招聘选拔考核岗位说明书.ppt

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1、少壮不努力，老大徒悲伤少壮不努力，老大徒悲伤少壮不努力，老大徒悲伤少壮不努力，老大徒悲伤2023/5/19招聘选拔考核岗位说明招聘选拔考核岗位说明书书锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂事人行业战略目标价值观、使命人力规划企业文化招聘是否需要人需要什么类型途径内部外部同行业员工关系组织架构组织设计流程设计定岗定编岗位说明书利利利利权权权权责责责责薪酬关系图绩效考核激励体系授权体系授权体系授权体系授权体系职业生涯规划职业生涯规划任职资格人匹配人岗位匹配岗位胜任力模型人力资源体系逻辑图人力资源体系逻辑图知识技能职业素养锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍

2、，金石可镂锲而不舍，金石可镂案例导引案例导引20062006秘书门事件秘书门事件总裁指责，秘书反击总裁指责，秘书反击史上最牛的女秘书史上最牛的女秘书44月月77日晚上，日晚上，EMC(EMC(全球网络信息存储领导厂商之一，总部设在美国全球网络信息存储领导厂商之一，总部设在美国)中国区总裁回办公中国区总裁回办公室取东西。到门口才发现自己没带钥匙，而此时他的秘书已经下班。当时打电话找秘书时，室取东西。到门口才发现自己没带钥匙，而此时他的秘书已经下班。当时打电话找秘书时，手机处于关机状态，气呼呼的他在第二天凌晨手机处于关机状态，气呼呼的他在第二天凌晨11时时1313分给秘书发了一封措辞非常严厉且语气

3、分给秘书发了一封措辞非常严厉且语气相当不客气的相当不客气的“谴责信谴责信”，这封信就成了后来一系列转发邮件的最初文本。，这封信就成了后来一系列转发邮件的最初文本。信的全文如下信的全文如下(原文为英文原文为英文)：瑞贝卡瑞贝卡(秘书的英文名秘书的英文名)，这个礼拜二我刚告诉你，想东西、做事情不要想当然，今天晚，这个礼拜二我刚告诉你，想东西、做事情不要想当然，今天晚上你就把我锁在门外，我要的东西都还在办公室里。问题就在于你以为我随身带了钥匙。从上你就把我锁在门外，我要的东西都还在办公室里。问题就在于你以为我随身带了钥匙。从现在起，无论是午餐时段还是晚上下班后，你要跟你服务的每一名经理都确认无事后才

4、能离现在起，无论是午餐时段还是晚上下班后，你要跟你服务的每一名经理都确认无事后才能离开办公室，明白了吗？开办公室，明白了吗？这位总裁并不只把这封信发给了秘书一人，还同时抄送给了公司的这位总裁并不只把这封信发给了秘书一人，还同时抄送给了公司的44位同事。位同事。22天后，秘书用中文给总裁回信，语气之强硬，措词之严厉，丝毫不输来信。在这封天后，秘书用中文给总裁回信，语气之强硬，措词之严厉，丝毫不输来信。在这封“发发飙信飙信”中，她声明了以下意见，大意为中，她声明了以下意见，大意为：锁门是为了安全；总裁有钥匙忘带是自己不对，不：锁门是为了安全；总裁有钥匙忘带是自己不对，不要把自己的错误转移到别人的身

5、上；中午和晚上下班后是私人时间，总裁无权干涉；虽是上要把自己的错误转移到别人的身上；中午和晚上下班后是私人时间，总裁无权干涉；虽是上下级关系，但请总裁说话注意语气。下级关系，但请总裁说话注意语气。秘书把这封信连同总裁的原信抄送给了秘书把这封信连同总裁的原信抄送给了EMCEMC中国区的所有员工，包括北京、成都、上中国区的所有员工，包括北京、成都、上海、广州等地。海、广州等地。这封这封“发飙信发飙信”的一条传播路径大致为：的一条传播路径大致为：EMCEMC微软微软MICMIC惠普霍尼韦尔汤普生惠普霍尼韦尔汤普生联想诺基亚三星普华永道联想诺基亚三星普华永道可以看出，一开始的时候这封信还只是在一些电子

6、相关可以看出，一开始的时候这封信还只是在一些电子相关行业内传播，但后来便越传越广了。行业内传播，但后来便越传越广了。锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂uu秘书门事件uu普通人看法uu一般外企员工看法uu人力资源专家从工作分析层面看法映射问题映射问题锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂工作分析与企业管理之间的关系工作分析与企业管理之间的关系锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂公司：公司：公司：公司：结合企业战略，应该设计什么样的组织结构？在组织结构下应该设置多少职位，招收多少人？每个职位

