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1、人力资源管理体系人力资源管理体系(ppt 82)2023/5/18人力资源管理体系(ppt 82)1纲纲 要要q人力资源管理的战略使命人力资源管理的战略使命q人力资源管理面临的挑战人力资源管理面临的挑战q新时代人力资源管理的特点新时代人力资源管理的特点q人力资源管理实践人力资源管理实践2023/5/18人力资源管理体系(ppt 82)1 人力资源管理的战略使命人力资源管理的战略使命 增强员工个人和企业组织的竞争能力 实现企业的战略目标！2023/5/18人力资源管理体系(ppt 82)1人力资源管理是企业竞争力源泉人力资源管理是企业竞争力源泉Technology/Service技术/服务Hum

2、an-Organization人力-组织 Capital资金Strategy战略2023/5/18人力资源管理体系(ppt 82)1人力资源管理架构人力资源管理架构STRATEGIC 战略性OPERATIONAL 操作性TASK任务HRM人力资源管理PEOPLE人ENVIRONMENT 环境2023/5/18人力资源管理体系(ppt 82)1人力资源管理面临的挑战人力资源管理面临的挑战2023/5/18人力资源管理体系(ppt 82)1人力资源管理面临的挑战人力资源管理面临的挑战q ITIT企业竞争的空前激烈，引发了企业竞争的空前激烈，引发了ITIT人才的国际抢夺人才的国际抢夺大战大战ITIT

3、产业的飞速发展导致国际性产业的飞速发展导致国际性ITIT人才的供不应求，引发国人才的供不应求，引发国际人才大战际人才大战人才市场的完善、人才公司的蜂涌而起，加大了人才流速人才市场的完善、人才公司的蜂涌而起，加大了人才流速和人才流量和人才流量qITIT人力资源的新特点人力资源的新特点知识型知识型年轻化年轻化发展性发展性高流动性高流动性2023/5/18人力资源管理体系(ppt 82)1q中国加入中国加入WTOWTO后的人力资源管理后的人力资源管理加入加入WTOWTO加剧人才的激烈争夺：加剧人才的激烈争夺：入世的临近，外资企业加大在华的投资力度，对业内人才的需入世的临近，外资企业加大在华的投资力度

4、，对业内人才的需求大幅度增加求大幅度增加对高级技术、管理人才，提供高出国内企业数倍的待遇、出国对高级技术、管理人才，提供高出国内企业数倍的待遇、出国培训机会培训机会良好的运行机制和诱人的职业发展机会对国内的优秀人才形成良好的运行机制和诱人的职业发展机会对国内的优秀人才形成很强的吸引力很强的吸引力人才抢夺更激烈，留住人才更不易人才抢夺更激烈，留住人才更不易要求要求HRMHRM必须与国际接轨，必须与国际接轨，HRMHRM比以前更重要，困难更大比以前更重要，困难更大。人力资源管理面临的挑战人力资源管理面临的挑战2023/5/18人力资源管理体系(ppt 82)1q前所未有的创业热情：前所未有的创业热

5、情：高科技企业的神话、风险投资的强力支持使优秀高科技企业的神话、风险投资的强力支持使优秀年轻人的创业热情高涨。创业的梦想、股权期权的诱年轻人的创业热情高涨。创业的梦想、股权期权的诱惑、灵活的机制对大公司的人才产生强烈的冲击。惑、灵活的机制对大公司的人才产生强烈的冲击。q出国热的再度生温：出国热的再度生温：IT IT人员全球范围的紧缺吸引国内年轻人到海外读人员全球范围的紧缺吸引国内年轻人到海外读书、工作、定居。书、工作、定居。人力资源管理面临的挑战人力资源管理面临的挑战2023/5/18人力资源管理体系(ppt 82)1q企业发展的自身需求企业发展的自身需求企业发展需要大量优秀的高级管理人才及企

6、业发展需要大量优秀的高级管理人才及ITIT专业技术专业技术人才人才必须通过引进外部人才、培训内部人才、学习现代化必须通过引进外部人才、培训内部人才、学习现代化技术来大力增强人力资源的竞争优势。技术来大力增强人力资源的竞争优势。人力资源的竞争能力对企业整体竞争能力的决定作用人力资源的竞争能力对企业整体竞争能力的决定作用越来越大，从而使人力资源管理的战略地位得到进一越来越大，从而使人力资源管理的战略地位得到进一步提升。步提升。人力资源管理面临的挑战人力资源管理面临的挑战2023/5/18人力资源管理体系(ppt 82)1新时代人力资源管理的特点新时代人力资源管理的特点2023/5/18人力资源管理

