核心人才规划建议26707.pptx

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1、2023年5月14日北京胜利印刷机械有限公司“打造管理体系 规范管理运作”咨询项目核心人才规划从总体思路上，新华信建议采用“成果导向法”进行胜利印机核心人才队伍建设规划方案的制定，整体规划内容共分为五部分胜利印机核心人才规划思路图最终规划方案现状 成果当前人才状态里程碑 里程碑人才现状分析 目标体系构建 实施方案制定战略明晰回顾核心人才界定输入 输出 过程3 4 512目录1 集团战略明晰2 胜利印机核心岗位/人才界定3 胜利印机核心岗位人才现状分析4 胜利印机核心人才提升方案在战略明晰阶段，新华信对胜利印机集团的战略目标提出三大战略建议胜利业务明晰模切机等包装印后设备和器材产品为公司未来3-

2、5年的核心层业务；装订印后设备为公司未来3-5年的紧密层业务；制版设备类产品为公司未来3-5年的松散业务愿景、使命、价值观5亿元目标，三步走计划愿景：以用户需求为核心、提供完美的印后解决方案，推动民族工业的振兴使命：通过全方位的技术服务回报客户价值观：诚信，执着，合作，创新1.明确主业，规范管理2.能力提升，确立领先3.多元经营，跨越发展并进一步提出了 1年内的财务目标、管理目标和成长目标2005-2006年财务目标成长目标管理目标2006年实现销售额：1亿元1.提高模切机产能，加大器材产品研发力度，提高产品档次，确立国内一流的模切机生产厂商地位，在全国范围内加强器材产品扩张力度2.初步建立健

3、全完善的市场营销体系，并以此作为服务体系建立的基础，构造一体化服务体系基本结构3.尝试折页机市场区域的突破，扩展国内市场份额4.充分发挥现有硬件条件，适时进行相关产业的战略合作1.完善公司组织架构与管理机制，形成较强的战略规划能力和计划管理能力2.具备相对健全的人力资源管理体系，完善财务管理职能3.具有相对健全合理的流程、考核和激励体系，形成良好向上的企业文化目录1 集团战略明晰2 胜利印机核心岗位/人才界定3 胜利印机核心人才现状分析4 胜利印机核心人才提升方案通过内部访谈和新华信对胜利印机实际情况的了解，新华信认为基础管理能力提升、价值创造、核心能力贡献和市场导向是进行核心岗位与人才定义的

4、四个关键维度基础管理能力提升 对于企业基础管理能力提升具有重大作用的岗位1价值创造 对于企业能够创造更高价值的岗位2核心能力贡献 能够对企业的核心能力有所贡献的岗位3市场导向 是有市场价值的人才，走出胜利印机依然是人才的人（考虑外部稀缺性和内部重要性两个方面）4运用新华信制造业核心岗位模型，结合印机集团的实际情况，我们得到胜利印机集团总部核心岗位高高 低核心岗位基础管理能力贡献岗位重要性岗位重要性界定 基础管理能力界定对集团控制的重要性岗位决策对集团的影响力岗位的外部稀缺性营销管理水平提升财务管理水平提升人才管理水平提升新华信制造业核心岗位模型运用新华信制造业核心岗位模型，结合印机集团的实际情

5、况，我们得到胜利印机集团各分公司核心岗位高高 低组织核心能力相关性岗位重要性岗位重要性界定 组织核心能力界定对集团控制的重要性岗位决策对集团的影响力岗位的外部稀缺性技术研发能力贡献生产水平提升贡献技术服务能力贡献财务贡献率核心岗位新华信制造业核心岗位模型进一步，我们明确了核心岗位/人才的概念界定与分类核心岗位/人才界定 胜利印机的核心岗位/人才是对胜利印机的战略目标实现有巨大贡献和起到关键作用的人才，是对胜利印机发展和核心能力有较大贡献的人才，是胜利印机内外部都很重要的稀缺岗位/人才1核心岗位/人才分类 集团核心岗位，指的是集团各职能部门的核心岗位/人才 分公司核心岗位/人才，指的是分公司所有