7、应该付多少报酬？哪些人可以胜任这个职位？人力资源部及各部：人力资源部及各部：如何合理配置各部门人力资源？如何选拔合适的人到合适的岗位？调薪的科学依据是什么？如何设置员工的职业发展通道？如何实现内部人力资源的合理调配与流动？企业人力资源管理中遇到的问题企业人力资源管理中遇到的问题企业人力资源管理中遇到的问题企业人力资源管理中遇到的问题锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂部门主管：部门主管：我的部门应该有多少职位？需要多少人？我应该选什么样的人就任该职位？我应该从哪些方面辅导员工做好工作？我如何评价员工的工作业绩？我应该如何指导下属在企业内的发展？员工：员工：员

8、工：员工：我的责任范围是哪些？我将如何开展我的工作？我将如何改进我的工作？我的工作标准是什么？我在这个企业里将如何发展？企业人力资源管理中遇到的问题企业人力资源管理中遇到的问题企业人力资源管理中遇到的问题企业人力资源管理中遇到的问题锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂？工作分析工作分析？解决我们所面临困惑问题的利刃是？解决我们所面临困惑问题的利刃是？解决我们所面临困惑问题的利刃是？解决我们所面临困惑问题的利刃是？锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂从员工个人角度来说：从员工个人角度来说：岗位说明书规定了员工的岗位说明书规定

9、了员工的主要工作内容，什么是我主要工作内容，什么是我该做，什么是我负责的，该做，什么是我负责的，什么是我协助的什么是我协助的 我应具有什么样的特殊能我应具有什么样的特殊能力？我要在那些方面提高力？我要在那些方面提高？需要哪些培训？我还应？需要哪些培训？我还应具备什么样的知识等等具备什么样的知识等等 员工会自觉的向公司所要员工会自觉的向公司所要求的方向努力求的方向努力 岗位说明书应该是上级安岗位说明书应该是上级安排工作的主要依据排工作的主要依据 管理层首先应对部门职管理层首先应对部门职责有较清楚的认识责有较清楚的认识 其次对每个员工所从事其次对每个员工所从事的岗位有充分的认识的岗位有充分的认识

10、什么岗位负责什么工作什么岗位负责什么工作并不是完全凭管理层主观并不是完全凭管理层主观的想法，而是依据该岗位的想法，而是依据该岗位的岗位说明书进行合情合的岗位说明书进行合情合理的分配工作任务理的分配工作任务工作分析工作分析工作分配角度工作分配角度工作规范角度工作规范角度锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂确定组织设计原则确定组织设计原则根据公司的目标特点战略，确定组织设计的方针、原则确定业务流程确定业务流程为完成组织的目标，需要确定业务管理模式，以价值链为出发点，逐级分解业务/工作流程确定部门与部门职责确定部门与部门职责根据业务流程，确定部门职责，设计管理幅度

11、、管理层次及其责权力等确定岗位与岗位职责确定岗位与岗位职责根据业务流程管理幅度确定岗位与岗位职责确定人员特征确定人员特征根据岗位工作内容，确定岗位的任职资格，需要的能力模型和素质模型，形成岗位说明书配备人员配备人员根据各岗位的任职资格，确定人员配备的方式方法工作分析与组织结构之间的关系锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂怎样才能升职、升薪？怎样才能升职、升薪？怎样才能升职、升薪？怎样才能升职、升薪？uu第一：本职工作的完成情况，即绩效结果uu第二：接替人员的培养情况uu第三：对比欲晋升岗位的要求uu第四：做自我提升锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍

12、，金石可镂锲而不舍，金石可镂工作分析与人力资源管理实践之间的关系工作分析与人力资源管理实践之间的关系锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂l工作分析为人力资源规划提供了必要的信息。为公司各项人工作分析为人力资源规划提供了必要的信息。为公司各项人力资源决策提供坚实的基础力资源决策提供坚实的基础l借助于工作分析，组织的最高经营管理层能够充分了解每一个工作岗位上的人目前所做的工作，可以发现职位之间的职责交叉和职责空缺现象，并通过职位及时调整，提高组织的协同协同效应效应。l通过工作分析，有助于员工本人反省和审查自己的工作内容和工作行为，以帮助员工自觉主动地寻找工作中存

