怎样提升现代管理者的执行力dgbs.pptx

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1、如何提升现代管理者的执行力如何提升现代管理者的执行力一、企业执行力导入一、企业执行力导入1 新经济、全球化部门主管执行力角色的新经济、全球化部门主管执行力角色的重新定位重新定位2 企业面临执行力问题的严峻挑战企业面临执行力问题的严峻挑战3 企业执行力的内涵企业执行力的内涵4 企业执行力的系统架构企业执行力的系统架构新经济、全球化部门主管执行力角色新经济、全球化部门主管执行力角色的重新定位的重新定位联想集团收购联想集团收购IBM个人电脑业务进军国际市个人电脑业务进军国际市场战略案例对企业执行力提出的严峻的挑战场战略案例对企业执行力提出的严峻的挑战沃尔玛靠执行力成功vv 今天企业战略走向同化，企业

2、成败决定因素就是执行力。今天企业战略走向同化，企业成败决定因素就是执行力。今天企业战略走向同化，企业成败决定因素就是执行力。今天企业战略走向同化，企业成败决定因素就是执行力。v 沃尔玛与凯马特战略一样，一个成为沃尔玛与凯马特战略一样，一个成为沃尔玛与凯马特战略一样，一个成为沃尔玛与凯马特战略一样，一个成为20032003年全球排行年全球排行年全球排行年全球排行 第一；另一个已经在做企业破产保护。原因是沃尔玛第一；另一个已经在做企业破产保护。原因是沃尔玛第一；另一个已经在做企业破产保护。原因是沃尔玛第一；另一个已经在做企业破产保护。原因是沃尔玛 有有有有“日落原则日落原则日落原则日落原则”与与与

3、与“三米微笑原则三米微笑原则三米微笑原则三米微笑原则”的执行力文化，有商的执行力文化，有商的执行力文化，有商的执行力文化，有商 用卫星、全球联网、最佳物流路线等高效企业执行力。用卫星、全球联网、最佳物流路线等高效企业执行力。用卫星、全球联网、最佳物流路线等高效企业执行力。用卫星、全球联网、最佳物流路线等高效企业执行力。从现代企业执行力系统架构，从现代企业执行力系统架构，看部门主管执行力角色的最新要求看部门主管执行力角色的最新要求 流流流流程程程程流流流流程程程程流流流流程程程程流流流流程程程程流流流流程程程程流流流流程程程程流流流流程程程程流流流流程程程程流流流流程程程程流流流流程程程程流流流

4、流程程程程流流流流程程程程领导力领导力领导力领导力 公司现状公司现状公司现状公司现状（今天）（今天）（今天）（今天）战略目标战略目标战略目标战略目标（3-53-5年）年）年）年）战略流程战略流程战略流程战略流程人员流程人员流程人员流程人员流程运营流程运营流程运营流程运营流程物流物流物流物流人流人流人流人流信息流信息流信息流信息流执行力执行力执行力执行力投入投入投入投入（人、财、物、（人、财、物、（人、财、物、（人、财、物、信息、时间）信息、时间）信息、时间）信息、时间）市场市场市场市场（用户）（用户）（用户）（用户）价值观价值观价值观价值观执行力文化执行力文化执行力文化执行力文化 行为规范行为

5、规范行为规范行为规范 公司战略目标公司战略目标公司战略目标公司战略目标战略流程战略流程战略流程战略流程人员流程人员流程人员流程人员流程运营流程运营流程运营流程运营流程公司业绩公司业绩公司业绩公司业绩执行力文化执行力文化执行力文化执行力文化高执行高执行高执行高执行力素质力素质力素质力素质员工员工员工员工队伍队伍队伍队伍管理层管理层管理层管理层执行力执行力执行力执行力角色角色角色角色定位定位定位定位高执行高执行高执行高执行力企业力企业力企业力企业文化文化文化文化v人流人流 物流物流 目标信息流目标信息流高执行力员高执行力员 工素质队伍工素质队伍管理者执行管理者执行 角色到位角色到位高执行力人高执行

6、力人 力资源管理力资源管理 操作平台操作平台高执行力学高执行力学 习型团队习型团队SMARTSMART计划方案计划方案运营执行计划与运营执行计划与运营清单运营清单运营执行监控运营执行监控绩效管理系统与绩效管理系统与制度管理系统制度管理系统组织结构与流程组织结构与流程管理优化管理优化KPIKPIKPI执行与执行力v执行力是一名词概念；一种综合素质能力的体现。执行力是一名词概念；一种综合素质能力的体现。执行力是一名词概念；一种综合素质能力的体现。执行力是一名词概念；一种综合素质能力的体现。v执行是一个动词概念；是将企业目标变为绩效的执行是一个动词概念；是将企业目标变为绩效的执行是一个动词概念；是将