6、岗位/人才当中的核心岗位/人才2最后，通过新华信核心岗位/人才模型与专家打分，确定了胜利印机集团总部核心岗位/人才特殊管理职位 营销中心 运营中心 人力资源中心 财务中心 国际贸易部高层领导 集团总裁 营销总监 运营总监 人力资源总监 财务总监中层领导技术服务部经理机械销售部经理器材销售部经理市场部经理机械销售区域经理器材销售区域经理国贸部经理基层管理者一般员工胜利印机集团总部核心岗位/人才划分一览表（排名没有先后）同时确定了胜利印机集团各分公司核心岗位/人才北京胜利伟业，唐山胜利印机，唐山胜利实业管理序列 唐山胜利印机总经理，北京胜利伟业总经理，唐山胜利实业总经理技术研发胜利印机技术部经理产

7、品项目负责人技术工艺主管模切机机械设计主管装钉机机械设计主管电气设计主管胜利伟业分公司技术主管生产序列模切机组装车间副主任模切机组装组长特殊岗位/人才胜利印机集团各分公司核心岗位/人才划分一览表（排名没有先后）目录1 集团战略明晰2 胜利印机核心岗位/人才界定3 胜利印机核心人才现状分析胜利印机核心人才需求胜利印机核心人才管理现状4 胜利印机核心人才提升方案总体上看，新的组织结构所涉及到的核心岗位，尚有对核心人才的数量上的需求胜利印机技术部经理 1/0产品项目负责人 0技术工艺主管 1电气设计主管 2模切机机械设计主管 2装钉机机械设计主管 1模切机组装车间副主任 1模切机组装组长 10集团总

8、经理 1胜利实业总经理 1胜利印机总经理 1技术副总 1胜利伟业总经理 1营销总监 1人力资源总监 1财务总监 1运营总监 1国贸部经理 0机械销售部经理 1/0器材销售部经理 1/0器材销售区域经理 5机械销售区域经理 8技术服务部经理 1市场部经理 0目录1 集团战略明晰2 胜利印机核心岗位/人才界定3 胜利印机核心人才现状分析胜利印机核心人才需求胜利印机核心人才管理现状四.胜利印机核心人才提升方案核心人才管理评估总结说明序号 分项指标 指标描述1 集团人才意识 指从集团整体角度来看，集团对核心人才关心、尊重和重视的程度，以及向往和努力达成核心人才的氛围状况2 集团人才规划 指从集团整体角

9、度来看，集团对核心人才的规划和计划行动，以及行动的效果状况3 集团内部选拔 指从集团整体角度来看，在集团内部，对核心人才选拔进行的相关行动和效果状况4 集团外部引进 指从集团整体角度来看，对核心人才进行的外部引进活动和引进效果状况5 集团内部流动 指从集团整体角度来看，对集团内部各分公司之间，以及分公司和总部之间的核心人才流动具体状况和流动效果资料来源：新华信项目组胜利印机诊断访谈汇总胜利印机核心人才管理现状评估表核心人才管理评估总结说明（续）胜利印机核心人才管理现状评估表序号 分项指标 指标描述6 集团人才流失率 指从集团整体角度来看，集团核心人才的流失状况 如果确实不清楚，也可以从分公司核

10、心人才的流程状况来评价7 集团人才薪酬水平 指与同行业相比，各分公司或总部核心人才的薪酬水平状况8 集团绩效考核管理 指从集团整体角度来看，集团总部对集团核心人才的绩效考核管理状况9 集团职业规划工作 指从集团整体角度来看，集团总部对集团核心人才的职业规划管理状况10 集团培训工作 指从集团整体角度来看，集团总部对集团核心人才的培训管理状况资料来源：新华信项目组胜利印机诊断访谈汇总核心人才管理评估结果统计胜利印机核心人才管理现状评估统计资料来源：新华信项目组核心人才规划访谈和调研问卷，有效样本6个核心人才管理评估结论资料来源：新华信项目组核心人才规划访谈集团人才规划 没有专门的部门和人员从事人