13、在的问题，圆满实现职位对于组织的贡献。l在工作分析过程中，企业管理人员能够充分地了解组织经营的各个重要业务环节和业务流程，从而有助于企业人力资源管理职能真正上升到战略地位。人力资源规划管理角度人力资源规划管理角度锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂l工作分析为人员的招聘录用与选拔提供了明确的标准工作分析为人员的招聘录用与选拔提供了明确的标准；l招聘与选拔依据：如果某岗位缺人，该岗位所属部门就可以依据该岗位说明书到人力资源部提出招聘需求。l 招聘人员并不是凭自己的好恶来招人，而是依据岗位说明书中“任职资格”部分的相关具体要求等进行筛选，力争招到最合适的人选。l

14、 这样可以较好地避免由于主观人为因素而造成的不规范，而使被选拔者较快融入企业文化中。l 也一定程度上杜绝招聘中的舞弊行为，做到“因岗设人，因职设人”，达到有效提高工作效率的目的。员工招聘与选拔管理角度员工招聘与选拔管理角度锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂员工培训与职业生涯发展管理角度员工培训与职业生涯发展管理角度l工工作作分分析析为为人人员员的的培培训训开开发发提提供供了了明明确确的的依依据据；为为未未来来职职业业发发展展方方向指明了方向的功能向指明了方向的功能 l比如员工可以认识到目前所在的岗位，上级岗位是什么，这一方向最高能做到什么职位，需要哪些任职

15、资格。l 岗位所需怎样的培训经历，自身还欠缺地方、本身所具有的优势，如何通过努力获得提升等等。l 一方面要帮助员工履行现有工作说明中所规定的各项工作职责，把工作做好；另一方面是要帮助他们开发潜能，学习更新的知识并增加新的工作经验，为升迁更高的工作职位做好准备。锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂l工工作作分分析析为为科科学学的的绩绩效效管管理理提提供供了了帮帮助助，岗岗位位说说明明书书是是确定员工考核范围的主要依据。确定员工考核范围的主要依据。l 从岗位说明书的工作内容、工作职责和要求对每位员工进行考核，考核范围应仅限于岗位说明书中所列的工作内容和职责，对其

16、所在岗位应做的工作中所表现的能力、态度、业绩进行考核。l 对于不属于本岗位职责的事情，由于其它原因本人做了这件事，原则上来讲不应列入对其业绩的考核范围。容易产生“种了他人的田，荒了自己的地”负面效应，这并不是企业所追求的目标；但对于一些责权界定不明确-灰色地带或是在责权中处于从属地位，但积极主动做协调与沟通事项应予以鼓励和提倡。绩效考核管理角度绩效考核管理角度锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂薪酬福利管理角度薪酬福利管理角度工作分析为制定公平合理的薪酬政策奠定了基础工作分析为制定公平合理的薪酬政策奠定了基础 确定一个包括岗位工资在内的薪酬结构。确定一个包括

17、岗位工资在内的薪酬结构。l 每每一一岗岗位位确确定定一一个个基基本本岗岗位位工工资资，在在此此岗岗位位的的员员工工基基本本岗岗位位工工资资应应是是相相同同的的，不不同同的的是是他他们们的的基基础础工工资资、津津贴贴以以及及与与个个人人能能力力业业绩绩相相关关的奖金等其他部分。的奖金等其他部分。l 确确定定这这一一标标准准应应依依据据岗岗位位说说明明书书中中所所反反映映的的工工作作内内容容，通通过过岗岗位位评评定小组进行评定，确定这个标准。定小组进行评定，确定这个标准。l 通通过过工工作作分分析析，可可以以为为各各种种类类型型的的各各种种任任务务确确定定先先进进、合合理理的的工工作作定定额额。(

18、所所谓谓先先进进、合合理理，就就是是在在现现有有工工作作条条件件下下，经经过过一一定定的的努努力力，大大多多数数人人能能够够达达到到，其其中中一一部部分分人人可可以以超超过过，少少数数人人能能够够接接近近的的定定额额水平水平)。锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂员工关系管理角度员工关系管理角度l 工作分析为员工关系的管理提供了重要的指导作用；工作分析为员工关系的管理提供了重要的指导作用；l工作分析的信息对员工和劳资关系也很重要。当企业考虑对员工进行提升、调动、降级、降职或辞退时，工作说明书提供了一个比较个人才能与实际需要是否相符合的标准。谁优秀、谁平庸，我

19、们只需要拿工作说明书的各种要求与员工的实际工作状况进行一个比较，答案就非常清晰了。l同样，完整的工作分析对保证劳资关系的合法性方面也非常重要，比如岗位对年龄的要求、技能技巧的要求、培训经历的要求、行动能力的要求、性别身份的要求、心理健康的要求一旦当这些岗位上的员工不再符合这些要求时，企业就可以按照相关的法律法规要求进行处置，工作说明书为这些问题的处理提供了合法的依据。锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂因此我们说：因此我们说：因此我们说：因此我们说：工作分析工作分析工作分析工作分析 是整个组织人力是整个组织人力是整个组织人力是整个组织人力资源管理体系资源管理