7、企业目标变为绩效的执行是一个动词概念；是将企业目标变为绩效的行动过程。这一过程将包括：企业组织、运行行动过程。这一过程将包括：企业组织、运行行动过程。这一过程将包括：企业组织、运行行动过程。这一过程将包括：企业组织、运行 流程、团队协作、高素质的管理者与员工队伍、流程、团队协作、高素质的管理者与员工队伍、流程、团队协作、高素质的管理者与员工队伍、流程、团队协作、高素质的管理者与员工队伍、人的行为与人际关系等。人的行为与人际关系等。人的行为与人际关系等。人的行为与人际关系等。v高效的执行力才能去高效地执行企业战略。高效的执行力才能去高效地执行企业战略。高效的执行力才能去高效地执行企业战略。高效的

8、执行力才能去高效地执行企业战略。v高效的执行过程正是企业高执行力的具体体现。高效的执行过程正是企业高执行力的具体体现。高效的执行过程正是企业高执行力的具体体现。高效的执行过程正是企业高执行力的具体体现。执行力的内涵v执执执执行行行行力力力力不不不不是是是是简简简简单单单单的的的的战战战战术术术术，而而而而是是是是一一一一套套套套通通通通过过过过提提提提出出出出问问问问题题题题，分分分分析析析析问问问问题题题题采采采采取取取取行行行行动动动动方方方方式式式式，来来来来实实实实现现现现企企企企业业业业目目目目标标标标的的的的系系系系统统统统流程。流程。流程。流程。v执执执执行行行行力力力力是是是是

9、一一一一门门门门将将将将战战战战略略略略与与与与实实实实际际际际，人人人人员员员员与与与与流流流流程程程程相相相相结结结结合合合合，实现预定目标的学问。实现预定目标的学问。实现预定目标的学问。实现预定目标的学问。v执执执执行行行行力力力力是是是是将将将将企企企企业业业业经经经经营营营营管管管管理理理理三三三三个个个个主主主主要要要要流流流流程程程程：人人人人员员员员、战战战战略略略略、运运运运营营营营计计计计划划划划结结结结合合合合起起起起来来来来的的的的一一一一种种种种途途途途径径径径，将将将将企企企企业业业业战战战战略略略略转转转转化化化化为为为为企企企企业业业业运运运运营营营营实实实实践

10、践践践的的的的系系系系统统统统方方方方法法法法，执执执执行行行行力力力力是是是是一一一一整套行为和技术体系。整套行为和技术体系。整套行为和技术体系。整套行为和技术体系。企业战略与执行力 企业战略决定企业的方向，企业执行力是将企业战略决定企业的方向，企业执行力是将企业战略决定企业的方向，企业执行力是将企业战略决定企业的方向，企业执行力是将企业战略变为现实的能力。企业战略变为现实的能力。企业战略变为现实的能力。企业战略变为现实的能力。当一个企业刚成立或处于转型的时候，企业当一个企业刚成立或处于转型的时候，企业当一个企业刚成立或处于转型的时候，企业当一个企业刚成立或处于转型的时候，企业战略是关键因素

11、。战略是关键因素。战略是关键因素。战略是关键因素。当企业战略已经确定，则企业执行力是关键当企业战略已经确定，则企业执行力是关键当企业战略已经确定，则企业执行力是关键当企业战略已经确定，则企业执行力是关键因素了。因素了。因素了。因素了。在制定企业战略时，必须清晰地将自己的执在制定企业战略时，必须清晰地将自己的执在制定企业战略时，必须清晰地将自己的执在制定企业战略时，必须清晰地将自己的执行力作一估计，并设计好企业的执行力。行力作一估计，并设计好企业的执行力。行力作一估计，并设计好企业的执行力。行力作一估计，并设计好企业的执行力。企业三大层面的执行力v企业决策层的执行力企业决策层的执行力v企业管理层

12、的执行力企业管理层的执行力v企业操作层的执行力企业操作层的执行力二 企业面临“执行力”问题的严峻挑战v为为为为什什什什么么么么企企企企业业业业经经经经营营营营战战战战略略略略与与与与管管管管理理理理策策策策略略略略的的的的实实实实施施施施成成成成功功功功率率率率不不不不足足足足60%60%，在在在在企企企企业业业业战战战战略略略略与与与与现现现现实实实实之之之之间间间间有有有有道道道道鸿鸿鸿鸿沟沟沟沟，使使使使企企企企业业业业目目目目标标标标难难难难以以以以达达达达成成成成，这这这这道道道道鸿鸿鸿鸿沟沟沟沟就是企业的执行力。就是企业的执行力。就是企业的执行力。就是企业的执行力。v缺缺缺缺乏乏乏

13、乏执执执执行行行行力力力力是是是是今今今今天天天天企企企企业业业业管管管管理理理理最最最最大大大大的的的的黑黑黑黑洞洞洞洞。未未未未来来来来十十十十年年年年，我我我我们们们们面面面面临临临临的的的的挑挑挑挑战战战战就就就就是是是是企企企企业业业业的的的的执执执执行力。行力。行力。行力。部门主管执行力到哪里去了部门主管执行力到哪里去了（1）v对上级布置的工作不在乎，可能根本就没有往对上级布置的工作不在乎，可能根本就没有往对上级布置的工作不在乎，可能根本就没有往对上级布置的工作不在乎，可能根本就没有往下传下传下传下传v专管自己执行，对同级或下级反映的问题不留专管自己执行，对同级或下级反映的问题不留