7、体系(ppt 82)1人力资源管理新特点人力资源管理新特点q知识经济时代人才主权时代知识经济时代人才主权时代 q面向客户的面向客户的HRMHRM，面向客户的产品和服务，面向客户的产品和服务q人力资源管理的重心知识型员工人力资源管理的重心知识型员工q人力资源管理的核心价值链管理人力资源管理的核心价值链管理q企业与员工的关系的新模式以劳动契约和心理企业与员工的关系的新模式以劳动契约和心理契约为双重纽带的战略合作伙伴关系契约为双重纽带的战略合作伙伴关系qHRMHRM在组织中的战略地位上升，管理重心下移在组织中的战略地位上升，管理重心下移qHRMHRM的全球化、信息化的全球化、信息化2023/5/18

8、人力资源管理体系(ppt 82)1q人才流动速率加快，流动交易成本与流动风险增人才流动速率加快，流动交易成本与流动风险增加，人才流动走向高风险、高回报的知识型企业加，人才流动走向高风险、高回报的知识型企业q沟通、共识、信任、承诺、尊重、自生、服务、沟通、共识、信任、承诺、尊重、自生、服务、支持、创新、学习、合作、支援、授权赋能将成支持、创新、学习、合作、支援、授权赋能将成为人力为人力HRMHRM的新准则的新准则qHRMHRM的核心任务是构建智力资本优势，的核心任务是构建智力资本优势，HRHR管理者的管理者的角色多重化、职业化角色多重化、职业化人力资源管理新特点人力资源管理新特点2023/5/1

9、8人力资源管理体系(ppt 82)1人力资源管理实践人力资源管理实践“三定三定”工作工作绩效考评绩效考评薪酬福利薪酬福利员工发展员工发展企业文化企业文化2023/5/18人力资源管理体系(ppt 82)1组织结构组织结构2023/5/18人力资源管理体系(ppt 82)1HRHR管理矩阵图管理矩阵图HR规划规划HR招聘招聘薪酬考核薪酬考核HR培训培训2023/5/18人力资源管理体系(ppt 82)1COMECOME人才策略人才策略C：工作能力工作能力（competency)O：表现空间表现空间(opportunity)E：企业文化企业文化(environment)M：激励机制激励机制(Mot

10、ivation)绩效管理绩效管理2023/5/18人力资源管理体系(ppt 82)1 三三 定定 工工 作作 目的和意义目的和意义 几个基本概念几个基本概念 工作原则工作原则 岗位评估工作的实施办法岗位评估工作的实施办法 几个问题的说明几个问题的说明2023/5/18人力资源管理体系(ppt 82)1目的和意义目的和意义 q岗岗位位序序列列的的设设计计明明确确了了员员工工的的职职业业发发展展通通道道，为为员员工工实实现现职职业业发展和发展和“多梯晋升多梯晋升”打下坚实基础。打下坚实基础。q根根据据pay for 3Ps 的的原原则则，员员工工所所在在岗岗位位是是决决定定其其固固定定收收入入的的

11、一一个个P，通通过过岗岗位位评评估估确确定定每每个个岗岗位位的的等等级级，可可为为实实现现定定岗岗定定薪薪、换岗换薪、停岗停薪提供依据。换岗换薪、停岗停薪提供依据。q通通过过岗岗位位定定编编的的工工作作可可有有效效减减少少冗冗余余人人员员，从从而而提提高高公公司司整整体体人力资源使用水平，提高组织运行效率。人力资源使用水平，提高组织运行效率。q通通过过岗岗位位聘聘任任工工作作，可可使使公公司司整整体体人人力力资资源源得得到到合合理理配配置置，真真正做到经理员工正做到经理员工“能上能下、能进能出能上能下、能进能出”。2023/5/18人力资源管理体系(ppt 82)1几个基本概念几个基本概念 q

12、岗位序列岗位序列q岗位设置岗位设置 q岗位评估岗位评估 q岗位定编岗位定编q岗位聘任岗位聘任2023/5/18人力资源管理体系(ppt 82)1岗位序列岗位序列q通通过过对对公公司司相相同同或或相相近近性性质质的的岗岗位位进进行行分分类类，可可将将公公司司所所有有岗岗位位划划分分成成不不同同的的“岗岗位位族族”。每每个个“岗岗位位族族”称称为为一一个个“岗位序列岗位序列”q人人力力资资源源部部通通过过对对各各部部门门的的意意见见征征询询，将将所所有有专专业业技技术术岗岗位位根根据据工工作作性性质质划划分分成成3232个个岗岗位位序序列列，另另外外还还有有经经理理岗岗位位序列和工人岗位序列序列和

13、工人岗位序列q每每一一个个岗岗位位序序列列分分成成助助理理一一级级、助助理理二二级级、中中一一级级、中中二二级级、中中三三级级、高高一一级级、高高二二级级、高高三三级级八八个个等等级级中中的的若若干干个个等等级级，具具体体情情况况视视岗岗位位序序列列不不同同而而不不同同。每每一一等等级级细细分分为为三三档档，以以助助一一（1 1）、助助一一（2 2）、助助一一（3 3）、中中一一（3 3）等表示。）等表示。2023/5/18人力资源管理体系(ppt 82)1岗位设置岗位设置 根据公司机构改革的要求，每个部门都需根据根据公司机构改革的要求，每个部门都需根据公司组织结构调整和本部门职能转换情况，重