20、体系资源管理体系资源管理体系 建立的建立的建立的建立的 基础！基础！基础！基础！。锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂uu一、工作分析的时机选择一、工作分析的时机选择uu二、公司层面的工作分析项目小组和成员分工二、公司层面的工作分析项目小组和成员分工uu三、工作分析的原则、四个阶段及理论知识三、工作分析的原则、四个阶段及理论知识uu四、制定总体实施方案四、制定总体实施方案 1 1、确定工作分析的目标和侧重点、确定工作分析的目标和侧重点 2 2、工作分析的收集渠道、工作分析的收集渠道3 3、工作分析主体构成及分工职责工作分析主体构成及分工职责4 4、工作分析的

21、实施过程或步骤、工作分析的实施过程或步骤5 5、工作分析实施的时间和活动安排、工作分析实施的时间和活动安排6 6、工作分析方法的选择、工作分析方法的选择7 7、界定工作分析的样本或范围、界定工作分析的样本或范围8 8、工作分析的成果形式、工作分析的成果形式工作分析要考虑的问题工作分析要考虑的问题锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂一、工作分析时机的选择一、工作分析时机的选择工作分析工作分析，是人力资源管理的一项，是人力资源管理的一项常规性工作常规性工作。相关管理人员，都应认识到工。相关管理人员，都应认识到工作分析作分析不是一劳永逸之事不是一劳永逸之事。要根据

22、工作目标，工作流程，企业战略，市场环境。要根据工作目标，工作流程，企业战略，市场环境的变化对工作做出相应的的变化对工作做出相应的动态调整动态调整，使责、权、利达到一致，一般来说，当一，使责、权、利达到一致，一般来说，当一个组织出现下列的情况时，就表明非常需要进行工作分析：个组织出现下列的情况时，就表明非常需要进行工作分析：缺乏明确、完善、书面的岗位说明，人们对岗位职责和要求不够清楚；缺乏明确、完善、书面的岗位说明，人们对岗位职责和要求不够清楚；虽有书面岗位说明，但与实际工作的情况不完全相符，很难遵照它去实施；虽有书面岗位说明，但与实际工作的情况不完全相符，很难遵照它去实施；经常发生推诿扯皮、职

23、责不清或决策困难的现象；经常发生推诿扯皮、职责不清或决策困难的现象；进行了组织机构和工作流程、工作职责的变革或调整进行了组织机构和工作流程、工作职责的变革或调整；当需要招聘某个职位上的新员工时，发现很难确定用人的标准；当需要招聘某个职位上的新员工时，发现很难确定用人的标准；当需要对员工绩效进行考核时，发现没有根据岗位确定考核的标准；当需要对员工绩效进行考核时，发现没有根据岗位确定考核的标准；当需要建立新的薪资体系时，无法将各个职位的价值进行评价。当需要建立新的薪资体系时，无法将各个职位的价值进行评价。锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂二、建立工作分析的项目

24、小组二、建立工作分析的项目小组 项目项目组长组长项目项目 执行执行组长组长组组员员组组员员组组员员一人，由本公司高层担任（刘总或其他高管担当）。负责本公司工作分析的各项资源总体支持。一人，由本公司人力资源部经理担任。负责编写并执行本部门工作分析工作；同时督导部门小组组员工作。若干人，由各部门经理与主管担任。负责1.收集各项资料；2.调查问卷的下发与回收；3.和工作分析对象的联络及确认工作；4.资料回收后的汇总工作；5.岗位说明书的编写工作。锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂制定本小组工作分析计划(进度安排、调查方法等)对员工进行培训（目的、意义、方法培训）

25、理顺业务流程。确定各部门的职责和岗位设置。完成对各岗位的工作分析，撰写岗位说明书。汇总岗位说明书，编辑成册。根据组织结构与岗位职责的变动情况对岗位说明书进行修改和完善二、项目小组的职责锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂u以战略为导向，强调职位与组织和流程的有机衔接；（战略导向、组织效率）u以现状为基础，强调职位对未来的适应；（适当超前）u以工作为基础，强调人与工作的有机融合；（基于现实）u以分析为基础，强调对职位的系统把握；（系统思考）u以稳定为前提，重视对职位说明书的动态管理。（动态管理）uu职位原则职位原则职位原则职位原则 （对职不对人）（对职不对人）

