建筑工程项目管理组织概述bqyh.pptx

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1、第二章第二章 建筑工程项目管理组织建筑工程项目管理组织第一节第一节 建筑工程项目管理机构组织建筑工程项目管理机构组织第二节第二节 建筑工程施工项目经理部建筑工程施工项目经理部第三节第三节 施工项目经理责任制施工项目经理责任制第四节第四节 建筑工程执业资格制度建筑工程执业资格制度第一节第一节 建筑工程项目管理机构组织建筑工程项目管理机构组织 一、工程项目组织一、工程项目组织 (一一)工程项目组织的构成工程项目组织的构成 按照质量管理一项目管理质量指南按照质量管理一项目管理质量指南)(ISO10006)，项目，项目组织是从事项目具体工作的组织。工程项目组织主要是由负组织是从事项目具体工作的组织。工

2、程项目组织主要是由负责完成项目分解结构图中的各项工作责完成项目分解结构图中的各项工作(直到工作包直到工作包)的人、单的人、单位、部门组合起来的群体。位、部门组合起来的群体。下一页返回第一节第一节 建筑工程项目管理机构组织建筑工程项目管理机构组织 工程项目组织通常包括业主、项目管理单位工程项目组织通常包括业主、项目管理单位(监理单位监理单位)、施工单位和设计、供应单位等，有时还包括为项目提供服务施工单位和设计、供应单位等，有时还包括为项目提供服务或与项目有某些关系的部门，如政府部门等。它可以用项目或与项目有某些关系的部门，如政府部门等。它可以用项目组织结构图表示，它受项目系统分解结构限定，按项目

3、工作组织结构图表示，它受项目系统分解结构限定，按项目工作流程流程(网络网络)进行工作。其成员各自完成规定进行工作。其成员各自完成规定(由合同、任务书、由合同、任务书、工作包说明等定义工作包说明等定义)的任务和工作。的任务和工作。项目管理是项目中必不可少的工作，它由专门的人员项目管理是项目中必不可少的工作，它由专门的人员(单位单位)来完成，因此项目管理组织也必然作为一个组织单元包括在来完成，因此项目管理组织也必然作为一个组织单元包括在项目组织中。项目组织中。下一页返回上一页第一节第一节 建筑工程项目管理机构组织建筑工程项目管理机构组织 (二二)工程项目组织的层次工程项目组织的层次 (1)项目组织

4、的基本层次如项目组织的基本层次如图图2-1所示。所示。(2)项目组织层次的具体内容见项目组织层次的具体内容见表表2-1。下一页返回上一页第一节第一节 建筑工程项目管理机构组织建筑工程项目管理机构组织二、工程项目管理组织二、工程项目管理组织 (一一)管理组织的概念管理组织的概念 项目管理组织主要指项目经理部、项目管理小组等。广义项目管理组织主要指项目经理部、项目管理小组等。广义的项目管理组织是在整个项目中从事各种具体的管理工作的的项目管理组织是在整个项目中从事各种具体的管理工作的人员、单位、部门组合起来的群体。项目管理公司、承包商、人员、单位、部门组合起来的群体。项目管理公司、承包商、设计单位、

5、供应商等在项目组织中仅是一个组织单元，他们设计单位、供应商等在项目组织中仅是一个组织单元，他们都有自己的项目经理部和人员。都有自己的项目经理部和人员。下一页返回上一页第一节第一节 建筑工程项目管理机构组织建筑工程项目管理机构组织 项目管理组织根据具体对象的不同，可以分为业主的项目项目管理组织根据具体对象的不同，可以分为业主的项目管理组织、项目管理公司的项目管理组织、承包商的项目管管理组织、项目管理公司的项目管理组织、承包商的项目管理组织，这些组织之间有各种联系，有各种管理工作、责任理组织，这些组织之间有各种联系，有各种管理工作、责任和任务的划分，形成项目总体的管理组织系统。和任务的划分，形成项

6、目总体的管理组织系统。下一页返回上一页第一节第一节 建筑工程项目管理机构组织建筑工程项目管理机构组织 (二二)项目管理组织机构设置的原则项目管理组织机构设置的原则 1.管理跨度与管理分层统一的原则管理跨度与管理分层统一的原则 项目管理组织机构设置以人员编制是否得当合理，关键在项目管理组织机构设置以人员编制是否得当合理，关键在于是否根据项目大小确定了科学的管理跨度。同时大型项目于是否根据项目大小确定了科学的管理跨度。同时大型项目经理部的设置，要注意适当划分几个层次，使每一个层次都经理部的设置，要注意适当划分几个层次，使每一个层次都能保持适当的工作跨度，以便各级领导集团在职责范围内实能保持适当的工

