[精选]线班组长培训资料35845.pptx

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1、生产一线组长训练生产一线组长训练1课程主要内容第一部分一线组长的作用与角色第二部分 车间人员管理的艺术第三部分班组日常管理实施第四部分 一线组长的提升与超越2不是做不到，不是做不到，只是暂时没找到方法只是暂时没找到方法!理念理念3 一只狮子带领一群绵羊的团队一只狮子带领一群绵羊的团队可以战胜一只绵羊带领一群狮子的可以战胜一只绵羊带领一群狮子的团队。团队。西点名言西点名言第一部分、一线组长的作用与认知第一部分、一线组长的作用与认知41、班组长的地位、班组长的地位管理层执执 行行 层层经营层52、工厂班组所处的环境、工厂班组所处的环境班组直接上司技术品质生管物控设备人力资源6 3 3、基层组长的职

2、责之一、基层组长的职责之一 1、按计划进行生产安排 负责生产进度的控制 2、负责产品的质量 提高和稳定产品的质量 3、通过有效组织生产各要素 提高生产效率 4、减少浪费和降低成本 负责成本的控制7 基层组长的职责之二基层组长的职责之二 5、防止工伤和重大安全事故发生 负责安全管理 6、负责员工考勤和生产纪律管理 协调、激励和指导一线员工 减少员工的流失率 提高一线员工的素质 7、通过现场人、机、料、法、环、能、信 的综合管理，维持一个优秀的现场管理85、组长的重要使命、组长的重要使命责任大、事务杂、人难管4、班组管理特点、班组管理特点 1、班组长是决策的执行者,并影响决策的实施,2、班组长是承

3、上启下的桥梁。3、班组长是生产的直接组织者和参加者。96、班组长使命完成靠管理、班组长使命完成靠管理,管理是什么管理是什么?有效运用（），通过他人完成工作，以达到企业的（）资源目标运用10 下表中列出了三类班组长及其班组的工作情况，下表中列出了三类班组长及其班组的工作情况，请你针对三个班组的工作情况分别对三个班组长进请你针对三个班组的工作情况分别对三个班组长进行评价。行评价。类 别工 作 现 场一 天 的 工 作 量你的评价作业人员班组长总人数作业人员平均量/人总产量全体人员平均量A10人班组长徒有虚名和作业人员一样10人1个10个1个B9人专职班组长1人10人1个9个0.9个C9人专职班组长

4、1人10人1.4个13个1.3个117、管理的目的就是达到、管理的目的就是达到1+12 的效果的效果12当一件工作需要经过多个环节，经历多个人之手时、当一件工作需要经过多个环节，经历多个人之手时、负责这件工作的人的主导意识就会特别重要。下图是负责这件工作的人的主导意识就会特别重要。下图是一个工作链条的图示。一个工作链条的图示。你你 8、管理的本质、管理的本质-主导主导13在工作任一环节上都有如下几种异常：在工作任一环节上都有如下几种异常：1、人不是机器、人不是机器 人不一定能说一就是一，说二就是二人不一定能说一就是一，说二就是二2、人会无意识地对工作打折：、人会无意识地对工作打折：惰性，忘记，

5、水平有限，异常出错惰性，忘记，水平有限，异常出错3、没有几家公司可以完全做到：、没有几家公司可以完全做到：令行禁止，说一不二令行禁止，说一不二141、我们以为、我们以为“对方对方”或别的某个人在负责跟踪，或别的某个人在负责跟踪，而实际上却根本没有人在跟踪。而实际上却根本没有人在跟踪。2、我们错误地以为、我们错误地以为“已经报告给上级主管，主已经报告给上级主管，主管应该去处理，于是接下来就是主管的事了管应该去处理，于是接下来就是主管的事了”3、错误地以为某个人有能力处理某件事，或者、错误地以为某个人有能力处理某件事，或者错误地以为他会按照正确的做法从公司的立场去处错误地以为他会按照正确的做法从公