26、（对职不对人）（对职不对人）uu一致性原则（过程、方法、工具、模版）一致性原则（过程、方法、工具、模版）一致性原则（过程、方法、工具、模版）一致性原则（过程、方法、工具、模版）uu针对性原则（过程价值、）针对性原则（过程价值、）针对性原则（过程价值、）针对性原则（过程价值、）uu保密原则保密原则保密原则保密原则三、明确工作分析应遵循的原则三、明确工作分析应遵循的原则锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂准备阶段准备阶段应用反馈应用反馈结果形成结果形成实施阶段实施阶段确定工作分析的目标和侧重点选择并确定需要分析的岗位名称制定总体的实施方案收集和分析有关的背景资料

27、（确定资料内容和收集方法）确定收集信息的方式并准备提纲：用用6W1H分析所有分析所有相关信息的内容。相关信息的内容。国外人事心理学家从管理的角度，提出了著名的工作分析公式，把工作分析所要回答的题归纳为做什么/What，为什么/Why，用谁/Who，何时/When，在哪里/Where，为谁/forwhom及如何做/How。培训培训。让使用者了解岗位说明书的意义、内容、各个部分的含义和了解如何在工作中运用它。使用的反馈与使用的反馈与调整。调整。随着组织与环境的发展变化，应经常对岗位说明书的内容进行调整和修订。在使用过程中得到适用性的反馈。形成书面的“岗位说明书”最后形成的岗位说明书需进行审核以供实

28、践需要。汇总并编辑成册三、明确工作分析的四个阶段三、明确工作分析的四个阶段锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂做什么（做什么（WhatWhat）是指所从事的工作活动。主要包括：任职者所要完成的工作活动是什么？任职者的这些活动要产生什么样的结果或产品？任职者的工作结果要达到什么样的标准？为什么（为什么（WhyWhy）表示任职者的工作目的，也就是这项工作在整个组织中的作用。主要包括：做这项工作的目的是什么？这项工作与组织中的其他工作有什么联系？对其他工作有什么影响？用谁（用谁（WhoWho）是指对从事某项工作的人的要求。主要包括：从事这项工作的人应具备怎样的身体

29、素质？从事这项工作的人必须具备哪些知识和技能？从事这项工作的人至少应接受过哪些教育和培训？从事这项工作的人至少应具备怎样的经验？从事这项工作的人在个性特征上应具备哪些特点？从事这项工作的人在其他方面应具备什么样的条件？6W1H解析锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂何时（何时（When）表示在什么时间从事各项工作活动。主要包括：哪些工作活动是有固定时间的？在什么时候做？哪些工作活动是每天、每周、每月必做的？在哪里（在哪里（WhereWhere）表示从事工作活动的环境。主要包括：工作的物理环境，包括地点（室内与户外）、温度、光线、噪音、安全条件等。工作的社会环

30、境，包括工作所处的文化环境（例如跨文化的环境）、工作群体中的人数、完成工作所要求的人际交往的数量和程度、环境的稳定性等。为谁（为谁（for Whomfor Whom）是指在工作中与哪些人发生关系，发生什么样的关系。主要包括：工作要向谁请示和汇报？向谁提供信息或工作结果？可以指挥和监控何人？如何做（如何做（How）是指任职者怎样从事工作活动以获得预期的结果。主要包括：从事工作活动的一般程序是怎样的？工作中要使用哪些工具？操纵什么机器设备？工作中所涉及到的文件或记录有哪些？工作中应重点控制的环节有什么？6W1H解析锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂工作分析是指

31、对各种工作的性质，任务、责任、相互关系以及任职工作人员的知识，技能、条件工作分析是指对各种工作的性质，任务、责任、相互关系以及任职工作人员的知识，技能、条件进行系统调查和研究分析，以科学系统的描述并做出规范化记录的过程进行系统调查和研究分析，以科学系统的描述并做出规范化记录的过程工作分析是人力资源管理的基础，它与人力资源管理的多个方面有密切的关系对工作内容的分析对岗位特性的分析对员工的分析Jobanalysis组织架构人力资源规划招聘录用培训开发薪酬福利绩效管理三、工作分析的理论知识部分锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂工作工作岗位岗位人人要求设岗要求人的

32、素质不胜任工作不称职，工作无法完成成为冗员正常的岗位设置和人员安排不正常的岗位设置和人员安排没有按照岗位本身的客观要求来安排合适的人选人员配置须考虑的内容人员配置须考虑的内容三、核心领域之间的关系锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂工作流程核心控制点辅助手段资源配置工作环境对工作内容的分析锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂 对对对对工作内容工作内容工作内容工作内容的分析的分析的分析的分析-流程分析流程分析流程分析流程分析 是指对产品（或服务）实现全过程及重要的辅助过程是指对产品（或服务）实现全过程及重要的辅助过程是指对产

