包装后由当地经销商送到消费者手中，通过将定制化工作推迟到分销中心进行（延迟策略），将定制化工作推迟到分销中心进行（延迟策略），实现了根据不同用户需求生产不同型号产品目的。实现了根据不同用户需求生产不同型号产品目的。这样一种生产组织策略，称之为这样一种生产组织策略，称之为“分销中心本地化分销中心本地化（DC Localization）。）。l并且在产品设计上做出了一定变化，电源等客户化需并且在产品设计上做出了一定变化，电源等客户化需求的部件设计成了即插即用的组件，从而改变了以前求的部件设计成了即插即用的组件，从而改变了以前由温哥华的总机装配厂生产不同型号的产品，

49、保持大由温哥华的总机装配厂生产不同型号的产品，保持大量的库存以满足不同需求的情况为了达到量的库存以满足不同需求的情况为了达到98的订的订货服务目标，原来需要货服务目标，原来需要7周的成品库存量现在只需要周的成品库存量现在只需要5周的库存量，一年大约可以节约周的库存量，一年大约可以节约3 000万美元，电路万美元，电路板组装与总装厂之间也基本实现无库存生产板组装与总装厂之间也基本实现无库存生产 同时，同时，打印机总装厂对分销中心实施打印机总装厂对分销中心实施JIT供应，以使分销中供应，以使分销中心保持目标库存量（预测销售量十安全库存量），通心保持目标库存量（预测销售量十安全库存量），通过供应链管

50、理，惠普公司实现了降低打印机库存量的过供应链管理，惠普公司实现了降低打印机库存量的目标，服务水平，通过改进供应商管理，减少了因原目标，服务水平，通过改进供应商管理，减少了因原材料供应而导致的生产不确定性和停工等待时间。材料供应而导致的生产不确定性和停工等待时间。5效果效果l安全库存周期减少为安全库存周期减少为5周，从而减少了库存总投资的周，从而减少了库存总投资的18，仅这一项改进便可以每年节省，仅这一项改进便可以每年节省3000万美元的存万美元的存储费用。由于通用打印机的价格低于同类客户化产品，储费用。由于通用打印机的价格低于同类客户化产品，从而又进一步节省了运输、关税等项费用，除了降低从而又