14、专管自己执行，对同级或下级反映的问题不留专管自己执行，对同级或下级反映的问题不留意意意意v开会时经常议论和提出问题，有时也向上级提开会时经常议论和提出问题，有时也向上级提开会时经常议论和提出问题，有时也向上级提开会时经常议论和提出问题，有时也向上级提出问题，但不提出解决方法出问题，但不提出解决方法出问题，但不提出解决方法出问题，但不提出解决方法v过于依赖上级，对上级下达的目标，等待告知过于依赖上级，对上级下达的目标，等待告知过于依赖上级，对上级下达的目标，等待告知过于依赖上级，对上级下达的目标，等待告知如何去做如何去做如何去做如何去做v很多问题推托责任很多问题推托责任很多问题推托责任很多问题推

15、托责任v做事虎头蛇尾，没有形成闭环做事虎头蛇尾，没有形成闭环做事虎头蛇尾，没有形成闭环做事虎头蛇尾，没有形成闭环v工作效率低，完成速度太慢工作效率低，完成速度太慢工作效率低，完成速度太慢工作效率低，完成速度太慢部门主管执行力到哪里去了部门主管执行力到哪里去了（2）v一些管理者不喜欢做具体的事情一些管理者不喜欢做具体的事情一些管理者不喜欢做具体的事情一些管理者不喜欢做具体的事情v单位并没有实实在在的诱因来促使大家改进工单位并没有实实在在的诱因来促使大家改进工单位并没有实实在在的诱因来促使大家改进工单位并没有实实在在的诱因来促使大家改进工作效率，所以我们不愿意改进作效率，所以我们不愿意改进作效率，

16、所以我们不愿意改进作效率，所以我们不愿意改进v员工没有做计划、总结的习惯员工没有做计划、总结的习惯员工没有做计划、总结的习惯员工没有做计划、总结的习惯v向上级请示工作，总不能及时得到回复向上级请示工作，总不能及时得到回复向上级请示工作，总不能及时得到回复向上级请示工作，总不能及时得到回复v您对员工的能力（技能）不满意您对员工的能力（技能）不满意您对员工的能力（技能）不满意您对员工的能力（技能）不满意v单位制度比较健全，但执行的并不是很好单位制度比较健全，但执行的并不是很好单位制度比较健全，但执行的并不是很好单位制度比较健全，但执行的并不是很好v员工经常找理由员工经常找理由员工经常找理由员工经常

17、找理由v主管要做的事太多，无法直接指导下属主管要做的事太多，无法直接指导下属主管要做的事太多，无法直接指导下属主管要做的事太多，无法直接指导下属v布置工作总得不到下级对工作结果的汇报布置工作总得不到下级对工作结果的汇报布置工作总得不到下级对工作结果的汇报布置工作总得不到下级对工作结果的汇报部门主管执行力到哪里去了部门主管执行力到哪里去了（3）1.主次颠倒执行主次颠倒执行2.救火式执行救火式执行3.目标不清楚执行目标不清楚执行4.无计划执行无计划执行5.虎头蛇尾执行虎头蛇尾执行6.依赖上级执行依赖上级执行7.替部属执行替部属执行替部属执行替部属执行8.缺乏主观能动性执行缺乏主观能动性执行缺乏主观

18、能动性执行缺乏主观能动性执行9.不能追求卓越执行不能追求卓越执行不能追求卓越执行不能追求卓越执行10.不能创新执行不能创新执行不能创新执行不能创新执行11.信息不畅、数据不明信息不畅、数据不明信息不畅、数据不明信息不畅、数据不明执行执行执行执行12.推卸责任执行推卸责任执行推卸责任执行推卸责任执行部门主管执行力问题汇总部门主管执行力问题汇总1、战略流程、战略流程2、运营流程、运营流程3、人员流程、人员流程三、如何提升部门主管的执行力三、如何提升部门主管的执行力GEGE公司业务管理系统给我们的启示公司业务管理系统给我们的启示公司业务管理系统给我们的启示公司业务管理系统给我们的启示业务管理系统要求

19、管理者业务管理系统要求管理者业务管理系统要求管理者业务管理系统要求管理者vv一月递交执行的业务清单一月递交执行的业务清单一月递交执行的业务清单一月递交执行的业务清单,全面启动新一年战略事实计划全面启动新一年战略事实计划全面启动新一年战略事实计划全面启动新一年战略事实计划vv二月带领部署全面实施新战略目标二月带领部署全面实施新战略目标二月带领部署全面实施新战略目标二月带领部署全面实施新战略目标vv三月检查用户与市场的反映并检查资源是否全部到位三月检查用户与市场的反映并检查资源是否全部到位三月检查用户与市场的反映并检查资源是否全部到位三月检查用户与市场的反映并检查资源是否全部到位vv四月检查执行中