33、品（或服务）实现全过程及重要的辅助过程是指对产品（或服务）实现全过程及重要的辅助过程的分析，包括对的分析，包括对的分析，包括对的分析，包括对技术开发、工作步骤、工艺流程、工作规技术开发、工作步骤、工艺流程、工作规技术开发、工作步骤、工艺流程、工作规技术开发、工作步骤、工艺流程、工作规则、工作环境、工作设备、资源配置、辅助手段则、工作环境、工作设备、资源配置、辅助手段则、工作环境、工作设备、资源配置、辅助手段则、工作环境、工作设备、资源配置、辅助手段等相关内等相关内等相关内等相关内容的分析。容的分析。容的分析。容的分析。对工作内容的分析将使组织的工艺、技术、生产及品对工作内容的分析将使组织的工艺

34、、技术、生产及品对工作内容的分析将使组织的工艺、技术、生产及品对工作内容的分析将使组织的工艺、技术、生产及品质控制发挥更加出色的水平，可以达到工艺简洁、生产高质控制发挥更加出色的水平，可以达到工艺简洁、生产高质控制发挥更加出色的水平，可以达到工艺简洁、生产高质控制发挥更加出色的水平，可以达到工艺简洁、生产高效、技术领先和品质卓越的目的。效、技术领先和品质卓越的目的。效、技术领先和品质卓越的目的。效、技术领先和品质卓越的目的。工作分析的三个核心领域之一工作分析的三个核心领域之一工作分析的三个核心领域之一工作分析的三个核心领域之一锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石

35、可镂岗位名称工作饱和度岗位关键业绩指标岗位能力素质要求岗位关系对工作岗位特性的评估锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂工作分析核心领域之二 对对对对部门和岗位部门和岗位部门和岗位部门和岗位的分析的分析的分析的分析-工作岗位特性分析工作岗位特性分析工作岗位特性分析工作岗位特性分析 大大大大多多多多数数数数工工工工作作作作都都都都不不不不可可可可能能能能单单单单独独独独由由由由一一一一个个个个人人人人去去去去完完完完成成成成，工工工工作作作作的的的的复复复复杂杂杂杂性性性性、多多多多样样样样性性性性和和和和劳劳劳劳动动动动分分分分工工工工使使使使岗岗岗岗位位位位

36、、部部部部门门门门和和和和组组组组织织织织结结结结构构构构成成成成为为为为必必必必然然然然。同同同同时时时时由由由由于于于于工工工工作作作作内内内内容容容容的的的的丰丰丰丰富富富富化化化化,一一一一个个个个岗岗岗岗位位位位也也也也不不不不可可可可能能能能只只只只完完完完成成成成一一一一项项项项工工工工作作作作任任任任务务务务。不不不不同同同同的的的的行行行行业业业业和和和和不不不不同同同同的的的的产产产产品品品品都都都都影影影影响响响响着着着着岗岗岗岗位位位位、部部部部门门门门和和和和组组组组织织织织结结结结构构构构的的的的设设设设置置置置，但企业在特定时期，总有一个组织模型是最适合该企业的。

37、但企业在特定时期，总有一个组织模型是最适合该企业的。但企业在特定时期，总有一个组织模型是最适合该企业的。但企业在特定时期，总有一个组织模型是最适合该企业的。对对对对岗岗岗岗位位位位、部部部部门门门门和和和和组组组组织织织织结结结结构构构构的的的的分分分分析析析析包包包包括括括括对对对对部部部部门门门门名名名名称称称称、部部部部门门门门职职职职能能能能、岗位名称、岗位内容、工作量及相互关系等内容岗位名称、岗位内容、工作量及相互关系等内容岗位名称、岗位内容、工作量及相互关系等内容岗位名称、岗位内容、工作量及相互关系等内容的分析。的分析。的分析。的分析。它它它它将将将将使使使使组组组组织织织织发发发

38、发挥挥挥挥系系系系统统统统和和和和平平平平衡衡衡衡的的的的功功功功能能能能，达达达达到到到到分分分分工工工工合合合合理理理理、简简简简洁洁洁洁高高高高效和工作畅顺的目的。效和工作畅顺的目的。效和工作畅顺的目的。效和工作畅顺的目的。锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂年龄学历经验知识技能职业素养职业倾向对岗位任职者员工的分析锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂工作分析核心领域之三工作分析核心领域之三 对对对对工作主体工作主体工作主体工作主体-员工员工员工员工的分析的分析的分析的分析 包包包包括括括括对对对对员员员员工工工工年