11、才规划工作 没有进行人才规划和核心人才规划3集团绩效考核管理集团缺乏绩效考核的完整制度体系部分部门有绩效考核制度，但是并不健全部分已有的绩效考核制度流于形式，执行力度不够4集团职业规划集团缺乏整体的职业规划集团核心人才的规划与使用，在沟通上有改进空间2集团培训工作集团缺乏整体的培训体系和组织实施机构部分部门有自发的培训活动组织，但是培训形式单一、效果并不理想1核心人才管理评估结论分析如下集团培训工作总得分 主要依据描述1.25培训形式过于单一，且属于完全自发状态基本没有培训还不是很到位，应加强人员的思想教育培训缺乏统一规划培训工作多数流于形式评价得分较低分项指标的依据描述摘录资料来源：新华信项

12、目组核心人才规划内部访谈集团职业规划工作总得分 主要依据描述1.33上下级之间缺少职业规划沟通基本没有职业规划管理工作，几乎是员工自我生存的状况没有按照人尽其才，各尽其责的原则对核心人才进行规划管理集团没有职业规划，更没有核心人才的职业规划核心人才管理评估结论分析如下（续）集团人才规划总得分 主要依据描述1.67集团没有整体人才规划基本没有规划意识可能有，但不明显，没看到效果没有人才规划领导层缺乏人才规划沟通评价得分较低分项指标的依据描述摘录资料来源：新华信项目组核心人才规划内部访谈集团绩效考核总得分 主要依据描述1.58没有考核管理制度没有一套合理的绩效考核机制部分部门已实行绩效考核制度没有

13、完善的绩效考核及管理体系无目录1 集团战略明晰2 胜利印机核心岗位/人才界定3 胜利印机核心人才现状分析胜利印机核心人才需求胜利印机核心人才管理现状4 胜利印机核心人才提升方案核心人才的管理提升目标制度、技能或观念存在与否制度完整、技能成熟且观念身体力行大部分制度、技能与观念已建立部分制度、技能与观念已建立制度、技能不存在且观念尚未引进部分制度、技能与观念正在建立中部分制度、技能与观念已建立核心人才的外部招聘核心人才的信息管理核心人才的内部选拔核心人才的环境建设核心人才的培训管理核心人才的岗位评估核心人才的薪酬管理核心人才管理基础体系核心人才的绩效考核核心人才的职业规划近期目标（1-2年）核心

14、人才的发展规划当前状态 人力资源管理工作按照的重要程度和紧要程度可以将管理提升措施进行系统排列，以便明确重点措施重 要 程 度低中高紧 要 程 度低 高 中核心人才管理提升措施分类矩阵图p核心人才的信息管理p核心人才的培训管理p核心人才的绩效考核p核心人才的薪酬管理p核心人才的职业规划p核心人才的退出机制p核心人才的选拔机制p核心人才引入机制p核心人才的外部招聘p人力资源基础管理体系建设p核心人才的环境建设信息来源：新华信项目组核心人才规划内部访谈核心人才管理提升措施（一）建立人力资源基础管理体系人力资源基础管理体系建设v明确胜利印机集团总部人力资源中心在核心人才管理上的定位v制定详尽的岗位说

15、明书，明确核心人才的权责分配提升措施v对核心人才的管理进行规划对于核心人才的管理，总部人力资资源中心和分公司人力资源管理部门当前选择操作指导型人力资源管控模式松散管理型 政策指导型 操作指导型 全面管理型特点总部对分公司基本没有管控，或者只有框架性的政策指导分公司自行决定并实施各自的人力资源策略及运作方法总部对分公司进行人力资源管理政策的指导分公司在总部统一人力资源政策下进行各自的管理操作总部不仅对分公司进行人力资源管理政策的指导并在具体操作层面上给予指导分公司在人力资源管理政策和具体操作上均比较统一总部对分公司的人力资源进行直接管理分公司只需要在总部总部的管理下具体执行优点各分公司完全按照自

16、身特点针对性的决定其人力资源管理策略和模式总部通过人力资源管理政策的指导更好的贯彻实施总部人才管理策略，便于人才流动总部与分公司在人力资源管理方面分工明确，效率提高总部对分公司的控制力度加强各分公司间能够保持人力资源管理政策的一致性，便于人才的流动提高总部对分公司的管控力度完全地贯彻执行总部的人力资源管理策略公司内部的人力资源管理具有完全的一致性缺点不同的人力资源模式阻碍了全公司间的人员流动，不利于合理的人员配置造成类似业务单元间的不公平总部对分公司控制力度弱统一的人力资源管理政策可能忽略分公司独特的业务和行业特点对总部人力资源管理的能力提出较高要求统一的人力资源政策可能忽略分公司独特的业务和