6、司的立场去处理某件事。理某件事。放弃主导权的管理者放弃主导权的管理者15境界境界情形情形得分得分第一种境界第一种境界 自己不自己不 干，下属抢着干。干，下属抢着干。好好第二种境界第二种境界 自己干，下属跟着干。自己干，下属跟着干。过得去过得去第三种境界第三种境界 自己干，下属对着干。自己干，下属对着干。差差管理三境界管理三境界16对现场关注的制度对现场关注的制度6醉心醉心不能自拔不能自拔，全部价值所在，以此为大，全部价值所在，以此为大5用心用心不但神行兼备，更得潜移默化，所思不但神行兼备，更得潜移默化，所思所想均系之所想均系之4关心关心全力关注，心念所系，牵一动万全力关注，心念所系，牵一动万3

7、注意注意有所关注、瞳孔打开、精神尤在有所关注、瞳孔打开、精神尤在2似有所见似有所见目光略有开启、瞳孔似未关闭目光略有开启、瞳孔似未关闭1视而不见视而不见麻木不仁、目光呆滞、面无表情麻木不仁、目光呆滞、面无表情179 9、下属、下属对你的期望值对你的期望值1、奖罚分明，办事客观公正 2、关心和体贴员工 3、思路清晰和目标明确 4、能够及时指导和培训员工 5、能够准确地发布命令 6、员工能从你身上汲取到营养结合实践谈谈上司对你的期望结合实践谈谈上司对你的期望值18 10 10、典型的几、典型的几类班组长类班组长 1、专业技术型 2、官僚主义型 传声筒 3、自由散漫型 讲困难 4、劳动模范型 吃力不

8、讨好 5、哥们义气型 谈谈自己属于什么类型的？谈谈自己属于什么类型的？19第二部分：车间人员管理的艺术第二部分：车间人员管理的艺术201 1、下属的天职就是协助上司工作、下属的天职就是协助上司工作2 2、理解上司的立场、理解上司的立场3 3、服从上司的工作安排、服从上司的工作安排,支持上司的工作支持上司的工作4 4、随时向上司报告工作中遇到的困难，异常、随时向上司报告工作中遇到的困难，异常5 5、向上司提出自已的工作建议、向上司提出自已的工作建议6 6、向上司反馈各阶段的工作绩效结果、向上司反馈各阶段的工作绩效结果7 7、不当面顶撞上司、不当面顶撞上司8 8、不威胁、不谩骂上司、不威胁、不谩骂

9、上司1 1、班组长如何与上司相处？、班组长如何与上司相处？21接受命令的三个步骤接受命令的三个步骤 步骤1 立刻回答“是”/”好”，迅速走向主管步骤2 记下主管交办事项的重点步骤3 理解命令的内容和含义注意点1 不清楚的地方，询问清楚为止注意点2 复核，向主管确认命令的内容注意点3 要让主管把话说完后，再提出意见或疑问 22 2.班组长拥有的管理资源班组长拥有的管理资源A.班组长的职权 法定权；奖励权；惩罚权；B.班组长的影响力（信任 爱护 尊重）技术专长；个人魅力；管理风格；力服为下力服为下,才服为中才服为中,德服为上德服为上23员工良性关系的开端员工良性关系的开端-认识员工认识员工 同仁来

10、多久:他的专长:学历:工作中最擅长的項目:平常表現的特色:个性评断:目前需求是什么:生日哪一天?:家住哪里?多久回去一次?:有什么嗜好?喜欢什么运动?:喜欢吃什么菜或食物?:常交往的朋友?:家中排行老几?:薪资分配的状况?:24班组人际关系总原则1、德为源、尊为本、善于表达德为源、尊为本、善于表达2、没有不好的士兵，只有无能的将军、没有不好的士兵，只有无能的将军3、公平、公正、公开、公平、公正、公开25损害员工关系的杀手损害员工关系的杀手不公平、不公正、不公开的表现：不公平、不公正、不公开的表现：1)1)以自己的标准待人以自己的标准待人2 2）以直觉或有色眼镜看人）以直觉或有色眼镜看人3)3)

11、一棍子打死一棍子打死4 4）以权压制员工，不够宽容、理解）以权压制员工，不够宽容、理解5 5）情绪化、易冲动）情绪化、易冲动26公平：公平：同一标准衡量所有适用的人、事、物公正：公正：所用标准适合吗？标准是否兼顾了各方要求 标准是否由相关方参与 标准是否切实可行 是否带来好的结果或影响27公开公开1、公开规则2、公开信息3、公开结果以身作则以身作则283、如何处理好与间接主管的关系?1、尊重、建设性态度、尊重、建设性态度2、站在公司大局立场、不推诿、站在公司大局立场、不推诿3、控制好自己情绪、控制好自己情绪4、以公司规则与流程为沟通依据、以公司规则与流程为沟通依据5、与间接主管相关事项需及时向