20、内部沟通是否畅通，资源支持是否到位用户反映四月检查执行中内部沟通是否畅通，资源支持是否到位用户反映四月检查执行中内部沟通是否畅通，资源支持是否到位用户反映四月检查执行中内部沟通是否畅通，资源支持是否到位用户反映如何，部署的责任性如何，部署的责任性如何，部署的责任性如何，部署的责任性vv五月五月五月五月 1 1 评估业绩评估业绩评估业绩评估业绩 2 2 人尽其才人尽其才人尽其才人尽其才?3?3 员工对目标的承诺员工对目标的承诺员工对目标的承诺员工对目标的承诺?4?4 实施奖实施奖实施奖实施奖惩惩惩惩 5 5 百分之十淘汰百分之十淘汰百分之十淘汰百分之十淘汰 vv六月总结经验，检查执行能力，总结客

21、户反映六月总结经验，检查执行能力，总结客户反映六月总结经验，检查执行能力，总结客户反映六月总结经验，检查执行能力，总结客户反映.坚决执行坚决执行管理者角色的第一定位管理者角色的第一定位 企业的执行力系统与执行力的三大流程企业的执行力系统与执行力的三大流程 管理者在执行中存在的角色偏差及原因管理者在执行中存在的角色偏差及原因 管理者如何在第二象限准确执行管理者如何在第二象限准确执行 学习柯维第学习柯维第4代时间管理，帮助管理者准确代时间管理，帮助管理者准确执行到位执行到位快速执行快速执行管理者角色的新挑战管理者角色的新挑战 管理者执行的特点管理者执行的特点 团队执行成为管理者快速执行的第一大要团

22、队执行成为管理者快速执行的第一大要 素素 如何建立高执行力的团队如何建立高执行力的团队直面问题直面问题对管理者角色的考验对管理者角色的考验 管理者的角色就是现场解决问题管理者的角色就是现场解决问题 管理者面对问题的特点及背景管理者面对问题的特点及背景 如何从点、线、面、直至创新解决执行中如何从点、线、面、直至创新解决执行中 的问题的问题高效执行高效执行管理者角色的重要内容管理者角色的重要内容 如何利用程序规章制度，不断优化流程高如何利用程序规章制度，不断优化流程高 效执行效执行 如何制定如何制定SMART准则的精益计划方案高准则的精益计划方案高 效执行效执行 如何建立有效的运营计划方案，日清日

23、如何建立有效的运营计划方案，日清日 毕、日清日高，高效执行毕、日清日高，高效执行 企业执行力效率不高现状分析企业执行力效率不高现状分析思维模式创新思维模式创新思维模式创新思维模式创新管理者执行力提升的思想础管理者执行力提升的思想础管理者执行力提升的思想础管理者执行力提升的思想础 何为创新思维，为何创新思维成为执行力何为创新思维，为何创新思维成为执行力 突破的关键突破的关键 思维模式创新必须克服七大学习智障思维模式创新必须克服七大学习智障 思维模式创新必须建立系统思维的十大基思维模式创新必须建立系统思维的十大基 膜膜 以思维模式创新为切入点提升执行力的工以思维模式创新为切入点提升执行力的工 具及

24、方法具及方法令行禁止，不折不扣，成为企业执行力令行禁止，不折不扣，成为企业执行力 文化重塑的焦点文化重塑的焦点 企业文化及企业文化建设的要点企业文化及企业文化建设的要点 如何重塑高执行力的企业文化如何重塑高执行力的企业文化 如何将如何将把信送给加西亚把信送给加西亚作为企业执行作为企业执行 力文化塑造的标本力文化塑造的标本1 部门主管部门主管“战略流程战略流程”中执行力的提升中执行力的提升v如何超越自我、挑战上级的目标如何超越自我、挑战上级的目标如何超越自我、挑战上级的目标如何超越自我、挑战上级的目标v确保公司决策层的关键绩效目标，上下保持高度一致确保公司决策层的关键绩效目标，上下保持高度一致确

25、保公司决策层的关键绩效目标，上下保持高度一致确保公司决策层的关键绩效目标，上下保持高度一致v公司第二象限的公司第二象限的公司第二象限的公司第二象限的KPIKPI目标信息流目标信息流目标信息流目标信息流 1.1.目标分解目标分解目标分解目标分解 、2.2.计划执行、都必须保持在第二象限。计划执行、都必须保持在第二象限。计划执行、都必须保持在第二象限。计划执行、都必须保持在第二象限。v确保执行计划及时滚动确保执行计划及时滚动确保执行计划及时滚动确保执行计划及时滚动 v惠普公司目标管理十六条原则给惠普公司目标管理十六条原则给惠普公司目标管理十六条原则给惠普公司目标管理十六条原则给我们的启示。我们的启