17、行业特点总部的在人力资源操作方面的管控深度需明确界定总部的管理难度大难以兼顾不同业务的特点按照总部与分公司管控的紧密程度，总部的人力资源管理可分为四种模式按照操作指导型人力资源管控模式，集团人力资源中心在核心人才队伍建设中的定位又可表现为三个中心集团人力资源中心行政管理中心 战略指导中心 总部人力资源管理 核心人才管理工作：选拔、晋升、培养、薪酬、绩效、职业规划工作等政策制定和工作开展 集团企业文化建设工作 监督、指导核心人才环境体系建设 各分公司的人才培养、薪酬、绩效、后备人才管理等核心人才管理方面工作的指导 各分公司核心人才相关政策制定把关服务支持中心 与相关单位协调，组织核心人才培训 组

18、织核心人才的交流、学习 组织核心人才的轮岗等横向流动 核心人才信息提供和汇总 提供核心人才招聘支持作为行政管理中心，人力资源中心工作开展应关注两个方面人力资源相关制度建立核心人才选拔、招聘是基础，沟通机制、薪酬、绩效是重点，职业规划是难点结合本次核心人才分类，尽快制定核心人才的内部选拔制度及相应的实施细则建立核心人才的外部招聘机制建立核心人才的薪酬管理和激励机制在集团范围内建立绩效考核机制，并提取核心人才的绩效考核指标核心人才沟通机制的建立核心人才职业规划的建立与完善核心人才队伍建设工作开展人才环境建设与制度建设同步进行，建立人才环境监测机制，定期进行考察在一定时期内完成核心人才招聘和选拔工作

19、结合实际积极开展核心人才薪酬制度建立选取核心部门进行核心人才绩效考核，以点带面，争取建立有效的核心人才绩效考核管理体系建立正规的核心人才沟通机制组织有代表性的各类核心人才参与职业规划设计的讨论，制度订立后，要对各单位宣传、普及情况进行检查，远期纳入组织考核指标。作为服务支持中心，工作包括以下五个方面工作交流中心提供各部门核心人才间的交流平台提供核心人才外部交流的机会并组织开展交流活动培训中心核心人才流动中心组织开展下属各部门之间的核心人才轮岗、交流，促进沟通建立核心人才流动考核档案，推动人员优化配置核心人才培训需求分析组织对各类核心人才的培训工作培训考核、能力提升方面的管理工作信息中心汇集各分

20、公司信息，进行有效反馈将集团人力资源政策、意图通过核心人才的领会和贯彻，有效传达到下属单位招聘中心建立核心人才数据库集团内进行核心人才引进的调剂工作21345作为战略指导中心，需要重点做好三方面工作人才环境监测 建立与核心人才的沟通渠道，定期进行考察和满意度调查 定期组织交流，对好的做法、经验进行推广，监督与管理相结合，奖励与惩罚相结合人才工作指导 培养人力资源中心专业人才，提高部门专业指导水平 规范部门职责和工作流程 规范岗位职责和权责分配人才政策把关 建立各单位相关人力资源管理政策制定的上报制度 各单位人力资源管理政策的制定要符合集团的指导思想和各单位的实际，重视调研其次，对核心岗位进行工

21、作分析，建立和完善核心人才的岗位说明书，奠定核心人才的管理基础p 岗位直接上级说明岗位的上级领导，并指明了汇报的对象p 岗位直接下级说明岗位的下级领导，并指明了监督、指导和考核的对象p 工作目的说明岗位努力完成工作所要达到的目标p 工作职责是该岗位开展工作的具体内容，也是部门职责在该岗位的分解其次，对核心岗位进行工作分析，建立和完善核心人才的岗位说明书，奠定核心人才的管理基础（续一）p 工作权限是该岗位开展工作的前提条件，也是部门授权在该岗位的分解p 工作关系是该岗位与上中下级的沟通关系，表明该岗位在本部门系统中所处的位置其次，对核心岗位进行工作分析，建立和完善核心人才的岗位说明书，奠定核心人