12、其反馈、与间接主管相关事项需及时向其反馈6、涉及变动、异常事务需及时提报直接上司、涉及变动、异常事务需及时提报直接上司7、记得要求直接上司协助、记得要求直接上司协助294、班组长对下属讲话十忌1、我说不行就不行/让你怎样就怎样,啰嗦什么/谁是老大?2、你不服从，就别干了/两条腿的人多的是3、随时可以让你走人/我是主管,我会怕你4、不听罚你的款/到时候再找你算账/跟我斗,没你好日子过5、不关我事6、你怎么这么笨/一听就知道是撒谎7、最讨厌的就是你/早就不想要你了8、我也没办法9、老板都这样，天下乌鸦一般黑10、他们这些人怎么总是找我们的毛病305 5.如何处置与你唱对台戏的员工如何处置与你唱对台

13、戏的员工 与你唱对台戏的员工与你唱对台戏的员工 1.班组中的老油条 2.过去的竞争对手 3.过去的老同事或老师傅 4.夜郎自大或有特殊背景的员工 处置的方法如下：处置的方法如下：1.认真分析员工唱对台戏的原因，如若是自已不足，勇于改正。2.如果员工不习惯于自已的领导方式，想办法调离员 工。3.批评教育，努力在本组织内营造服从文化。4.对屡教不改者，让他离开，以避免影响整个组织的执 行力气氛。31王组长下属有10位组员，皆为有干劲的年轻人。但最近其中有1名叫曾有为，颇令人伤脑筋。曾进来公司已三年，其工作能力虽不差，但其态度行为确令人反感。例如，常为了琐事与人吵假，不遵守工作场所的规定，大声喧哗吵

14、闹，情绪不稳定，时常感情用事。王组长想尽办法要矫正他的态度，都枉然无效。讨论重点(1)曾有为为何有这样的态度和行为？(2)如果你是王组长，要如何处理？(3)要带领年轻部属(尤其是新新人类)，需要注意那些事项？案例分析案例分析32 如何批评性格暴躁的员工如何批评性格暴躁的员工 性格暴躁的员工否定性心理强，情绪不宜控制最适合于采取“渐进式”和“商讨式”的方式进行。批评技巧批评技巧:1.不要在愤怒时批评下属 2.不要当作第三者的面批评下属 3.不要在背后批评 4.不要比较和重复批评 5.不要使用污染人格的方式批评 6.先肯定后批评，防止一棒子打死33 如何处置总找借口搪塞的员工如何处置总找借口搪塞的

15、员工 借口多的员工的特点借口多的员工的特点:1.责任性差、怕吃苦 2.缺乏敬业精神和服从意识 处置方法处置方法：1.为其设置工作目标，对结果实施考核 2.与表现优秀员工共同完成工作任务 3.对其采取胡萝卜加大棒的政策 4.对其工作结果考虑采取计件制34 如何正确引导独生子女员工如何正确引导独生子女员工 独生子女员工的特点独生子女员工的特点:1.思想单纯，意志脆弱，争强好胜 2.文化素质较好，但适应性较差 3.自尊心强，依赖性大 引导独生子女员工的技巧引导独生子女员工的技巧：1.引导独生子女员工正确地看待自已，克服优越感。2.应严爱结合，注意把握照顾与迁就的尺度。3.鼓励参与班组集体活动，培养其

16、团队精神。4.放手让他们自已去组织一些活动，单独去完成某项工 作任务。35班组沟通班组沟通之沟通是什么之沟通是什么?1、关系的粘合剂将不同的个体聚集在一起。2、关系的润滑剂使人懂得尊重对方与相互信任，不仅了解自己的需要与愿望，更懂得换位思考与感同身受。3、关系的催化剂为了共同利益，协调合作，共同达到目标。36沟通不是什么?沟通口齿伶俐口齿伶俐沟通的目的:统一思想、协调行动有效沟通原则：瞎子摸象瞎子摸象换位思考37沟通障碍沟通障碍1、主观障碍 根据自己的兴趣、经验和态度，有选择地解释自己所看到的东西。2、投射障碍 将自己的爱好强加于到别人身上。3、晕轮效应障碍 根据某人的一种特征去推断其他特征。