26、示。我们的启示。我们的启示。执行力文化执行力文化执行力文化执行力文化氛围氛围氛围氛围自我谈话自我谈话自我形象自我形象目标目标业绩业绩乏力区乏力区乏力区乏力区舒适区舒适区舒适区舒适区发展区发展区发展区发展区潜能区潜能区潜能区潜能区破坏区破坏区破坏区破坏区目标管理十六条准则是确保目标管理十六条准则是确保公司目标信息流上下一致的公司目标信息流上下一致的基本保证基本保证 战略流程必须提出企业创造价值的战战略流程必须提出企业创造价值的战 略目标略目标 创造价值是企业可持续的利润创造价值是企业可持续的利润 创造价值的目标应在第二象限创造价值的目标应在第二象限 创造价值是在用户身上体现创造价值是在用户身上体

27、现 创造价值的目标信息流应始终与市场保创造价值的目标信息流应始终与市场保 持零距离持零距离平衡记分卡是战略性目标平衡记分卡是战略性目标 管理工具管理工具企业创造价值企业创造价值财务绩效财务绩效财务绩效财务绩效客户价值客户价值客户价值客户价值内部运营内部运营内部运营内部运营学习、发展、学习、发展、学习、发展、学习、发展、创新创新创新创新平衡计分卡的战略平衡意义v股东目标与用户目标的平衡；股东目标与用户目标的平衡；股东目标与用户目标的平衡；股东目标与用户目标的平衡；v企业近期目标与长期目标的平衡；企业近期目标与长期目标的平衡；企业近期目标与长期目标的平衡；企业近期目标与长期目标的平衡；v过程目标与

28、结果目标的平衡；过程目标与结果目标的平衡；过程目标与结果目标的平衡；过程目标与结果目标的平衡；v硬管理目标与软管理目标的平衡；硬管理目标与软管理目标的平衡；硬管理目标与软管理目标的平衡；硬管理目标与软管理目标的平衡；v人员管理目标与业务管理目标的平衡；人员管理目标与业务管理目标的平衡；人员管理目标与业务管理目标的平衡；人员管理目标与业务管理目标的平衡；v常轨与创新管理之间的平衡；常轨与创新管理之间的平衡；常轨与创新管理之间的平衡；常轨与创新管理之间的平衡；公司年度目标公司年度目标部门目标部门目标岗位职责岗位职责个人年度目标个人年度目标个人年度目标个人年度目标任务书任务书任务书任务书任务目标任务

29、目标行为目标行为目标标准标准职务分析职务分析上级目标上级目标部属目标部属目标下级目标下级目标分解（职责）分解（职责）分解（职责）分解（职责）分解（职责）分解（职责）分解（职责）分解（职责）具体步骤具体步骤具体步骤具体步骤具体步骤具体步骤具体步骤具体步骤将目标变为有效的将目标变为有效的SMART计划计划 方案方案将计划方案变为高效的运营执行将计划方案变为高效的运营执行 计划计划 运用目标管理SMART准则制定有效可行的计划方案 Specific（明确的）；（明确的）；Measurable（可测量的）；（可测量的）；Action-oriented（行动导向的）；（行动导向的）；Realistic（

30、务实的）；（务实的）；Time-related（有时间表的）。（有时间表的）。目标目标计划涉及到的计划涉及到的12大因素大因素1.资源（设施、机器资源（设施、机器资源（设施、机器资源（设施、机器设备、原料、资金、设备、原料、资金、设备、原料、资金、设备、原料、资金、信息、人员）信息、人员）信息、人员）信息、人员）2.方法、过程、程序方法、过程、程序方法、过程、程序方法、过程、程序3.所执行的任务所执行的任务所执行的任务所执行的任务4.步骤步骤步骤步骤5.责任人责任人责任人责任人6.地点地点地点地点7.期限、时间、进度期限、时间、进度期限、时间、进度期限、时间、进度表表表表8.监控点（关键点）监

31、控点（关键点）监控点（关键点）监控点（关键点）9.标准标准标准标准10.各行动步骤可能遇各行动步骤可能遇各行动步骤可能遇各行动步骤可能遇到的问题到的问题到的问题到的问题11.合作、协作伙伴合作、协作伙伴合作、协作伙伴合作、协作伙伴12.编制支持计划、预编制支持计划、预编制支持计划、预编制支持计划、预算计划算计划算计划算计划高执行力目标管理的特征1 1）战略目标明确推行目标责任书。）战略目标明确推行目标责任书。）战略目标明确推行目标责任书。）战略目标明确推行目标责任书。2 2）运用平衡计分将公司战略与员工目标紧密）运用平衡计分将公司战略与员工目标紧密）运用平衡计分将公司战略与员工目标紧密）运用平