14、新考公司组织结构调整和本部门职能转换情况，重新考虑部门组织结构设计，重新设置相应岗位，新调整虑部门组织结构设计，重新设置相应岗位，新调整的事业部尤其如此。这一工作称为的事业部尤其如此。这一工作称为“岗位设置岗位设置”，也可简称也可简称“定岗定岗”。2023/5/18人力资源管理体系(ppt 82)1岗位评估岗位评估q为为确确定定不不同同岗岗位位的的“含含金金量量”及及其其在在组组织织中中的的地地位位。要要通通过过某某些些方方法法和和手手段段对对岗岗位位进进行行评评价价分分析析，这这一一工作称为工作称为“岗位评估岗位评估”。q根根据据一一些些国国际际通通行行的的做做法法，对对一一个个岗岗位位进进

15、行行评评估估（等等级级认认定定）可可从从职职责责规规模模、职职责责范范围围、工工作作复复杂杂程程度度三三方方面面七七要要素素1616项项指指标标来来考考虑虑，详详见见岗岗位位评评估打分表。估打分表。2023/5/18人力资源管理体系(ppt 82)1岗位定编岗位定编q在在岗岗位位设设置置和和岗岗位位评评估估完完成成后后还还要要确确定定每每个个岗岗位位上需配置的人数，这一工作称为上需配置的人数，这一工作称为“岗位定编岗位定编”q岗岗位位定定编编工工作作对对于于提提高高组组织织效效率率、合合理理使使用用人人力力资源、保证组织的稳定和发展是非常重要的资源、保证组织的稳定和发展是非常重要的 2023/

16、5/18人力资源管理体系(ppt 82)1岗位聘任岗位聘任 在对所有岗位进行评估并确定岗位等级和编制在对所有岗位进行评估并确定岗位等级和编制人数后，各部门还要进行岗位上的人员聘任，这一人数后，各部门还要进行岗位上的人员聘任，这一工作称为工作称为“岗位聘任岗位聘任”，也可简单称为，也可简单称为“定员定员”。2023/5/18人力资源管理体系(ppt 82)1工作原则工作原则 q总体工作原则总体工作原则 q岗位设置的原则岗位设置的原则 q岗位评估的原则岗位评估的原则 q岗位定编的原则岗位定编的原则 q岗位聘任的原则岗位聘任的原则 2023/5/18人力资源管理体系(ppt 82)1总体工作原则总体

17、工作原则 这次岗位设置、定编、聘任工作涉及面广，工这次岗位设置、定编、聘任工作涉及面广，工作量大，操作过程复杂，公司总体实施过程采取作量大，操作过程复杂，公司总体实施过程采取“同时启动、把握重点、分步到位同时启动、把握重点、分步到位”的原则，请各部的原则，请各部门充分认识到这项工作的工作量和工作复杂度，在门充分认识到这项工作的工作量和工作复杂度，在保证工作质量的前提下力争配合，使总体工作在一保证工作质量的前提下力争配合，使总体工作在一个月内完成。个月内完成。2023/5/18人力资源管理体系(ppt 82)1总体工作原则总体工作原则 本次本次“岗位设置、定编、聘任工作岗位设置、定编、聘任工作”

18、作为今年作为今年公司交办给每个部门的一项重要任务，对于公司深公司交办给每个部门的一项重要任务，对于公司深化改革具有重要意义，各部门要严格按照公司所提化改革具有重要意义，各部门要严格按照公司所提出的原则开展工作。出的原则开展工作。2023/5/18人力资源管理体系(ppt 82)1岗位评估的原则岗位评估的原则 q岗岗位位评评估估要要用用统统一一的的标标准准，如如使使用用岗岗位位评评估估打打分分表表，以以客客观观反反映映岗岗位位的的实实际际价价值值，使使不不同的岗位在组织内有一个相对的可比性。同的岗位在组织内有一个相对的可比性。q为为保保证证整整个个公公司司的的一一致致性性，各各部部门门进进行行具

19、具体体评评估估工工作作时时需需参参照照给给定定的的经经理理岗岗位位、专专业业技技术术岗位、工人岗位序列等级对照表。岗位、工人岗位序列等级对照表。2023/5/18人力资源管理体系(ppt 82)1岗位定编的原则岗位定编的原则 q为为实实现现组组织织的的高高效效运运转转，各各部部门门岗岗位位定定编编要要根根据据实实际际需需要要、实实事事求求是是地地确确定定各各岗岗位位的的定定编编人人数数，避免冗余人员出现。避免冗余人员出现。q根根据据公公司司对对部部门门的的考考核核原原则则，人人力力成成本本是是一一项项重重要要成成本本考考核核指指标标，各各部部门门在在确确定定编编制制人人数数时时应应采采取审慎原