22、才的管理基础（续二）p 任职资格能完成该岗位各项工作的最低要求，是进行核心人才招聘过程中需要参考的关键内容最后，为了进一步奠定核心人才的人力资源管理基础，还需制定相应的核心人才规划核心人才管理提升措施（二）建立和完善用人环境，改善集团工作氛围，提高核心人才的归属感核心人才环境建设v塑造胜利印机特色的企业文化v建立集团总部与核心人才定期沟通机制提升措施针对胜利印机集团的员工状态和集团氛围，新华信建议集团的企业文化应具有以下内涵胜利印机集团企业文化内容 包括胜利印机的核心人才队伍、普通员工队伍等层面。在提取以往经验的基础上，在汲取过去教训的基础上，建立政令畅通、令行禁止、授权明确、分级负责、有序运

23、作的管理秩序。营造一种比责任心、比事业心、比贡献、比进步的，和讲团结、讲正气、讲学习的良好管理和工作氛围。建设队伍 建立秩序营造气氛 培育精神建议包括以下关键点：责任、凝聚、务实、诚信、人本、协作由集团人力资源中心和各分公司的人力资源职能部门开展具体工作新华信初步建议：胜利印机集团的企业文化建设的具体程序可以分三步走企业文化建设的程序与方法第一步：文化体系的构建提炼要点：挖掘历史、筛选梳理、提炼升华、文字结晶 研究小组、领导亲力、聘请外脑、全员参与第二步：文化影响的推广传播要点：完整表达、广泛宣讲、深刻理解、培养熏陶 宣传手册、传播渠道、师资培养、学习培训第三步：文化资源的消费利用要点：树榜样

24、、入人心、成习惯、变物质、新文化由集团人力资源中心和各分公司的人力资源职能部门开展具体工作企业文化建设的两个典型案例张瑞敏谈海尔的企业文化 中国著名企业家张瑞敏在 99 财富 论坛前夕对媒体记者分析海尔经验时说：“海尔过去的成功是观念和思维方式的成功。企业发展的灵魂是企业文化，而企业文化最核心的内容应该是价值观。”至于张瑞敏个人在海尔充当的角色，他认为“第一是设计师，在企业发展中如何使组织结构适应企业发展；第二是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。”实际上，海尔的扩张主要是一种文化的扩张 收购一个企业，派去一个总经理、一个会计师、一套海尔的文化。

25、任正非谈“华为基本法”华为第一次创业的特点,是靠企业家行为,为了抓住机会,不顾手中资源,奋力牵引,凭着第一、第二代创业者的艰苦奋斗、远见卓识、超人的胆识，使公司从小发展到初具规模。第二次创业的目标就是可持续发展，要用十年时间使各项工作与国际接轨。它的特点是淡化企业家个人色彩，强调职业化管理。把个人魅力、牵引精神、个人推动力变成一种氛围，使它形成一个场，以推动和引导企业的正确发展。氛围也是一种宝贵的管理资源，只有氛围才会普及到大多数人，才会形成宏大的具有相同价值观与驾驭能力的管理者队伍，才能在大规模的范围内，共同推动企业进步，而不是相互抵消。这个导向性的氛围就是共同制定并认同的华为基本法。新华信

26、建议胜利印机集团建立五个层面的人才沟通机制，其中更为关键的是核心管理层和所有者层的沟通机制所有者层核心管理层常 务 管 理 层执 行 层基 础 操 作 层p 员工应该主动与管理者沟通p 管理者应该积极和部属沟通p 忽视沟通就会造就“无所谓”的文化员工更注重行动而不是结果，管理者更注重布置任务而不是发现解决问题p 沟通是双向的，误解的弊端会在沟通中削弱甚至消除核心人才管理提升措施（三）建立和完善核心人才的绩效考核体系考核个人绩效考核组织业绩评价个人发展潜力考核财务指标评价法平衡计分卡经济增加值评估法工作态度考核三百六十度考核图尺度考核法排序法关键事件法行为锚定等级评价法目标管理法关键绩效指标法关