32、衡计分将公司战略与员工目标紧密结合在一起。结合在一起。结合在一起。结合在一起。3 3）步调一致、达成共识。）步调一致、达成共识。）步调一致、达成共识。）步调一致、达成共识。4 4）计划滚动能与市场保持零距离。）计划滚动能与市场保持零距离。）计划滚动能与市场保持零距离。）计划滚动能与市场保持零距离。5 5）团队协作。）团队协作。）团队协作。）团队协作。6 6）迅速解决问题。）迅速解决问题。）迅速解决问题。）迅速解决问题。7 7）奖励高绩效、高潜力员工。）奖励高绩效、高潜力员工。）奖励高绩效、高潜力员工。）奖励高绩效、高潜力员工。管理者在计划执行中应抓的七项工作1)有效促进部属行为进行。有效促进部

33、属行为进行。有效促进部属行为进行。有效促进部属行为进行。2)定期检查部属完成情况，确保关键目标的实现。定期检查部属完成情况，确保关键目标的实现。定期检查部属完成情况，确保关键目标的实现。定期检查部属完成情况，确保关键目标的实现。3)不断给予部属业绩反馈和征求反馈。不断给予部属业绩反馈和征求反馈。不断给予部属业绩反馈和征求反馈。不断给予部属业绩反馈和征求反馈。4)支持、培训部属，做一个好教练。支持、培训部属，做一个好教练。支持、培训部属，做一个好教练。支持、培训部属，做一个好教练。5)确认奖励部属的贡献，创造充满成就感的工作确认奖励部属的贡献，创造充满成就感的工作确认奖励部属的贡献，创造充满成就

34、感的工作确认奖励部属的贡献，创造充满成就感的工作环境。环境。环境。环境。6)以身作则作出表率。以身作则作出表率。以身作则作出表率。以身作则作出表率。7)做好年终总提出新一年发展目标。做好年终总提出新一年发展目标。做好年终总提出新一年发展目标。做好年终总提出新一年发展目标。2 部门主管部门主管“运营流程运营流程”执行力提升执行力提升 绩效管理系统与流程制度管理系统绩效管理系统与流程制度管理系统 企业运营流程再造企业运营流程再造 粗放管理到精细管理粗放管理到精细管理 运营标准的制定运营标准的制定 运营执行计划运营执行计划运营举措与运营清单运营举措与运营清单 经理人的运营控制与运营辅导经理人的运营控

35、制与运营辅导 运营中的运营中的 职务授权与任务授权职务授权与任务授权公司目标公司目标部门目标部门目标岗位职责岗位职责个人目标个人目标个人目标个人目标任务书任务书任务书任务书任务任务任务任务目标目标目标目标行为行为行为行为目标目标目标目标职务分析职务分析职务分析职务分析绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理系统系统系统系统制度管理制度管理制度管理制度管理系统系统系统系统绩效绩效绩效绩效评估评估评估评估发展系统发展系统发展系统发展系统奖酬系统奖酬系统奖酬系统奖酬系统组织、流程组织、流程辅导辅导监控监控运营流程运营流程建立高执行力的绩效管理系统确立目标确立目标确立目标确立目标在职辅导在职辅导在职辅导在职辅

36、导年终评估年终评估年终评估年终评估发展计划发展计划发展计划发展计划 高执行力绩效管理系统给我们的启高执行力绩效管理系统给我们的启示。示。绩效管理的三大环节绩效管理的三大环节1、绩效跟踪、绩效跟踪2、绩效反馈、绩效反馈3、绩效辅导、绩效辅导绩效管理系统的目标v确保每位部属有年度的工作计划。确保每位部属有年度的工作计划。确保每位部属有年度的工作计划。确保每位部属有年度的工作计划。v上下级之间在绩效管理系统中是一种伙伴关系。上下级之间在绩效管理系统中是一种伙伴关系。上下级之间在绩效管理系统中是一种伙伴关系。上下级之间在绩效管理系统中是一种伙伴关系。v管理者应对部属进行负责的、有计划的辅导与管理者应对

37、部属进行负责的、有计划的辅导与管理者应对部属进行负责的、有计划的辅导与管理者应对部属进行负责的、有计划的辅导与教练工作。教练工作。教练工作。教练工作。v每年至少进行一次正式的绩效评估工作。每年至少进行一次正式的绩效评估工作。每年至少进行一次正式的绩效评估工作。每年至少进行一次正式的绩效评估工作。高执行力绩效管理系统的关键点 年终评估 v二大系统（薪酬系统，发展系统）；二大系统（薪酬系统，发展系统）；二大系统（薪酬系统，发展系统）；二大系统（薪酬系统，发展系统）；v二个结合（上级评估，自我评估）；二个结合（上级评估，自我评估）；二个结合（上级评估，自我评估）；二个结合（上级评估，自我评估）；v评