20、则，以保证合理的人力成本开支。取审慎原则，以保证合理的人力成本开支。2023/5/18人力资源管理体系(ppt 82)1岗位聘任的原则岗位聘任的原则 q岗岗位位聘聘任任工工作作务务必必做做到到公公平平、公公正正、公公开开、合合理理，既既是是对对员员工工负负责责，同同时时也也避避免免留留下下后后遗遗症症，给给以以后的工作带来难度。后的工作带来难度。q岗岗位位聘聘任任工工作作是是这这次次工工作作的的重重中中之之重重，请请各各部部门门经经理理在在充充分分尊尊重重主主管管经经理理意意见见的的同同时时严严格格把把关关，不要对员工情绪造成负面影响。不要对员工情绪造成负面影响。2023/5/18人力资源管理

21、体系(ppt 82)1岗位评估工作的实施办法岗位评估工作的实施办法 q经理岗位经理岗位q专业技术岗位专业技术岗位q工人岗位工人岗位2023/5/18人力资源管理体系(ppt 82)1经理岗位的评估经理岗位的评估q事事业业部部总总经经理理、大大区区总总裁裁、部部门门经经理理岗岗位位在在高高二二级级内内进进行行认定。认定。q事事业业部部总总监监岗岗位位在在高高一一级级内内进进行行认认定定，个个别别岗岗位位可可以以定定为为高高二二（1 1）级级；大大区区总总监监岗岗位位在在中中三三级级内内进进行行认认定定。部部分分岗岗位可以在高一级内认定。位可以在高一级内认定。q分分公公司司正正副副总总经经理理、研

22、研发发项项目目经经理理、其其他他三三级级部部主主管管经经理理岗岗位位在在中中三三级级内内进进行行认认定定，个个别别岗岗位位可可以以定定为为高高一一（1 1）级级，但其总人数不超过公司员工总数的但其总人数不超过公司员工总数的1.5%1.5%。q投投资资公公司司中中由由公公司司派派出出经经理理的的经经理理岗岗位位的的等等级级由由公公司司统统一一认定。认定。2023/5/18人力资源管理体系(ppt 82)1专业技术岗位的评估专业技术岗位的评估q助一级：助一级：q助二级：助二级：q中一级：中一级：50%50%q中二级：中二级：25%25%三者之和三者之和8080q中三级：中三级：15%15%q高一级

23、高一级:1.5%:1.5%q高二级：高二级：0.5%20%20%二者之和二者之和1.5%1.5%2023/5/18人力资源管理体系(ppt 82)1专业技术岗位的评估专业技术岗位的评估q以上比例以专业技术人员总数为基数以上比例以专业技术人员总数为基数q各部门进行专业技术岗位评估工作时要根据岗位各部门进行专业技术岗位评估工作时要根据岗位情况实事求是地进行等级认定，以上比例只表示情况实事求是地进行等级认定，以上比例只表示一个限制条件，中高级岗位不能突破限定比例，一个限制条件，中高级岗位不能突破限定比例，但并不表明每个部门都可以达到这一比例但并不表明每个部门都可以达到这一比例2023/5/18人力资

24、源管理体系(ppt 82)1工人岗位的评估工人岗位的评估q工工人人岗岗位位不不区区分分业业务务类类型型，单单列列序序列列，序序列列代代 码记为码记为WKWK。q等等级级工工人人中中初初级级工工、中中级级工工、高高级级工工在在助助理理一一级级岗岗位位内内认认定定，技技师师在在助助理理二二级级和和中中一一级级岗岗位位内内认认定定，高高级级技技师师定定在在中中二二级级岗岗位位上上认认定定。未未参参加加过过等等级级工工评评定定的的，由由部部门门在在助助理理一一级级岗岗位位内进行认定。内进行认定。2023/5/18人力资源管理体系(ppt 82)1整体实施步骤和工作内容整体实施步骤和工作内容 q成立岗位

25、评估协调小组成立岗位评估协调小组 q各部门完成组织结构设计并提出主管经理人选各部门完成组织结构设计并提出主管经理人选建议名单建议名单 q各部门进行各部门进行“定岗、定编、定员定岗、定编、定员”工作工作 q部门岗位聘任汇总文件上报到人力资源部部门岗位聘任汇总文件上报到人力资源部 2023/5/18人力资源管理体系(ppt 82)1成立岗位评估指导小组和工作小组成立岗位评估指导小组和工作小组 q人力资源部成立岗位评估指导小组。人力资源部成立岗位评估指导小组。q各部门成立岗位评估工作小组。各部门成立岗位评估工作小组。部部门门经经理理任任组组长长，成成员员建建议议仍仍为为前前一一阶阶段段参参加加岗岗位