17、一好百好，一坏全坏。38想表达的想表达的100%表达出的表达出的80%听到的听到的60%明白的明白的40%认同的认同的20%沟通信息的巨大流失沟通信息的巨大流失39倾听的艺术倾听的艺术聽倾听的四个层面倾听的四个层面1、听而不闻、听而不闻 有小孩有小孩2、假装聆听、假装聆听 结婚结婚3、择而听之、择而听之 热恋热恋4、积极聆听、积极聆听 初恋初恋 站在对方的角度，他为什么这么说呢？站在对方的角度，他为什么这么说呢？4010招提高倾听能力招提高倾听能力1.尊重说话者，专心一致且乐意倾听。2.将注意力集中在内容上，而非表达的方式。3.寻找重点或中心概念，而略过细节。4.避免受偏见影响，保持开放的心灵

18、。5.控制情绪，不让情绪阻断讯息传递。6.以积极的身体动作来鼓舞说话者。7.致力消除环境或行为造成的干扰。8.做笔记写下关键词句，以增强记忆。9.适时提出问题，帮助说话者清楚表达。10.组织所听到的，以重述方式确认。41沟通的效果7%文字38%声调55%肢体语言表达的关键要素表达的关键要素4243身体动作身体动作+面部表情面部表情感兴趣，认同感兴趣，认同不感兴趣，不同意不感兴趣，不同意身体动作身体动作+面部表情面部表情有疑问，不同意有疑问，不同意有疑问，思考中有疑问，思考中身体语言身体语言有有麻烦麻烦很苦恼很苦恼常见的反应姿势与含义表 含义手势开放/真诚摊开双手，更靠近，打开大衣钮扣：脱掉大衣

19、，放在椅子边上。评价抬着头，手碰到脸颊，身体前倾，手托下巴。冷淡无精打采，很少的眼睛接触，嘴唇松弛，视而不见，眼神不集中。拒绝两臂两腿交叉，身体后缩，环顾左右，触摸式揉鼻子。挫折紧握双手，揉颈背，在空中挥拳。紧张眯着眼睛，嘴唇曙动，嘴巴微微张开，来回走动，抖动手指，摆弄东西。防御身体僵硬，双臂双腿紧紧交叉，很少或没有眼睛接触，拳头紧握，嘴唇缩拢。自信自豪的、挺直的身姿，持续的眼睛接触，手伸直，双手合起抱着头放在头后，下巴抬起，含蓄地微笑。47案例分析:黄建平班长安排周立晚上加班，周立说我晚黄建平班长安排周立晚上加班，周立说我晚上不能加班。上不能加班。黄建平：为什么？周立：我眼睛不舒服黄建平：我

20、看你眼睛好好的，明明是不想加班周立：随你怎么想？黄建平：既然你不服从安排，就别做了周立：不做就不做有什么了不起48互动练习:1、试分析黄建平和周立冲突的原因？2、如果你是黄建平应该怎么做？3、黄建平和周立冲突如何解决？49海尔张瑞敏谈领导海尔张瑞敏谈领导1、员工的素质就是领导的素质;2、部属的素质低不是你的责任,但是不能够提升部属的素质,却是你的责任;3、只有落后的主管,没有落后的部属!50关于部属的教导关于部属的教导1、设备操作 2、作业安全 3、产品工艺 4、关键工序 5、现场6S新员工的上岗培训重点511 1）职务定期轮换：）职务定期轮换：定期调动：指以若干时间段为周期的工作场所（主要指

21、班或工段）的变动，主要以基层管理人员为对象进行；班内定期轮换：根据情况而进行班内职务变动，班内定期轮换的主要目的就是为了培养和训练多面手作业人员；岗位定期轮换：以24小时为单位的有计划的作业交替，能够避免作业人员长时间从事同一作业产生的疲劳如何培养员工如何培养员工?522）经常性地就一些问题询问部属:你认为怎样?让他们深入思考并学习发掘问题的能力给他们将创意具体实现的良好机会要点:可养成正确判断事物与决策的习惯531、放松员工的紧张心理2、告诉员工准备做什么？为什么？3、示范给员工看如何做4、请员工跟着做5、让员工独自做6、观察、改善、赞美3）OJT（在职培训）方法54 5.如何激励一线员工