38、估面谈；评估面谈；评估面谈；评估面谈；v绩效伙伴、双向沟通、达成共识。绩效伙伴、双向沟通、达成共识。绩效伙伴、双向沟通、达成共识。绩效伙伴、双向沟通、达成共识。绩效管理案例绩效管理案例 员工和主管以合作伙伴的形式就下列问题员工和主管以合作伙伴的形式就下列问题员工和主管以合作伙伴的形式就下列问题员工和主管以合作伙伴的形式就下列问题达成一致：达成一致：达成一致：达成一致：v员工应该完成的工作员工应该完成的工作员工应该完成的工作员工应该完成的工作v员工所做的工作如何为组织的目标实现做贡献员工所做的工作如何为组织的目标实现做贡献员工所做的工作如何为组织的目标实现做贡献员工所做的工作如何为组织的目标实现

39、做贡献v用具体的内容描述怎样才算把工作做好了用具体的内容描述怎样才算把工作做好了用具体的内容描述怎样才算把工作做好了用具体的内容描述怎样才算把工作做好了v员工和主管怎样才能共同努力帮助员工改进绩员工和主管怎样才能共同努力帮助员工改进绩员工和主管怎样才能共同努力帮助员工改进绩员工和主管怎样才能共同努力帮助员工改进绩效效效效v如何衡量绩效如何衡量绩效如何衡量绩效如何衡量绩效v确定影响绩效的障碍并将其克服确定影响绩效的障碍并将其克服确定影响绩效的障碍并将其克服确定影响绩效的障碍并将其克服绩效管理案例绩效管理案例1、绩效计划、绩效计划在这个部分里，主管与员工就下列问题达成一致：在这个部分里，主管与员工

40、就下列问题达成一致：在这个部分里，主管与员工就下列问题达成一致：在这个部分里，主管与员工就下列问题达成一致：v员工应该做什么？员工应该做什么？员工应该做什么？员工应该做什么？v工作应该做多好？工作应该做多好？工作应该做多好？工作应该做多好？v为什么要做该项工作？为什么要做该项工作？为什么要做该项工作？为什么要做该项工作？v什么时候要做该项工作？什么时候要做该项工作？什么时候要做该项工作？什么时候要做该项工作？v其他相关的问题：环境、能力、职业前途、培其他相关的问题：环境、能力、职业前途、培其他相关的问题：环境、能力、职业前途、培其他相关的问题：环境、能力、职业前途、培训等等。训等等。训等等。训

41、等等。绩效管理案例绩效管理案例2、事实的收集、观察和纪录、事实的收集、观察和纪录v 收集与绩效有关的信息收集与绩效有关的信息v记录好的以及不好的行为记录好的以及不好的行为绩效管理案例绩效管理案例3、持续不断的绩效沟通、持续不断的绩效沟通v沟通是一个双向的过程，目的是追踪绩效的进沟通是一个双向的过程，目的是追踪绩效的进沟通是一个双向的过程，目的是追踪绩效的进沟通是一个双向的过程，目的是追踪绩效的进展，确定障碍，为双方提供所需信息。展，确定障碍，为双方提供所需信息。展，确定障碍，为双方提供所需信息。展，确定障碍，为双方提供所需信息。v防止问题的出现或及时解决问题（前瞻性）防止问题的出现或及时解决问

42、题（前瞻性）防止问题的出现或及时解决问题（前瞻性）防止问题的出现或及时解决问题（前瞻性）v定期或非定期，正式或非正式，就某一问题专定期或非定期，正式或非正式，就某一问题专定期或非定期，正式或非正式，就某一问题专定期或非定期，正式或非正式，就某一问题专门对话。在这个过程中也要形成必要的文字记门对话。在这个过程中也要形成必要的文字记门对话。在这个过程中也要形成必要的文字记门对话。在这个过程中也要形成必要的文字记录。录。录。录。绩效管理案例绩效管理案例4、绩效评估会议、绩效评估会议所有的主管会集在一起进行全年的绩效评估所有的主管会集在一起进行全年的绩效评估所有的主管会集在一起进行全年的绩效评估所有的

43、主管会集在一起进行全年的绩效评估v做好准备工作（员工自我评估）做好准备工作（员工自我评估）做好准备工作（员工自我评估）做好准备工作（员工自我评估）v对员工的绩效达成共识对员工的绩效达成共识对员工的绩效达成共识对员工的绩效达成共识v评出绩效的级别评出绩效的级别评出绩效的级别评出绩效的级别v不仅是评估员工，而且是解决问题的机会不仅是评估员工，而且是解决问题的机会不仅是评估员工，而且是解决问题的机会不仅是评估员工，而且是解决问题的机会如何实现有效的运营管理如何实现有效的运营管理v建立面向最终用户的运营机制建立面向最终用户的运营机制建立面向最终用户的运营机制建立面向最终用户的运营机制v建立以流程为中心

44、的运营管理建立以流程为中心的运营管理建立以流程为中心的运营管理建立以流程为中心的运营管理v拆掉企业内外两堵墙，建立市场竞争压力的传拆掉企业内外两堵墙，建立市场竞争压力的传拆掉企业内外两堵墙，建立市场竞争压力的传拆掉企业内外两堵墙，建立市场竞争压力的传导机制导机制导机制导机制v订单信息流订单信息流订单信息流订单信息流物流资金流物流资金流物流资金流物流资金流v明确关键业务流程的责任者明确关键业务流程的责任者明确关键业务流程的责任者明确关键业务流程的责任者v实现流程与部门完美结合，共同参与实现流程与部门完美结合，共同参与实现流程与部门完美结合，共同参与实现流程与部门完美结合，共同参与v无边界的组织文