7、作跨度，以便各级领导集团在职责范围内实施有效的管理。施有效的管理。下一页返回上一页第一节第一节 建筑工程项目管理机构组织建筑工程项目管理机构组织 2.项目组织弹性、流动的原则项目组织弹性、流动的原则 组织机构的弹性和管理人员的流动是由工程项目的单件性组织机构的弹性和管理人员的流动是由工程项目的单件性所决定的。所决定的。项目对管理人员的需求具有质和量的双重因素，管理人员项目对管理人员的需求具有质和量的双重因素，管理人员的数量和管理的专业要随工程任务的变化相应地变化，要始的数量和管理的专业要随工程任务的变化相应地变化，要始终保持管理人员与管理工作相匹配。终保持管理人员与管理工作相匹配。3.高效精干

8、的原则高效精干的原则 项目管理组织机构在保证履行必要职能的前提下，要尽量项目管理组织机构在保证履行必要职能的前提下，要尽量简化机构、减少层次，从严控制二、三线人员，做到人员精简化机构、减少层次，从严控制二、三线人员，做到人员精干、一专多能、一人多职。干、一专多能、一人多职。下一页返回上一页第一节第一节 建筑工程项目管理机构组织建筑工程项目管理机构组织 4.业务系统管理和协作一致的原则业务系统管理和协作一致的原则 项目管理作为一个整体，是由众多小系统组成的项目管理作为一个整体，是由众多小系统组成的;各子系统各子系统之间，在系统内部各单位之间，不同栋号、工种、工序之间之间，在系统内部各单位之间，不

9、同栋号、工种、工序之间存在着大量的存在着大量的“结合部结合部”，这就要求项目组织必须是一个完，这就要求项目组织必须是一个完整的组织结构系统，也就是说各业务科室的职能之间要形成整的组织结构系统，也就是说各业务科室的职能之间要形成一个封闭性的相互制约、相互联系的有机整体。协作就是指一个封闭性的相互制约、相互联系的有机整体。协作就是指在专业分工和业务系统管理的基础上，将各部门的分目标与在专业分工和业务系统管理的基础上，将各部门的分目标与企业的总目标协调起来，使各级和各个机构在职责和行动上企业的总目标协调起来，使各级和各个机构在职责和行动上相互配合。因此，项目管理组织本身的系统性决定了项目管相互配合。

10、因此，项目管理组织本身的系统性决定了项目管理的系统化原则。理的系统化原则。下一页返回上一页第一节第一节 建筑工程项目管理机构组织建筑工程项目管理机构组织 5.因事设岗、按岗定人、以责授权的原则因事设岗、按岗定人、以责授权的原则 项目管理组织机构设置和定员编制的根本目的在于保证项项目管理组织机构设置和定员编制的根本目的在于保证项目管理目标的实现。应按目标需要设置办事机构，按办事职目管理目标的实现。应按目标需要设置办事机构，按办事职责范围确定人员编制多少。坚持因事设岗、按岗定人、以责责范围确定人员编制多少。坚持因事设岗、按岗定人、以责授权，这是目前施工企业推行项目管理体制改革中必须解决授权，这是目

11、前施工企业推行项目管理体制改革中必须解决的重点问题。的重点问题。下一页返回上一页第一节第一节 建筑工程项目管理机构组织建筑工程项目管理机构组织 (三三)设置项目管理组织机构的意义设置项目管理组织机构的意义 组织机构在项目管理中是一个焦点，如果建立了理想有效组织机构在项目管理中是一个焦点，如果建立了理想有效的组织系统，项目管理就成功了一半。的组织系统，项目管理就成功了一半。1.组织机构是施工项目管理的组织保证组织机构是施工项目管理的组织保证 项目经理在启动项目管理之前，首先要进行组织准备，建项目经理在启动项目管理之前，首先要进行组织准备，建立一个能完成管理任务、令项目经理指挥灵便、运转自如、立一

12、个能完成管理任务、令项目经理指挥灵便、运转自如、效率很高的项目组织机构一项目经理部，其目的就是提供进效率很高的项目组织机构一项目经理部，其目的就是提供进行施工项目管理的组织保证。行施工项目管理的组织保证。下一页返回上一页第一节第一节 建筑工程项目管理机构组织建筑工程项目管理机构组织 一个好的组织机构，可以有效地完成施工项目管理目标，一个好的组织机构，可以有效地完成施工项目管理目标，有效地应付环境的变化，供给组织成员生理、心理和社会需有效地应付环境的变化，供给组织成员生理、心理和社会需要，形成组织力，产生集体思想和集体意识，使组织系统正要，形成组织力，产生集体思想和集体意识，使组织系统正常运转，

13、完成项目管理任务。常运转，完成项目管理任务。下一页返回上一页第一节第一节 建筑工程项目管理机构组织建筑工程项目管理机构组织2.形成责任制和信息沟通体系形成责任制和信息沟通体系 (1)责任制是施工项目组织中的核心问题。一个项目组织能责任制是施工项目组织中的核心问题。一个项目组织能否有效地运转，取决于是否有健全的岗位责任制。施工项目否有效地运转，取决于是否有健全的岗位责任制。施工项目组织的每个成员都应肩负一定责任，责任是项目组织对每个组织的每个成员都应肩负一定责任，责任是项目组织对每个成员规定的一部分管理活动和生产活动的具体内容。成员规定的一部分管理活动和生产活动的具体内容。(2)信息沟通是组织力