39、年年年龄龄龄龄、性性性性别别别别、兴兴兴兴趣趣趣趣爱爱爱爱好好好好、经经经经验验验验、知知知知识识识识和和和和技技技技能能能能、职职职职业素养、倾向业素养、倾向业素养、倾向业素养、倾向等各方面分析。等各方面分析。等各方面分析。等各方面分析。通通通通过过过过分分分分析析析析有有有有助助助助于于于于把把把把握握握握和和和和了了了了解解解解员员员员工工工工的的的的知知知知识识识识结结结结构构构构、兴兴兴兴趣趣趣趣爱爱爱爱好好好好和和和和职职职职业业业业倾倾倾倾向向向向等等等等内内内内容容容容。在在在在此此此此基基基基础础础础上上上上，企企企企业业业业可可可可以以以以根根根根据据据据员员员员工工工工的

40、的的的实实实实际际际际现现现现状状状状帮帮帮帮助助助助其其其其合合合合理理理理规规规规划划划划职职职职业业业业生生生生涯涯涯涯，并并并并在在在在员员员员工工工工成成成成长长长长过过过过程程程程中中中中将将将将员员员员工工工工安排到最适合他特点的工作岗位上，以达到人尽其才的目的。安排到最适合他特点的工作岗位上，以达到人尽其才的目的。安排到最适合他特点的工作岗位上，以达到人尽其才的目的。安排到最适合他特点的工作岗位上，以达到人尽其才的目的。锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂职位问卷分析法关键事件分析法工作日写实法测时法工作抽样法面谈法工作实践法资料分析法职位分

41、析职位分析 面谈法面谈法面谈法面谈法对工作分析的常用方法锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂岗位说明书岗位说明书关键业绩指标关键业绩指标能力素质要求能力素质要求岗位职责岗位职责岗位使命岗位使命岗位基本信息岗位基本信息岗位说明书由五个部分组成锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂职能矩阵分解图包括五个分解纬度岗位1岗位2岗位3岗位4岗位5岗位6组织计划分析改进审核执行部门职能部门职能岗位职能岗位职能锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂根据职责确定每个岗位的能力素质模型知识技能职业素养能力素质

42、模型能力素质模型能力素质模型能力素质模型财务投资序列技术研发序列生产制造序列行政管理序列市场销售序列岗位1的能力素质模型岗位2的能力素质模型岗位3的能力素质模型岗位4的能力素质模型岗位5的能力素质模型岗位6的能力素质模型锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂结合公司在结合公司在结合公司在结合公司在20102010年组织架构和工作流程、人员晋升等方面的变化情况，特年组织架构和工作流程、人员晋升等方面的变化情况，特年组织架构和工作流程、人员晋升等方面的变化情况，特年组织架构和工作流程、人员晋升等方面的变化情况，特确定本次工作分析的具体目标和侧重点如下：确定本次工作

43、分析的具体目标和侧重点如下：确定本次工作分析的具体目标和侧重点如下：确定本次工作分析的具体目标和侧重点如下：一、公司组织架构变化：一、公司组织架构变化：一、公司组织架构变化：一、公司组织架构变化：20102010年年年年77月成立企管部，组织架构由原来的月成立企管部，组织架构由原来的月成立企管部，组织架构由原来的月成立企管部，组织架构由原来的99个部门增至个部门增至个部门增至个部门增至1010个部门。个部门。个部门。个部门。二、职能、职责方面变化：原人力资源部网络及二、职能、职责方面变化：原人力资源部网络及二、职能、职责方面变化：原人力资源部网络及二、职能、职责方面变化：原人力资源部网络及ER

44、PERP管理、档案管理、薪酬福利工作管理、档案管理、薪酬福利工作管理、档案管理、薪酬福利工作管理、档案管理、薪酬福利工作职能转移至企管部，原品管部的体系管理转移至企管部，外联部职能合并至企管部。职能转移至企管部，原品管部的体系管理转移至企管部，外联部职能合并至企管部。职能转移至企管部，原品管部的体系管理转移至企管部，外联部职能合并至企管部。职能转移至企管部，原品管部的体系管理转移至企管部，外联部职能合并至企管部。三、部门编制变化：新成立企管部部门编制三、部门编制变化：新成立企管部部门编制三、部门编制变化：新成立企管部部门编制三、部门编制变化：新成立企管部部门编制99人，其中经理人，其中经理人，