22、A.激励的基本理论 1.马斯洛的需求层次理论 2.人性善、人性恶B.一线人员激励的原则 a.目标结合原则企业目标与个人目标相结合 b.物质奖励与精神奖励相结合原则 c.按需激励原则 d.民主公正原则 e.奖励与惩罚相结合原则55人要的到底是什么？人要的到底是什么？自我实现需要尊重需要归属需要安全需要生理需要56 赞美和表扬员工的技巧赞美和表扬员工的技巧人人都需要赞美，你我都不例外。人人都需要赞美，你我都不例外。亚伯拉罕.林肯一句赞美的话能当我十年的口粮。一句赞美的话能当我十年的口粮。马克.吐温1.赞美和表扬是一种不需要成本的激励方法。2.赞美和表扬员工遵循的原则 a.公开表扬 b.真诚表扬 c

23、.恰如其分 571.一般人天性都好逸恶劳；2.人都以自私的；2.不愿意承担责任；4.易于受骗和接受煽动。人是恶的人是恶的/还是善的还是善的?1.人们把工作看成像休息和娱乐一样快乐；2.人们经常采取合作的态度，并主动完成；3.人们在适当的情况下，会主动承担责任；4.大多数人都相当聪明,只是没有发挥出来58ABC分析法前因前因（背景事件）（背景事件）行为行为（表现）（表现）后果后果强化因素强化因素/惩罚因素惩罚因素ABC59前因有那些管理问题培训培训制度制度愿景愿景描绘描绘规范规范个人个人技能技能通知、通知、通告通告要求、要求、重申重申职责职责倡导倡导指令、指令、命令命令目标、目标、计划计划谈心谈

24、心60ABC分析法前因：存在于一个行为之前，为该行为的发生设置了舞台。前因：存在于一个行为之前，为该行为的发生设置了舞台。行为：一个人的所作所为。行为：一个人的所作所为。后果：所作所为后的结果。后果：所作所为后的结果。ABC分析适用于动机性问题。即某人了解正确行为，分析适用于动机性问题。即某人了解正确行为，能够表现出正确行为，但却不表现正确行为的各种情况。能够表现出正确行为，但却不表现正确行为的各种情况。61前因、后果对行为的影响前因前因 20%后果后果80%后果对行为的影响是前因对行为影响的后果对行为的影响是前因对行为影响的4倍倍62对前因的滥用对前因的滥用1、行为的前因只能产生短期效果，而

25、后果能产生长期的效果并且效果显著。2、在管理上，我们过多地以前因去使新行为出现。3、当人们没有按照我们所期望的那样做事时，我们会提出更多的前因。63后果后果1、后果对行为的影响是前因对行为影响的4倍2、仅仅希望（或主观意愿改变），行为是很难改变的3、好的领导者主要是通过管理后果对员工产生重大影响4、积极的后果将会使行为重复出现，消极后果会使行为不再出现64糟糕的员工是如何被主管“塑造”出来的、员工做了坏事，却没受到惩罚、无功受禄、员工做了好事却受到惩罚、对于好的行为视而不见65第三部分：班组日常管理第三部分：班组日常管理 的细节失误的细节失误100100的失败的失败 66 把一个简简单单的招式

26、练到了极致就成了威力无穷的绝招。摩托罗拉 保罗保罗.盖尔文盖尔文 不要总是抱怨机会没有垂青于你，只有注意工作中的细微之处，你就会发现机遇无处不在。杰克杰克.韦尔奇韦尔奇 67只有生产出顾客满意的产品或服务(附加价值)，才能使公司生存和发展，那么附加价值是在哪里实现的？现场：现场：实现（）的场所管理层必须高度关注现场与管理现场与管理68现场位于管理结构的顶层现场位于管理结构的底层顾客的满意顾客的要求和期望顾客的要求和期望顾客的满意 现 场 现 场管理阶层的控 制管理阶层的 支 援69“现场管理”的关系：1、“现场”与“管理”共同分享同等的重要性。2、“现场”通过提供产品或服务来满足顾客，而 “管