14、形成的重要因素。信息产生的根源在信息沟通是组织力形成的重要因素。信息产生的根源在组织活动之中。下级组织活动之中。下级(下层下层)以报告的形式或其他形式向上级以报告的形式或其他形式向上级(上层上层)传递信息。同级不同部门之间为了相互协作而横向传传递信息。同级不同部门之间为了相互协作而横向传递信息。越是高层领导，越需要信息，越要深入下层获得信递信息。越是高层领导，越需要信息，越要深入下层获得信息。领导离不开信息，有了充分的信息才能进行有效决策。息。领导离不开信息，有了充分的信息才能进行有效决策。因此信息沟通体系也就显得尤为重要。因此信息沟通体系也就显得尤为重要。下一页返回上一页第一节第一节 建筑工

15、程项目管理机构组织建筑工程项目管理机构组织 3.形成一定的权力系统以便进行集中统一指挥形成一定的权力系统以便进行集中统一指挥 (1)组织机构的建立，首先是以法定的形式产生权力。权力组织机构的建立，首先是以法定的形式产生权力。权力是工作的需要，是管理地位形成的前提，是组织活动的反映。是工作的需要，是管理地位形成的前提，是组织活动的反映。没有组织机构，便没有权力，也没有权力的运用。权力取决没有组织机构，便没有权力，也没有权力的运用。权力取决于组织机构内部是否团结一致，越团结，组织就越有权力，于组织机构内部是否团结一致，越团结，组织就越有权力，越有组织力。越有组织力。(2)施工项目组织机构的建立要伴

16、随着授权，才能实现施工施工项目组织机构的建立要伴随着授权，才能实现施工项目管理的目标。权力的使用要合理分层。层次多，权力分项目管理的目标。权力的使用要合理分层。层次多，权力分散散;层次少，权力集中。所以要在规章制度中把施工项目管理层次少，权力集中。所以要在规章制度中把施工项目管理组织的权力阐述明自，固定下来。组织的权力阐述明自，固定下来。下一页返回上一页第一节第一节 建筑工程项目管理机构组织建筑工程项目管理机构组织三、项目管理机构模式的类型三、项目管理机构模式的类型 (一一)工程项目管理机构模式的类型工程项目管理机构模式的类型 1.工程队制式工程队制式 工程队制式是完全按照对象原则的项目管理机

17、构，企业职工程队制式是完全按照对象原则的项目管理机构，企业职能部门处于服务地位。能部门处于服务地位。工程队制式管理模式的优缺点及适用范围见工程队制式管理模式的优缺点及适用范围见表表2-2。下一页返回上一页第一节第一节 建筑工程项目管理机构组织建筑工程项目管理机构组织 2.部门控制式部门控制式 部门控制式是按照职能原则建立的项目组织，是在不打乱部门控制式是按照职能原则建立的项目组织，是在不打乱企业现行建制的条件下，把项日委托给企业内某一专业部门企业现行建制的条件下，把项日委托给企业内某一专业部门或施工队，由单一部门的领导负责组织项目实施的项目组织或施工队，由单一部门的领导负责组织项目实施的项目组

18、织形式。形式。部门控制式管理模式的优缺点及适用范围见部门控制式管理模式的优缺点及适用范围见表表2-3。下一页返回上一页第一节第一节 建筑工程项目管理机构组织建筑工程项目管理机构组织 3.直线制式直线制式 直线制式机构中各职位都按直线排列，项目经理直接进行直线制式机构中各职位都按直线排列，项目经理直接进行单线垂直领导。直线制式管理模式的优缺点及适用范围见表单线垂直领导。直线制式管理模式的优缺点及适用范围见表2-4。下一页返回上一页第一节第一节 建筑工程项目管理机构组织建筑工程项目管理机构组织 4.矩阵式矩阵式 矩阵式组织是现代大型项目管理中应用最广泛的新型组织矩阵式组织是现代大型项目管理中应用最

19、广泛的新型组织形式，是目前推行项目法施工的一种较好的组织形式。它吸形式，是目前推行项目法施工的一种较好的组织形式。它吸收了部门控制式的优点，发挥职能部门的纵向优势和项目组收了部门控制式的优点，发挥职能部门的纵向优势和项目组织的横向优势，把职能原则和对象原则结合起来。从组织职织的横向优势，把职能原则和对象原则结合起来。从组织职能上看，矩阵式组织将企业职能和项目职能有机地结合在一能上看，矩阵式组织将企业职能和项目职能有机地结合在一起，形成了一种纵向职能机构和横向项目机构相交叉的起，形成了一种纵向职能机构和横向项目机构相交叉的“矩矩阵阵”型组织形式。矩阵式管理模式的优缺点及适用范围见型组织形式。矩阵