26、评估准备工作的一位主管经理和人事员。位评估准备工作的一位主管经理和人事员。事事业业部部的的工工作作小小组组还还应应包包括括人人力力资资源源部部派派驻驻的的人人力资源经理。力资源经理。2023/5/18人力资源管理体系(ppt 82)1部门完成组织结构设计部门完成组织结构设计q各部门经理进行本部门的组织结构设计或调整各部门经理进行本部门的组织结构设计或调整部门组织结构图、三级部组织结构图及定编情况部门组织结构图、三级部组织结构图及定编情况各主管经理岗位职责表、岗位等级各主管经理岗位职责表、岗位等级主管经理候选人、候选人个人简历情况主管经理候选人、候选人个人简历情况q部部门门经经理理将将上上述述材

27、材料料送送交交分分管管副副总总裁裁预预审审。同同时时向向人力资源部通报各主管经理候选人名单人力资源部通报各主管经理候选人名单q经经分分管管副副总总裁裁预预审审后后，上上述述材材料料交交人人力力资资源源部部汇汇总总，呈送总裁办公会议讨论批准呈送总裁办公会议讨论批准 2023/5/18人力资源管理体系(ppt 82)1非经理岗位的非经理岗位的“定岗、定编、定员定岗、定编、定员”工工作作q各部门进行各部门进行“岗位设置、定编、聘任工作实施办岗位设置、定编、聘任工作实施办法法”的培训。的培训。培训工作可请人力资源部指定的接口人员参加。培训工作可请人力资源部指定的接口人员参加。人力资源部已经完成了对岗位

28、评估指导小组成员的培人力资源部已经完成了对岗位评估指导小组成员的培训，并为每个部门指定了一名接口人员，该人员必须训，并为每个部门指定了一名接口人员，该人员必须对接口部门的岗位设置、定编、聘任工作提供全程指对接口部门的岗位设置、定编、聘任工作提供全程指导、咨询和服务，以确保接口部门顺利开展工作并达导、咨询和服务，以确保接口部门顺利开展工作并达到预期结果。到预期结果。2023/5/18人力资源管理体系(ppt 82)1非经理岗位的非经理岗位的“定岗、定编、定员定岗、定编、定员”工作工作 q各各部部门门在在进进行行岗岗位位设设置置时时，要要尽尽可可能能将将三三级级部部组组织织结结构构图图的的描描述述

29、细细致致到到每每个个岗岗位位，然然后后再再认认真真进进行行岗岗位位等等级的评估工作定岗级的评估工作定岗q同时确定每个岗位上应配置的人数定编，同时确定每个岗位上应配置的人数定编，q以以上上工工作作完完成成后后再再开开始始岗岗位位聘聘任任工工作作，由由主主管管经经理理进进行行各各岗岗位位上上的的人人员员聘聘任任，并并向向部部门门填填报报20002000年年岗岗位位聘任（定员）名单聘任（定员）名单q部门经理审定聘任名单定员部门经理审定聘任名单定员2023/5/18人力资源管理体系(ppt 82)1非经理岗位的非经理岗位的“定岗、定编、定员定岗、定编、定员”工工作作q岗位评估工作小组填写汇总文件岗位评

30、估工作小组填写汇总文件部门部门20002000年定岗定编情况汇总表年定岗定编情况汇总表部门部门20002000年岗位聘任（定员）名单年岗位聘任（定员）名单部门部门20002000年岗位聘任（定员）情况汇总表年岗位聘任（定员）情况汇总表2023/5/18人力资源管理体系(ppt 82)1聘任情况汇总和确认聘任情况汇总和确认q各各部部门门将将文文本本汇汇总总文文件件和和电电子子版版表表格格报报人人力力资资源部。源部。q人力资源部对各部门岗位设置、定编、聘任情人力资源部对各部门岗位设置、定编、聘任情况进行确认，报公司批准。况进行确认，报公司批准。2023/5/18人力资源管理体系(ppt 82)1几

31、个问题的说明几个问题的说明 q各部门务必引起足够重视，把工作做细。各部门务必引起足够重视，把工作做细。q某某个个岗岗位位在在序序列列中中是是有有上上下下限限的的，一一般般是是一一个个较较窄窄的的岗位区间。岗位区间。q岗岗位位设设置置和和岗岗位位定定编编工工作作要要严严格格，要要有有充充实实的的工工作作内内容容，不不可可因因人人设设岗岗，不不可可搞搞照照顾顾。基基于于公公司司对对部部门门的的考考核核原原则则，部部门门所所有有人人员员的的开开支支将将记记入入部部门门成成本本，故故请各部门切实考虑本部门实际情况进行合理聘任。请各部门切实考虑本部门实际情况进行合理聘任。q岗位聘任工作要公平、公正、公开