45、化无边界的组织文化无边界的组织文化无边界的组织文化高执行力企业组织结构设计 随着企业规模不断扩大，人员工作量增大，则随着企业规模不断扩大，人员工作量增大，则随着企业规模不断扩大，人员工作量增大，则随着企业规模不断扩大，人员工作量增大，则要解决企业内部的分工协作。人与工作的配合；工要解决企业内部的分工协作。人与工作的配合；工要解决企业内部的分工协作。人与工作的配合；工要解决企业内部的分工协作。人与工作的配合；工作与工作的配合；人与人的配合；人与物的配合问作与工作的配合；人与人的配合；人与物的配合问作与工作的配合；人与人的配合；人与物的配合问作与工作的配合；人与人的配合；人与物的配合问题，这就需要

46、设计一个有效的组织，把企业划分为题，这就需要设计一个有效的组织，把企业划分为题，这就需要设计一个有效的组织，把企业划分为题，这就需要设计一个有效的组织，把企业划分为若干部门、若干岗位。每个部门、岗位均有其使命。若干部门、若干岗位。每个部门、岗位均有其使命。若干部门、若干岗位。每个部门、岗位均有其使命。若干部门、若干岗位。每个部门、岗位均有其使命。静态的组织静态的组织静态的组织静态的组织组织架构。组织架构。组织架构。组织架构。动态的组织动态的组织动态的组织动态的组织组织的活动过程，人财物信息组织的活动过程，人财物信息组织的活动过程，人财物信息组织的活动过程，人财物信息时间进行合理、有效的配合过程

47、。时间进行合理、有效的配合过程。时间进行合理、有效的配合过程。时间进行合理、有效的配合过程。什么是流程？什么是流程？v将输入转化为输出的一系列活动或工作将输入转化为输出的一系列活动或工作称为流程。每个企业都有很多核心业务称为流程。每个企业都有很多核心业务流程与一系列支持业务流程。一个流程流程与一系列支持业务流程。一个流程的输出可能就是另一个流程的输入。的输出可能就是另一个流程的输入。v企业要创造价值就必须是一个高效的投企业要创造价值就必须是一个高效的投入入产出系统，而该系统的产出不在产出系统，而该系统的产出不在企业自身，而在用户身上。企业自身，而在用户身上。企业运营流程框图投入投入投入投入营运

48、流程营运流程营运流程营运流程研发研发研发研发 制造制造制造制造营销营销营销营销 服务服务服务服务管理支持流程管理支持流程管理支持流程管理支持流程vv人力资源管理流程人力资源管理流程人力资源管理流程人力资源管理流程vv财务管理流程财务管理流程财务管理流程财务管理流程vv物流管理流程物流管理流程物流管理流程物流管理流程vv信息管理流程信息管理流程信息管理流程信息管理流程vv行政管理流程行政管理流程行政管理流程行政管理流程产出产出产出产出用户用户用户用户中国企业的粗放管理特征中国企业的粗放管理特征1.差不多管理差不多管理2.突击式管理突击式管理3.表面化管理表面化管理4.注重形式管理注重形式管理5.

49、凭感觉管理凭感觉管理精细管理特征精细管理特征v建立高效的关键业务流程建立高效的关键业务流程v强调管理的数量化、精确化强调管理的数量化、精确化v强调流程的不断完善强调流程的不断完善v数字化数字化v突出精细管理的运营管理突出精细管理的运营管理v 运营过程内部管理控制系统运营过程内部管理控制系统 运营控制的依据运营控制的依据 任务目标与行为目标标准的制定任务目标与行为目标标准的制定 数量数量 质量质量 时间时间 费用费用职务分析与职责、职权与责任v职责：指某岗位完成的工作。职责：指某岗位完成的工作。职责：指某岗位完成的工作。职责：指某岗位完成的工作。v职权：伴随职责的委派，还应赋予相应的职权。职权：

50、伴随职责的委派，还应赋予相应的职权。职权：伴随职责的委派，还应赋予相应的职权。职权：伴随职责的委派，还应赋予相应的职权。包括用人、财、物的权力及范围等，应按公司包括用人、财、物的权力及范围等，应按公司包括用人、财、物的权力及范围等，应按公司包括用人、财、物的权力及范围等，应按公司的政策制度流程合理使用权利。的政策制度流程合理使用权利。的政策制度流程合理使用权利。的政策制度流程合理使用权利。v责任：指对委派工作的结果所应承担的责任。责任：指对委派工作的结果所应承担的责任。责任：指对委派工作的结果所应承担的责任。责任：指对委派工作的结果所应承担的责任。也可将其理解为一种态度，组织中的指挥链。也可将