20、式管理模式的优缺点及适用范围见表表2一一5。下一页返回上一页第一节第一节 建筑工程项目管理机构组织建筑工程项目管理机构组织 5.事业部式事业部式 事业部式项目管理组织，在企业内作为派往项目的管理事业部式项目管理组织，在企业内作为派往项目的管理班子，对企业外具有独立法人资格。班子，对企业外具有独立法人资格。事业部式项目组织机构如事业部式项目组织机构如图图2-2所示。所示。事业部式管理模式的优缺点及适用范围见事业部式管理模式的优缺点及适用范围见表表2-6。下一页返回上一页第一节第一节 建筑工程项目管理机构组织建筑工程项目管理机构组织 (二二)项目管理机构模式的选择原则项目管理机构模式的选择原则 选

21、择什么样的项目组织机构模式，应将企业的素质、任务、选择什么样的项目组织机构模式，应将企业的素质、任务、条件、基础同工程项目的规模、性质、内容、要求的管理方条件、基础同工程项目的规模、性质、内容、要求的管理方式结合起来分析，选择最适宜的项目组织机构，不能生搬硬式结合起来分析，选择最适宜的项目组织机构，不能生搬硬套某一种形式，更不能盲目地作出决策。项目管理机构模式套某一种形式，更不能盲目地作出决策。项目管理机构模式选择的原则包括选择的原则包括:下一页返回上一页第一节第一节 建筑工程项目管理机构组织建筑工程项目管理机构组织 (1)大型综合企业，人员素质好，管理基础强，业务综合性大型综合企业，人员素质

22、好，管理基础强，业务综合性强，可以承担大型任务，宜采用矩阵式、混合工程队式、事强，可以承担大型任务，宜采用矩阵式、混合工程队式、事业部式的项目组织机构。业部式的项目组织机构。(2)简单项目、小型项目、承包内容专一的项目，应采用部简单项目、小型项目、承包内容专一的项目，应采用部门控制式项目组织机构。门控制式项目组织机构。(3)在同一企业内可以根据项目情况采用几种组织形式，如在同一企业内可以根据项目情况采用几种组织形式，如将事业部式与矩阵式的项目组织结合使用，或将工程队式项将事业部式与矩阵式的项目组织结合使用，或将工程队式项目组织与事业部式结合使用等。目组织与事业部式结合使用等。返回上一页第二节第

23、二节 建筑工程施工项目经理部建筑工程施工项目经理部 一、项目经理部概述一、项目经理部概述 1.概念概念 项目经理部是由项目经理在企业法定代表人授权和职能部项目经理部是由项目经理在企业法定代表人授权和职能部门的支持下按照企业的相关规定组建的、进行项目管理的一门的支持下按照企业的相关规定组建的、进行项目管理的一次性的组织机构。次性的组织机构。2.主要任务主要任务 项目经理部在一定的约束条件项目经理部在一定的约束条件(如工期、投资、质量、安全、如工期、投资、质量、安全、施工环境等施工环境等)下，担负着施工项目从开工到竣工全过程的生产下，担负着施工项目从开工到竣工全过程的生产经营管理工作。经营管理工作

24、。下一页返回第二节第二节 建筑工程施工项目经理部建筑工程施工项目经理部 3.性质性质 项目经理部是企业的一个下属单位，必须服从企业的全面项目经理部是企业的一个下属单位，必须服从企业的全面领导，同时又是一个施工项目机构独立利益的代表，同企业领导，同时又是一个施工项目机构独立利益的代表，同企业形成一种经济责任内部合同关系。项目经理部是施工现场管形成一种经济责任内部合同关系。项目经理部是施工现场管理的一次性、具有弹性的施工生产经营管理机构，随着项目理的一次性、具有弹性的施工生产经营管理机构，随着项目的立项而产生，随着项目的终结而解体。它一方面是企业施的立项而产生，随着项目的终结而解体。它一方面是企业

25、施工项目的管理层，另一方面又对劳务作业层担负着管理和服工项目的管理层，另一方面又对劳务作业层担负着管理和服务的双重职能。务的双重职能。下一页返回上一页第二节第二节 建筑工程施工项目经理部建筑工程施工项目经理部 4.人员组成人员组成 项目经理部由项目经理、项目副经理及各种专业技术人员项目经理部由项目经理、项目副经理及各种专业技术人员和相关管理人员组成。和相关管理人员组成。5.成员选聘成员选聘 项目经理部成员的选聘，应根据各企业的规定，在企业的项目经理部成员的选聘，应根据各企业的规定，在企业的领导、监督下，以项目经理为主，以实现项目目标为宗旨，领导、监督下，以项目经理为主，以实现项目目标为宗旨，由