32、、合理。岗位聘任工作要公平、公正、公开、合理。2023/5/18人力资源管理体系(ppt 82)1几个问题的说明几个问题的说明 q主主管管经经理理要要正正式式通通知知被被聘聘任任员员工工的的岗岗位位名名称称和和等等级，明确该员工的岗位工作责任级，明确该员工的岗位工作责任q被被聘聘任任员员工工要要承承担担包包括括保保密密在在内内的的岗岗位位责责任任和和义义务务，要要签签订订相相应应的的工工作作协协议议、必必要要时时要要签签订订相相关关协议。协议。q未未被被聘聘任任员员工工由由人人力力资资源源部部和和相相关关部部门门及及员员工工本本人一起进行协商安排。人一起进行协商安排。q投投资资公公司司中中由由

33、公公司司外外派派经经理理的的经经理理岗岗位位等等级级由由公公司统一认定。司统一认定。2023/5/18人力资源管理体系(ppt 82)1几个问题的说明几个问题的说明q本本次次定定岗岗定定编编定定员员工工作作采采取取“同同时时启启动动、分分步步到到位位”，“成成熟熟一一个个、实实施施一一个个”的的办办法法，各各部部门门完完成成聘聘任任工工作作后后即即可可报报人力资源部确认实施。人力资源部确认实施。q本办法中规定的截止时间可根据各部门实际情况后延。本办法中规定的截止时间可根据各部门实际情况后延。q某某些些规规模模较较大大、岗岗位位设设置置复复杂杂的的部部门门确确实实感感到到时时间间紧紧迫迫的的，可

34、以更晚一些时间完成。但不能迟可以更晚一些时间完成。但不能迟1010月下旬。月下旬。2023/5/18人力资源管理体系(ppt 82)1几个问题的说明几个问题的说明 q本本次次岗岗位位聘聘任任工工作作只只是是一一个个新新的的起起点点，根根据据经经理理员员工工“能能上上能能下下、能能进进能能出出”的的原原则则，公公司司对对岗岗位位聘聘任任工工作作进进行行动动态态管管理理，一一般般来来说说，各各部部门门要要对对本本部部门门员员工工岗岗位位情情况况进进行行详详细细记记录录，每每月月定定期期更更新新，对对于于员员工工岗岗位位变变动动情情况况要要在在1515天天内内以以书书面面形形式式向向人人力力资资源源

35、部部通通报报，人人力力资资源源部部在在1515天天内内根根据据该该员员工工岗岗位位变动情况调整其薪酬福利待遇。变动情况调整其薪酬福利待遇。2023/5/18人力资源管理体系(ppt 82)1薪薪 酬酬 福福 利利改革的目的改革的目的Pay for 3PsPay for 3Ps原则原则薪酬福利薪酬福利住行住行20002000福利方案福利方案2023/5/18人力资源管理体系(ppt 82)1改革的目的改革的目的q薪酬福利改革的目的薪酬福利改革的目的吸引、留住、激励优秀人才吸引、留住、激励优秀人才提高薪酬福利的市场竞争力提高薪酬福利的市场竞争力结合公司支付能力，提高员工满意度结合公司支付能力，提高

36、员工满意度增强薪酬福利的激励效应，打破平均，拉开差距增强薪酬福利的激励效应，打破平均，拉开差距促进促进“能进能出、能上能下能进能出、能上能下”的用工的用工/用人机制的形成用人机制的形成促进多梯晋升机制的形成，为员工创造广阔发展空间促进多梯晋升机制的形成，为员工创造广阔发展空间2023/5/18人力资源管理体系(ppt 82)1岗位岗位岗位岗位 PositionPosition个人个人个人个人 Person Person工作业绩工作业绩工作业绩工作业绩 Performance Performance岗位工资岗位工资岗位工资岗位工资Reference SalaryReference Salary

37、岗位评估岗位评估岗位评估岗位评估 个人评估个人评估个人评估个人评估+考核考核考核考核 工作业绩考核工作业绩考核工作业绩考核工作业绩考核 position evaluation person evaluation performance evaluation额外津贴额外津贴额外津贴额外津贴Special PremiumSpecial PremiumSpecial PremiumSpecial Premium业绩技能工资业绩技能工资业绩技能工资业绩技能工资Competency PayCompetency PayCompetency PayCompetency Pay奖金奖金奖金奖金Incentiv

38、e PayIncentive PayIncentive PayIncentive PayPay for 3Ps原则原则2023/5/18人力资源管理体系(ppt 82)1薪酬福利薪酬福利q员工一体化薪酬结构：员工一体化薪酬结构：一体化薪酬结构一体化薪酬结构=固定工资固定工资+浮动奖金浮动奖金+福利福利 固定工资固定工资=基本工资基本工资 +岗位工资岗位工资 （+津贴津贴 ）Person+Performance PositionPerson+Performance Position 浮动奖金浮动奖金=绩效奖金绩效奖金(+(+特殊贡献奖特殊贡献奖 ）PerformancePerformance 福