45、其中经理人，其中经理11名，下设体系专员，薪名，下设体系专员，薪名，下设体系专员，薪名，下设体系专员，薪酬福利专员、项目专员、网络专员、酬福利专员、项目专员、网络专员、酬福利专员、项目专员、网络专员、酬福利专员、项目专员、网络专员、ERPERP专员、档案管理专员各专员、档案管理专员各专员、档案管理专员各专员、档案管理专员各11名，外联人员名，外联人员名，外联人员名，外联人员22名。名。名。名。四、人员晋升、离职等方面的变化：四、人员晋升、离职等方面的变化：四、人员晋升、离职等方面的变化：四、人员晋升、离职等方面的变化：11、原采购总监离职，由副总经理管理采购部，负责销售、客服、采购、企管四个部

46、、原采购总监离职，由副总经理管理采购部，负责销售、客服、采购、企管四个部、原采购总监离职，由副总经理管理采购部，负责销售、客服、采购、企管四个部、原采购总监离职，由副总经理管理采购部，负责销售、客服、采购、企管四个部门的高层管理工作；门的高层管理工作；门的高层管理工作；门的高层管理工作；22、原财务经理由于工作表现出色职位升至总监级；即财务总监，需在原岗位说明书、原财务经理由于工作表现出色职位升至总监级；即财务总监，需在原岗位说明书、原财务经理由于工作表现出色职位升至总监级；即财务总监，需在原岗位说明书、原财务经理由于工作表现出色职位升至总监级；即财务总监，需在原岗位说明书中添加财务总监岗位说

47、明书；中添加财务总监岗位说明书；中添加财务总监岗位说明书；中添加财务总监岗位说明书；33、客服服务部原副经理由于工作表现出色职位升为客服部经理。需在原岗位说明书、客服服务部原副经理由于工作表现出色职位升为客服部经理。需在原岗位说明书、客服服务部原副经理由于工作表现出色职位升为客服部经理。需在原岗位说明书、客服服务部原副经理由于工作表现出色职位升为客服部经理。需在原岗位说明书中完善此岗位；中完善此岗位；中完善此岗位；中完善此岗位；44、原销售部客户经理转任采购部主管，需在岗位说明书中完善；、原销售部客户经理转任采购部主管，需在岗位说明书中完善；、原销售部客户经理转任采购部主管，需在岗位说明书中完

48、善；、原销售部客户经理转任采购部主管，需在岗位说明书中完善；55、财务部新录用一名员工，相应岗位职责需在原岗位说明书中予以完善；、财务部新录用一名员工，相应岗位职责需在原岗位说明书中予以完善；、财务部新录用一名员工，相应岗位职责需在原岗位说明书中予以完善；、财务部新录用一名员工，相应岗位职责需在原岗位说明书中予以完善；66、品管部在品管部在品管部在品管部在20112011年新进行人员调整工作所带来的变化；年新进行人员调整工作所带来的变化；年新进行人员调整工作所带来的变化；年新进行人员调整工作所带来的变化；77、客服服务部在、客服服务部在、客服服务部在、客服服务部在20112011年进行维修工程

49、师的分类及调整的新变化；年进行维修工程师的分类及调整的新变化；年进行维修工程师的分类及调整的新变化；年进行维修工程师的分类及调整的新变化；88、其它部门是否有因为工作流程变化、架构变化或因公司发展而增加的职能、职责、其它部门是否有因为工作流程变化、架构变化或因公司发展而增加的职能、职责、其它部门是否有因为工作流程变化、架构变化或因公司发展而增加的职能、职责、其它部门是否有因为工作流程变化、架构变化或因公司发展而增加的职能、职责的变化，的变化，的变化，的变化，四、四、四、四、1.1.本次工作分析的目标和侧重点本次工作分析的目标和侧重点本次工作分析的目标和侧重点本次工作分析的目标和侧重点锲而不舍，

50、金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂锲而不舍，金石可镂工作工作分析分析人员人员 经过训练的人力资源专业人士或咨询公司人员经过训练的人力资源专业人士或咨询公司人员 外部顾问对组织内问题的分析会更加客观、可信；他们具有在不同组织外部顾问对组织内问题的分析会更加客观、可信；他们具有在不同组织中实施工作分析的丰富经验中实施工作分析的丰富经验但外部顾问对具体的工作业务缺乏了解，他们需花费时间了解工作业务但外部顾问对具体的工作业务缺乏了解，他们需花费时间了解工作业务 本次工作分析由公司高管、人力资源部工作人员实施顾问工作本次工作分析由公司高管、人力资源部工作人员实施顾问工作任任职职者者最了解工作内