26、项目经理在企业内部或面向社会由项目经理在企业内部或面向社会(企业内部紧缺专业企业内部紧缺专业)，根，根据一定的劳动人事管理程序，进行择优聘用，并报企业领导据一定的劳动人事管理程序，进行择优聘用，并报企业领导批准。批准。下一页返回上一页第二节第二节 建筑工程施工项目经理部建筑工程施工项目经理部 二、项目经理部在施工企业中的地位二、项目经理部在施工企业中的地位 (一一)所处地位所处地位 (1)项目经理部直属项目经理领导，接受企业业务部门的指项目经理部直属项目经理领导，接受企业业务部门的指导、监督、检查和考核，是项目管理工作的具体执行机构和导、监督、检查和考核，是项目管理工作的具体执行机构和监督机构

27、，是在项目经理领导下的施工项目管理层。监督机构，是在项目经理领导下的施工项目管理层。(2)项目经理部对施工项目从开工到竣工实行全过程的综合项目经理部对施工项目从开工到竣工实行全过程的综合管理。管理。下一页返回上一页第二节第二节 建筑工程施工项目经理部建筑工程施工项目经理部 (3)项目经理部是施工项目管理的中枢，是项目职责权利的项目经理部是施工项目管理的中枢，是项目职责权利的落脚点。落脚点。相对于企业来讲，施工项目经理部是隶属于企业的项目相对于企业来讲，施工项目经理部是隶属于企业的项目责任部门，就一个施工项目的各方面活动对企业全面负责。责任部门，就一个施工项目的各方面活动对企业全面负责。相对于项

28、目内部成员而言，项目经理部是项目独立利益相对于项目内部成员而言，项目经理部是项目独立利益的代表者和保证者，同时也是项目的最高直接管理者。的代表者和保证者，同时也是项目的最高直接管理者。相对于建设单位来说，项目经理部是建设单位成果目标相对于建设单位来说，项目经理部是建设单位成果目标的直接责任者，是建设单位直接监督控制的对象。的直接责任者，是建设单位直接监督控制的对象。下一页返回上一页第二节第二节 建筑工程施工项目经理部建筑工程施工项目经理部 (二二)地位的确立地位的确立 确立项目经理部的地位，关键在于正确处理项目经理与项确立项目经理部的地位，关键在于正确处理项目经理与项目经理部之间的关系。施工项

29、目经理是施工项目经理部的一目经理部之间的关系。施工项目经理是施工项目经理部的一个成员，但由于其地位的特殊性，一般都把他同项目经理部个成员，但由于其地位的特殊性，一般都把他同项目经理部并列。并列。下一页返回上一页第二节第二节 建筑工程施工项目经理部建筑工程施工项目经理部三、项目经理三、项目经理 项目经理是项目经理部的灵魂和最高决策者，项目经理的项目经理是项目经理部的灵魂和最高决策者，项目经理的理念和经营管理水平直接影响着项目经理部的工作效率和业理念和经营管理水平直接影响着项目经理部的工作效率和业绩，所以企业应加强对项目经理的培养和管理。优秀的项目绩，所以企业应加强对项目经理的培养和管理。优秀的项

30、目经理是企业的一笔巨大财富。只有优秀睿智的项目经理领导经理是企业的一笔巨大财富。只有优秀睿智的项目经理领导的项目经理部，才是高效精干并具有创新开拓精神的施工项的项目经理部，才是高效精干并具有创新开拓精神的施工项目管理责任主体。优秀的项目经理部既是企业经济效益和社目管理责任主体。优秀的项目经理部既是企业经济效益和社会信誊的直接责任人，又是业主会信誊的直接责任人，又是业主(建设单位建设单位)对项目投资的最对项目投资的最基本保证。基本保证。下一页返回上一页第二节第二节 建筑工程施工项目经理部建筑工程施工项目经理部四、项目经理部的作用四、项目经理部的作用 项目经理部的地位和性质决定了它在施工企业中起着

31、举足项目经理部的地位和性质决定了它在施工企业中起着举足轻重的作用。项目经理部是施工项目管理的工作班子，置于轻重的作用。项目经理部是施工项目管理的工作班子，置于项目经理的领导之下。为了充分发挥项目经理部在项目管理项目经理的领导之下。为了充分发挥项目经理部在项目管理中的主体作用，必须重视项目经理部的机构设置，并设计好、中的主体作用，必须重视项目经理部的机构设置，并设计好、组建好、运转好项目经理部，从而发挥其应有的功能。组建好、运转好项目经理部，从而发挥其应有的功能。项目经理部的作用见项目经理部的作用见表表2一一7。下一页返回上一页第二节第二节 建筑工程施工项目经理部建筑工程施工项目经理部五、项目经