39、利福利 =基本福利基本福利+补充福利补充福利+特殊福利特殊福利 公共福利公共福利 Position+Performance Position+Performance2023/5/18人力资源管理体系(ppt 82)1q 固定工资组成固定工资组成组成基本工资岗位工资（津贴）组成基本工资岗位工资（津贴）基本工资：由个人能力、以往业绩决定基本工资：由个人能力、以往业绩决定岗位工资：只由所任的岗位决定岗位工资：只由所任的岗位决定津贴：由房贴、车贴、饭贴、特殊岗位（如重点项目、津贴：由房贴、车贴、饭贴、特殊岗位（如重点项目、异地派驻异地派驻 津贴等组成津贴等组成固定工资固定工资2023/5/18人力资源

40、管理体系(ppt 82)1浮动奖金浮动奖金q 浮动奖金的决定因素浮动奖金的决定因素 业绩业绩 浮动奖金浮动奖金q 以以KPIKPI目标考核为基础目标考核为基础目标管理（目标管理（MBOMBO）原则）原则根据不同部门（岗位）在公司价值链中的不同价值体根据不同部门（岗位）在公司价值链中的不同价值体现，设置不同的关键业绩考核指标（现，设置不同的关键业绩考核指标（KPIKPI）逐级分解考核目标，层层授权，逐级考核逐级分解考核目标，层层授权，逐级考核个人目标考核与其所在部门及公司的目标完成情况相个人目标考核与其所在部门及公司的目标完成情况相结合结合2023/5/18人力资源管理体系(ppt 82)1福福

41、 利利q已有补充福利，如已有补充福利，如带薪休假休假费带薪休假休假费部分带薪享受病假、事假部分带薪享受病假、事假公司诊所公司诊所家属劳保家属劳保一次性补充养老福利及储蓄性补充养老福利一次性补充养老福利及储蓄性补充养老福利等等等等q“住行住行2000”2000”福利方案福利方案房贴发放方式及车贴房贴发放方式及车贴提供购房、购车组合无息贷款政策提供购房、购车组合无息贷款政策2023/5/18人力资源管理体系(ppt 82)1住行住行20002000福利方案福利方案q方案目的方案目的提高福利待遇，吸引、留住、激励公司中坚人才提高福利待遇，吸引、留住、激励公司中坚人才配合薪酬调整，提供有差异性竞争优势

42、的福利待遇配合薪酬调整，提供有差异性竞争优势的福利待遇满足员工购房、购车的热点需求满足员工购房、购车的热点需求2023/5/18人力资源管理体系(ppt 82)1住行住行20002000方案基本内容方案基本内容q车贴车贴每月发放车贴，同时实行有偿乘坐每月发放车贴，同时实行有偿乘坐q提供购房、购车无息贷款提供购房、购车无息贷款2023/5/18人力资源管理体系(ppt 82)1住行住行20002000福利方案福利方案q 贷款的用途贷款的用途 购置商品房和二级市场的商品房。购置商品房和二级市场的商品房。购置轿车。购置轿车。符合享受组合贷款的员工也可将此组合贷款用于符合享受组合贷款的员工也可将此组合

43、贷款用于 偿还购房、购车的各类商业贷款或可提供证明的其偿还购房、购车的各类商业贷款或可提供证明的其他贷款。此组合贷款专款专用他贷款。此组合贷款专款专用,不得另作它用。不得另作它用。2023/5/18人力资源管理体系(ppt 82)1q 贷款的偿还贷款的偿还购房贷款的偿还购房贷款的偿还 ：还贷期限为还贷期限为1010年。年。使用贷款之日起使用贷款之日起,以每月房贴抵还贷款总额以每月房贴抵还贷款总额50%,50%,还清后房贴按还清后房贴按月发放。月发放。根据可享受贷款之日起的工作年限根据可享受贷款之日起的工作年限,逐年给于逐年给于还贷奖励还贷奖励,以此以此来抵还贷款总额的另外来抵还贷款总额的另外5

44、0%50%。购车贷款的偿还购车贷款的偿还 ：还贷期限为还贷期限为5 5年。年。使用贷款之日起使用贷款之日起,按月等额从员工工资中扣除当月还款额按月等额从员工工资中扣除当月还款额,抵抵还还 贷款总额贷款总额50%.50%.住行住行20002000福利方案福利方案2023/5/18人力资源管理体系(ppt 82)1绩绩 效效 考考 评评考评的目的考评的目的考评的原则考评的原则业绩考核办法业绩考核办法能力和态度评估办法能力和态度评估办法考评结果的应用考评结果的应用2023/5/18人力资源管理体系(ppt 82)1简简 介介q考评目的：考评目的：引导公司内各部门和员工完成公司赋予的使命和引导公司内各