27、键能力指标考核职业素质考核考核管理体系的常用工具模型按照不同的序列，新华信为胜利印机制定了有针对性的绩效考核体系序号 序列名称 说明1 高层管理序列对公司的战略制定与企业经营中重大决策的正确性承担直接责任的各岗位，如：集团总监、分公司副总经理及以上岗位2 中层管理序列对本部门管理系统的运行和决策的正确性、以及本部门职责的完成情况承担直接责任的各岗位，如：生产制造部经理、市场部经理等3 基层管理序列对车间班组的下属员工或部门主管下属的员工工作完成情况承担直接责任的各岗位，如：组装组长、企管部行政主管等4 研发序列 对产品的开发结果承担直接责任的岗位，如：产品项目负责人等5 销售序列 对公司产品销

28、售及市场开拓情况承担直接责任的各岗位，如：区域销售经理等6 技术序列 对公司生产提供技术支持和技术服务的各岗位，如：技术服务员等7 职能序列对业务运营以及管理服务的质量与水平承担直接责任的各岗位，如：成本会计、行政管理员等8 后勤序列 对公司非生产性职能的正常运作承担直接责任的各岗位，如：司机、食堂厨师等9 操作序列对公司生产活动的正常运作承担直接责任的各岗位，如：生产设备操作员、组装工和刨工等同时，运用 BSC法对胜利印机200 6年的战略目标进行了初步分解，找出了驱动战略实现的关键成功因素招聘各级专业人才 加强企业文化建设一体化服务体系建设 提高客户满意度提高国内市场占有率降低经营成本财务

29、方面客户方面内部运营方面制定并实施培训计划 提高后勤服务质量提高销售收入增加利润机械系列产品开发成功提高员工满意度和凝聚力 提高员工素质提高产品交期和质量业务流程优化工作跟进提升人力资源管理水平外协管理水平提升采购管理水平提升计划、调度体系完善设备管理水平提升 库房管理规范提升产品研发和工艺管理水平信息化调研加强管理规范化建设折页机市场区域突破 模切机、器材、裱纸机市场销售量加大营销系统流程优化质量管理水平提升 生产系统流程优化 机械工艺管理水平提升器材加工设备研发成功器材研发水平提升加强资金管理加强成本核算管理加强应收账款管理合理避税管理提升财务管理能力CRM系统开发利用加强薪酬管理生产经营

30、督导加强加强营销系统人才培训开发 加强市场宣传和推广人力资源各相关模块的完善 管理咨询项目实施与跟进学习与成长方面制度化建设增加外贸销量加大国际市场推广力度招聘外贸专业人员 加强外贸人员培训并一步细化，得到核心岗位的绩效考核指标 财务类，客户类提高销售收入降低经营成本财务类指标模切机、器材、裱纸机市场销售量加大 折页机市场区域突破加强市场宣传和推广加强营销系统人才培训开发 提高国内市场占有率 一体化服务体系建设CRM系统开发利用营销系统流程优化提高客户满意度招聘外贸专业人员加强外贸人员培训加大国际市场的推广力度增加外贸销量客户类指标核心岗位的绩效考核指标 内部运营类计划、调度体系完善生产经营督

31、导加强质量管理水平提升 生产系统流程优化 外协管理水平提升采购管理水平提升 设备管理水平提升库房管理规范提高产品交货期和质量业务流程优化工作跟进 信息化调研制度化建设加强管理规范化建设加强资金管理加强成本核算管理加强应收账款管理合理避税管理提升财务管理能力机械系列产品开发成功机械工艺管理水平提升器材研发水平提升器材加工设备研发成功提升产品研发和工艺管理水平核心岗位的绩效考核指标 学习发展类招聘各级专业人才制定并实施培训计划提高员工素质加强企业文化建设 加强薪酬管理 提高后勤服务质量提高员工满意度和凝聚力管理咨询项目实施与跟进人力资源各相关模块完善提升人力资源管理水平利用平衡计分卡对核心人才考核的示例（人力资源总监）内部运营类指标财务类指标客户类指标学习发展类指标