32、理部的设置五、项目经理部的设置 (一一)设置原则设置原则 (1)根据设计的项目组织形式设置项目经理部。项目组织形根据设计的项目组织形式设置项目经理部。项目组织形式不仅与企业对施工项目的管理方式有关，而且与企业对项式不仅与企业对施工项目的管理方式有关，而且与企业对项目经理部的授权有关。不同的组织形式对项目经理部的管理目经理部的授权有关。不同的组织形式对项目经理部的管理力量和管理职责提出了不同要求，同时也提供了不同的管理力量和管理职责提出了不同要求，同时也提供了不同的管理环境。环境。下一页返回上一页第二节第二节 建筑工程施工项目经理部建筑工程施工项目经理部 (2)应建立有益于项目经理部运转的工作制

33、度。应建立有益于项目经理部运转的工作制度。(3)项目经理部的人员配置应面向现场，满足现场的计划与项目经理部的人员配置应面向现场，满足现场的计划与调度、技术与质量、成本与核算、劳务与物资、安全与文明调度、技术与质量、成本与核算、劳务与物资、安全与文明施工的需要。而不应设置专管经营与咨询、研究与发展、政施工的需要。而不应设置专管经营与咨询、研究与发展、政工与人事等与项目施工关系较少的非生产性管理部门。工与人事等与项目施工关系较少的非生产性管理部门。(4)要根据施工项目的规模、复杂程度和专业特点设置项目要根据施工项目的规模、复杂程度和专业特点设置项目经理部。例如大型项目经理部可以设职能部、处经理部。

34、例如大型项目经理部可以设职能部、处;中型项目经中型项目经理部可以设处、科理部可以设处、科;小型项目经理部一般只需设职能人员即可。小型项目经理部一般只需设职能人员即可。如果项目的专业性强，可设置专业性强的职能部门，如水电如果项目的专业性强，可设置专业性强的职能部门，如水电处、安装处、打桩处等。处、安装处、打桩处等。下一页返回上一页第二节第二节 建筑工程施工项目经理部建筑工程施工项目经理部 (5)项目经理部是一个具有弹性的一次性管理组织，随着工项目经理部是一个具有弹性的一次性管理组织，随着工程项目的开工而组建，随着工程项目的竣工而解体，不应搞程项目的开工而组建，随着工程项目的竣工而解体，不应搞成一

35、个固定性组织。成一个固定性组织。(6)项目经理部不应有固定的作业队伍，而应根据施工的需项目经理部不应有固定的作业队伍，而应根据施工的需要，在企业的组织下，从劳务分包公司吸收人员并进行动态要，在企业的组织下，从劳务分包公司吸收人员并进行动态管理。管理。下一页返回上一页第二节第二节 建筑工程施工项目经理部建筑工程施工项目经理部 (二二)设置要求设置要求 (1项目经理部的设立应根据施工项目管理的实际需要进行。项目经理部的设立应根据施工项目管理的实际需要进行。(2)一般情况下，大、中型施工项目，承包人必须在施工现一般情况下，大、中型施工项目，承包人必须在施工现场设立项目经理部，而不能用其他组织方式代替

36、。在项目经场设立项目经理部，而不能用其他组织方式代替。在项目经理部内，应根据目标控制和主要管理的需要设立专业职能部理部内，应根据目标控制和主要管理的需要设立专业职能部门。小型施工项目，如果由企业法定代表人委托某个项目经门。小型施工项目，如果由企业法定代表人委托某个项目经理部兼管，也可以不单独设立项目经理部，但委托兼管应征理部兼管，也可以不单独设立项目经理部，但委托兼管应征得项目发包人的同意，并不得削弱兼管者的项目管理责任。得项目发包人的同意，并不得削弱兼管者的项目管理责任。(3)一般情况下，一个项目经理部不得同时兼管两个以上的一般情况下，一个项目经理部不得同时兼管两个以上的工程项目。工程项目。

37、下一页返回上一页第二节第二节 建筑工程施工项目经理部建筑工程施工项目经理部 (三三)设置步骤设置步骤 项目经理部的设置步骤如项目经理部的设置步骤如图图2-3所示。所示。(四四)设置结构设置结构 1.小型项目小型项目 对于小型项目来说，项目经理部一般要设置项目经理、专对于小型项目来说，项目经理部一般要设置项目经理、专业工程师业工程师(土建、安装、各专业设置等方面的技术人员土建、安装、各专业设置等方面的技术人员)、合、合同管理人员、成本管理人员、信息管理人员、库存管理人员、同管理人员、成本管理人员、信息管理人员、库存管理人员、计划人员等。计划人员等。下一页返回上一页第二节第二节 建筑工程施工项目经