45、部门和员工完成公司赋予的使命和责任责任 改善业绩，发展能力改善业绩，发展能力确保实现奖勤罚懒，奖优罚劣，做到干部能上能确保实现奖勤罚懒，奖优罚劣，做到干部能上能下，员工能进能出下，员工能进能出实现责权利的捆绑，充分贯彻按劳分配的原则实现责权利的捆绑，充分贯彻按劳分配的原则2023/5/18人力资源管理体系(ppt 82)1基本原则基本原则q“考考”“”“评评”分离分离业绩考核和能力态度评估区分开来，强调业绩导向业绩考核和能力态度评估区分开来，强调业绩导向年度考评结果业绩年度考评结果业绩80%80%能力态度能力态度20%20%根据年度考评结果，采用排队法和基准标定法相结根据年度考评结果，采用排队

46、法和基准标定法相结合的办法将考评得分分成合的办法将考评得分分成A A、B B、C C、D D、E E五档；按五档；按照公司及部门的年度业绩完成情况，每档设定不同照公司及部门的年度业绩完成情况，每档设定不同的人数比例的人数比例2023/5/18人力资源管理体系(ppt 82)1业绩考核办法业绩考核办法q业绩考核采用业绩考核采用KPIKPI目标考核办法目标考核办法目标管理（目标管理（MBOMBO）原则）原则个人目标考核与其所在部门及公司的目标完成情况个人目标考核与其所在部门及公司的目标完成情况相结合相结合根据不同岗位在公司价值链中的不同作用和特点，根据不同岗位在公司价值链中的不同作用和特点，设置不

47、同的关键业绩考核指标（设置不同的关键业绩考核指标（KPIKPI）逐级分解考核目标，层层授权，逐级考核逐级分解考核目标，层层授权，逐级考核2023/5/18人力资源管理体系(ppt 82)1能力和态度评估办法能力和态度评估办法q能力和态度的评估办法能力和态度的评估办法自我评估自我评估-根据所在岗位的职能和责任确定相应的评估项目后进行自我打根据所在岗位的职能和责任确定相应的评估项目后进行自我打分分直接上级的直接评估直接上级的直接评估-在考评面谈中，上下级作充分沟通在考评面谈中，上下级作充分沟通-由直接上级按照评估项目及标准作直接打分由直接上级按照评估项目及标准作直接打分3603600 0立体评估立

48、体评估-由上级、平级、下级，甚至有关的外部用户、供应商对被考评由上级、平级、下级，甚至有关的外部用户、供应商对被考评者实行全方位的者实行全方位的3603600 0考评考评PDIPDI全面评估全面评估2023/5/18人力资源管理体系(ppt 82)1考评结果的应用考评结果的应用q考评结果和物质激励、岗位晋升、荣誉相联系，真考评结果和物质激励、岗位晋升、荣誉相联系，真正达到评价、激励和员工发展的作用正达到评价、激励和员工发展的作用q与物质收入挂钩与物质收入挂钩基本工资基本工资岗位工资岗位工资浮动奖金浮动奖金福利待遇福利待遇2023/5/18人力资源管理体系(ppt 82)1q与职业发展挂钩与职业

49、发展挂钩岗位等级的晋升岗位等级的晋升培训发展计划的制定培训发展计划的制定q与荣誉挂钩与荣誉挂钩q促进人员合理流动、优胜劣汰促进人员合理流动、优胜劣汰干部能上能下干部能上能下员工能进能出员工能进能出考评结果的应用考评结果的应用2023/5/18人力资源管理体系(ppt 82)1员员 工工 发发 展展2023/5/18人力资源管理体系(ppt 82)1员工发展员工发展完成任务Achieve the Task建立并维护团队Build&MaintainTeam发展个人Develop the Individual 2023/5/18人力资源管理体系(ppt 82)1员工职业发展阶段员工职业发展阶段q工作

50、准备阶段（工作准备阶段（025025岁）岁）q进入组织阶段（进入组织阶段（18251825岁）岁）“现实的震荡现实的震荡”期望期望/实际和推行自我管理实际和推行自我管理q职业早期阶段（职业早期阶段（25402540岁）岁）q职业中期阶段（职业中期阶段（40554055岁）岁）“中年危机中年危机”、“职业停滞期职业停滞期”q职业晚期阶段（职业晚期阶段（5555岁岁退休）退休）2023/5/18人力资源管理体系(ppt 82)1员工职业生涯发展员工职业生涯发展q职业计划，是指确立职业目标并采取行动实职业计划，是指确立职业目标并采取行动实现职业目标的过程。现职业目标的过程。q职业管理，是指组织提供的