27、理”则是通过策略的设定和方针展开，以达 成在现场的目标。3、现场管理人员必须承担达成QCD的责任。70现场管理的范围现场管理的范围目标 管理要素人人机机料料法法环环信信测测1.生产力生产力P2.品质品质Q3.成本成本C4.交期交期D5.安全安全S6.士气士气M71建立改善观念建立改善观念改善 1、一种企业经营理念，用以持续不断地改进工作方法和人员的效率等。2、意指持续不断地改进。3、“改善”的步伐是一小步一小步、阶梯式的，但随着时间的演进，它会带来戏剧性的重大成果。72PDCA循环：计划执行查核处置SDCA循环：标准化标准化执行查核处置处置处置系指工作的标准化和稳系指工作的标准化和稳定化，标准

28、化因而与每定化，标准化因而与每个人的工作密不可分。个人的工作密不可分。73改进的SDCA与PDCA历程时 间改 进 A PC DA SA SC DA PC DC D74现场管理的现场管理的5项金科玉律项金科玉律1.当问题（异常）发生时，要先去现场当问题（异常）发生时，要先去现场2.检查现物（有关的物件）检查现物（有关的物件）3.当场采取暂行处置对策当场采取暂行处置对策4.发掘真正原因并将之排除发掘真正原因并将之排除5.标准化以防止再发生标准化以防止再发生75 车间日常管理车间日常管理:1.1.观念：日事日毕，日清日高观念：日事日毕，日清日高。2.2.班前早会的重要性班前早会的重要性：a.提高工

29、作的计划性与效率 b.有利于生产的落实和异常问题及时处置 c.利于提醒员工，防止问题重犯 d.促进工作沟通有利于营造良好团队761、流水线管理的特点：流水线管理的特点：工序多、岗位多、设备多和人员多 产品在不断地流动，混料的概率高 中间半成品和在制品种类繁多 效率很大程度取决于员工的熟练程度和员工心情。2、流水线管理要点：流水线管理要点：识别和确定瓶颈工序，实施和改善。2做好定置、区域规划、标识和6管理工作 3对不良品及时修复，防止混料 4做好换线的交接和确认工作 5努力培养员工的一专多能，做好现场纪律监督工作77 产能、效率及生产线的平衡产能、效率及生产线的平衡 产能：一定资源在某一固定时间

30、内的产量高低。产能的计算 .单台设备的产能节拍时间 .流水线的产能值就是瓶颈工序的产能 .整个车间的产能是由成品组装线的产能大小 来决定的。.整个工厂的产能大小是由关键工序或主导工 序决定。781人力负荷是否可以充分支持，不能的话，加班、是否可以解决。2机器设备是否准备好，其产能是否能达到预定产能，若人力或机器无法达到，发外包是否可以解决。3物料是否已到位，未到位是否完全有把握在规定的 时间到位。4工艺流程是否有问题，有问题能否在规定时间内 解决。生产排程需考虑的因素：生产排程需考虑的因素：79订单优先顺序原则订单优先顺序原则：处理 加工时间（天）到期日（天）A 3 5B 4 6C 2 7D

31、6 9E 1 2我们应该如何决定订单的优先次序呢?80第四部分：一线组长综合素质提升第四部分：一线组长综合素质提升81决心决心/认真认真绝大多数的问题，我们不是缺少方绝大多数的问题，我们不是缺少方法和技巧，而是缺少决心和认真。法和技巧，而是缺少决心和认真。什么叫做不简单什么叫做不简单?82时间管理之轻重缓急优先时间管理之轻重缓急优先重要性重要性紧急性紧急性1324重要紧急重要紧急不重要不紧急不重要不紧急紧急不重要紧急不重要重要不紧急重要不紧急8320/80 法则法则 最省力的企业成功与个人幸福法则最省力的企业成功与个人幸福法则在在因因和和果果、投投入入和和产产出出、努努力力和和收收获获之之间间，存存在在着着不不平平衡衡关关系系：80%的的收收获获来来自自20%的的努努力力，其其它它80%的的投投入入只只带带来来20%的产出的产出投入投入产出产出80%20%20%80%84每天进步一点点每天进步一点点1.11.11.11.1.31.01.01.01.0.=10.90.90.90.9.1/310次次85THE END謝謝大家合作!86演讲完毕，谢谢观看！