38、理部建筑工程施工项目经理部 2.大型项目大型项目 对于大型的或特大型的项目，常常在项目经理下设置计划对于大型的或特大型的项目，常常在项目经理下设置计划部、技术部、合同部、财务部、供应部、办公室等。部、技术部、合同部、财务部、供应部、办公室等。(五五)设置规模设置规模 项目经理部一般按工程的规模大小设立。国家对项目经理项目经理部一般按工程的规模大小设立。国家对项目经理部的设置规模无具体规定，目前企业是根据推行施工项目管部的设置规模无具体规定，目前企业是根据推行施工项目管理的实践经验，按项目的使用性质和规模进行设置。理的实践经验，按项目的使用性质和规模进行设置。下一页返回上一页第二节第二节 建筑工

39、程施工项目经理部建筑工程施工项目经理部 可以单独设立项目经理部的工程有可以单独设立项目经理部的工程有:(1)公共建筑、工业建筑工程规模为公共建筑、工业建筑工程规模为5 000 m2以上的以上的;住宅建住宅建设小区工程规模在设小区工程规模在1万万m2以上的。以上的。(2)其他工程投资在其他工程投资在500万元以上的。万元以上的。根据工程规模的大小不同可设置不同级别的项目经理部。根据工程规模的大小不同可设置不同级别的项目经理部。项目经理部的参考等级见项目经理部的参考等级见表表2一一8。下一页返回上一页第二节第二节 建筑工程施工项目经理部建筑工程施工项目经理部六、项目经理部的运行六、项目经理部的运行

40、 (一一)工作内容工作内容 (1)项目经理部在项目经理领导下制定项目经理部在项目经理领导下制定“项目管理实施规划项目管理实施规划”及项目管理的各项规章制度。及项目管理的各项规章制度。(2)项目经理部对进入项目的资源和生产要素进行优化配置项目经理部对进入项目的资源和生产要素进行优化配置和动态管理。和动态管理。下一页返回上一页第二节第二节 建筑工程施工项目经理部建筑工程施工项目经理部 (3)项目经理部有效控制项目工期、质量、成本和安全等目项目经理部有效控制项目工期、质量、成本和安全等目标。标。(4)项目经理部协调企业内部、项目内部以及项目与外部各项目经理部协调企业内部、项目内部以及项目与外部各系统

41、之间的关系，增进项目有关各部门之间的沟通，提高工系统之间的关系，增进项目有关各部门之间的沟通，提高工作效率。作效率。(5)项目经理部对项目目标和管理行为进行分析、考核和评项目经理部对项目目标和管理行为进行分析、考核和评价，并对各类责任制度执行结果实施奖罚。价，并对各类责任制度执行结果实施奖罚。下一页返回上一页第二节第二节 建筑工程施工项目经理部建筑工程施工项目经理部 (二二)运行机制运行机制 (1)项目经理部的工作应按制度运行，项目经理应加强与下项目经理部的工作应按制度运行，项目经理应加强与下属的沟通。属的沟通。(2)项目经理部的运行应实行岗位责任制，明确各成员的责、项目经理部的运行应实行岗位

42、责任制，明确各成员的责、权、利，设立岗位考核指标。权、利，设立岗位考核指标。(3)项目经理应根据项目管理人员岗位责任制度对管理人员项目经理应根据项目管理人员岗位责任制度对管理人员的责任目标进行检查、考核和奖惩。的责任目标进行检查、考核和奖惩。下一页返回上一页第二节第二节 建筑工程施工项目经理部建筑工程施工项目经理部 (4)项目经理部应对作业队伍和分包人实行合同管理，并应项目经理部应对作业队伍和分包人实行合同管理，并应加强目标控制与工作协调。加强目标控制与工作协调。(5)项目经理是管理机制有效运行的核心，应做好协调工作，项目经理是管理机制有效运行的核心，应做好协调工作，并能够严格检查和考核责任目

43、标的实施状况，有效调动全员并能够严格检查和考核责任目标的实施状况，有效调动全员积极性。积极性。(6)项目经理应组织项目经理部成员认真学习项目的规章制项目经理应组织项目经理部成员认真学习项目的规章制度，及时检查执行情况和执行效果，同时应根据各方面的信度，及时检查执行情况和执行效果，同时应根据各方面的信息反馈对规章制度、管理方式等及时地进行改进和提高。息反馈对规章制度、管理方式等及时地进行改进和提高。下一页返回上一页第二节第二节 建筑工程施工项目经理部建筑工程施工项目经理部 (三三)动态管理动态管理 项目经理部的组织和人员构成不应一成不变，而应随项目项目经理部的组织和人员构成不应一成不变，而应随项

44、目的进展、变化以及管理需求的改变及时进行优化调整，从而的进展、变化以及管理需求的改变及时进行优化调整，从而使其适应项目管理新的需求，使得部门的设置始终与目标的使其适应项目管理新的需求，使得部门的设置始终与目标的实现相统一，这就是所谓的动态管理。实现相统一，这就是所谓的动态管理。项目经理部动态管理的决策者是项目经理，项目经理可根项目经理部动态管理的决策者是项目经理，项目经理可根据项目的实施情况及时调整经理部的构成，更换或任免项目据项目的实施情况及时调整经理部的构成，更换或任免项目经理部成员，甚至改变其工作职能，总的原则应确保项目经经理部成员，甚至改变其工作职能，总的原则应确保项目经理部运行的高效

45、化。理部运行的高效化。下一页返回上一页第二节第二节 建筑工程施工项目经理部建筑工程施工项目经理部七、项目经理部的解体七、项目经理部的解体 (一一)解体的条件解体的条件 项目经理部是一次性并具有弹性的现场生产组织机构，工项目经理部是一次性并具有弹性的现场生产组织机构，工程竣工后，项目经理部应及时解体，同时做好善后处理工作。程竣工后，项目经理部应及时解体，同时做好善后处理工作。项目经理部解体的条件有项目经理部解体的条件有:(1)工程项目已经竣工验收，已经验收单位确认并形成书面工程项目已经竣工验收，已经验收单位确认并形成书面材料。材料。下一页返回上一页第二节第二节 建筑工程施工项目经理部建筑工程施工

46、项目经理部 (2)与各分包单位已经结算完毕。与各分包单位已经结算完毕。(3)已协助组织管理层与发包人签订了已协助组织管理层与发包人签订了“工程质量保修书工程质量保修书”。(4)“项目管理目标责任书项目管理目标责任书”已经履行完成，经过审计合格。已经履行完成，经过审计合格。(5)项目经理部在解体之前应与组织职能部门和相关管理机项目经理部在解体之前应与组织职能部门和相关管理机构办妥各种交接手续。构办妥各种交接手续。(6)项目经理部在解体之前应做好现场清理工作。项目经理部在解体之前应做好现场清理工作。下一页返回上一页第二节第二节 建筑工程施工项目经理部建筑工程施工项目经理部 (二二)解体的必要性解体

47、的必要性 (1)有利于促进项目管理的发展和项目管理人才的职业化。有利于促进项目管理的发展和项目管理人才的职业化。项目经理部的解体，规范了项目管理活动，提高了项目管理项目经理部的解体，规范了项目管理活动，提高了项目管理效率，使得管理工作从无形到有形，管理绩效的表现由模糊效率，使得管理工作从无形到有形，管理绩效的表现由模糊变得更加清晰，从总体上促进了项目管理的发展。由于项目变得更加清晰，从总体上促进了项目管理的发展。由于项目经理部的一次性，使得管理人才改变了一贯制的工作性质和经理部的一次性，使得管理人才改变了一贯制的工作性质和工作方法，提高了其项目管理的全面性和适应性，有利于我工作方法，提高了其项

48、目管理的全面性和适应性，有利于我国项目管理人才逐渐向职业化方向发展。国项目管理人才逐渐向职业化方向发展。(2)有利于组织公平、公正地评价项目管理的实施效果。项有利于组织公平、公正地评价项目管理的实施效果。项目经理部如果不及时解体，组织就不能对项目管理水平进行目经理部如果不及时解体，组织就不能对项目管理水平进行单独评价。单独评价。下一页返回上一页第二节第二节 建筑工程施工项目经理部建筑工程施工项目经理部 (3)有利于打破传统的管理模式，改变传统的思想观念。传有利于打破传统的管理模式，改变传统的思想观念。传统的固定建制式管理模式在很大程度上体现了因人设岗，甚统的固定建制式管理模式在很大程度上体现了

49、因人设岗，甚至因人设事，从而使管理工作效率低、人浮于事。如果项目至因人设事，从而使管理工作效率低、人浮于事。如果项目经理部不及时解体就会形成固定式组织，使得项目管理工作经理部不及时解体就会形成固定式组织，使得项目管理工作失去活力，使经理部成员缺乏竞争意识，更谈不上进取，久失去活力，使经理部成员缺乏竞争意识，更谈不上进取，久而久之，其管理行为就逐渐背离了项目管理初衷。而久之，其管理行为就逐渐背离了项目管理初衷。(4)有利于适应不同类型项目对管理层的需求，从而便于项有利于适应不同类型项目对管理层的需求，从而便于项目管理层的重组和匹配。目管理层的重组和匹配。下一页返回上一页第二节第二节 建筑工程施工

50、项目经理部建筑工程施工项目经理部 (三三)解体后的效益评价与债权债务处理解体后的效益评价与债权债务处理 (1)项目经理部解体、善后工作结束后，项目经理离任重新项目经理部解体、善后工作结束后，项目经理离任重新投标或受聘前，必须按规定做到人走场清、账清、物清。投标或受聘前，必须按规定做到人走场清、账清、物清。(2)项目经理部的工程结算、价款回收及加工订货等债权债项目经理部的工程结算、价款回收及加工订货等债权债务处理，一般情况下由留守小组在三个月内完成。若三个月务处理，一般情况下由留守小组在三个月内完成。若三个月未能全部收回又未办理任何法定手续的，其差额作为项目经未能全部收回又未办理任何法定手续的，